Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  New Public Management  3

2.1.  Definition  3

2.2.  Strategische Ziele des New Public Management  4

2.2.1.  Kundenorientierung  4

2.2.2.  Leistungs-/Wirkungsorientierung  4

2.2.3.  Qualitätsorientierung.  4

2.2.4.  Wettbewerbsorientierung.  4

3.  Wettbewerb.  5

3.1.  Marktliche Wettbewerb  5

3.2.  Quasi-marktliche Wettbewerb  5

3.3.  Nicht-marktliche Wettbewerb  5

3.3.1.  Interne Leistungsverrechnung  6

3.3.2.  Benchmarking.  6

3.3.3.  Leistungsvergleich und Preiswettbewerb.  6

4.  European Public Sector Award  7

5.  E-Government.  8

6.  Fallbeispiel „Die österreichische E-Card als Bürgerkarte“  8

6.1.  Einleitung  8

6.2.  Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger  8

6.3.  E-Card  9

6.3.1.  Rechtliche Grundlagen  9

6.3.2.  Schlüssel zum Gesundheitssystem  9

6.3.3.  Daten auf der E-Card.  9

6.3.4.  Funktionsweise  10

6.4.  Bürgerkarte für die BürgerInnen  10

6.5.  Nutzen für die BürgerInnen  11

6.6.  Anwendungsbeispiele für BürgerInnen  11

6.6.1.  Finanz Online.  11

6.6.2.  Elektronische Sozialversicherung  11

6.6.3.  Elektronische Zustellung.  11

6.6.4.  Studienbeihilfe  12

6.6.5.  Anwendungen bei Gebietskörperschaften  12

6.7.  Kritische Aspekte  12

7.  Fazit  13

Literaturverzeichnis   16

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1. Einleitung

„Weniger Bürokratie“, „Effizientere und bürgerfreundlichere Verwaltungen“, Weniger Personal und mehr Leistung“ sind nur einige Zwischenrufe der Bevölkerung. Die öffentliche Verwaltung trifft in der heutigen Zeit auf eine dynamische Umwelt, die eine immer schnellere Anpassungsfähigkeit verlangt. Der Wertewandel hat dazu

beigetragen, dass sich die Leistungserwartung der BürgerInnen deutlich veränderte. Einerseits wird ein qualitativeres und besseres Service verlangt, andererseits wird eine Steuer- und Gebührenbelastung von den BürgerInnen nicht akzeptiert. Eine Verwaltungsreform war unumgänglich und eines davon, New Public Management, hat sich etabliert. Eines der Grundprämissen dieser Reform ist der Wettbewerb, der zu mehr Effizienz und Effektivität führen soll. Je höher die interne und allokative Effizienz der Leistungserhöhung ist, umso größer wird der Konkurrenzdruck. Die folgende Arbeit beschäftigt sich kurz mit dieser Reform und vor allem mit dem Punkt Wettbewerb. Danach wird einer der bedeutendsten Preise im europäischen Raum vorgestellt und als Fallbeispiel ein Projekt, das bei diesem Wettbewerb teilnahm. Das Projekt „Die österreichische E-Card als Bürgerkarte“ wurde vom Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger eingereicht. In dieser Seminararbeit wird das Projekt vorgestellt und dargestellt, in welchen Bereichen die Überschneidung mit New Public Management erfolgte.

2. New Public Management

2.1. Definition

New Public Management ist eine Reform, die sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung beschäftigt. ¹ Dabei ist der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung charakteristisch. „Public Management zieht auf die Steuerung des internen Verwaltungsbereiches, resultierend aus der Mikroökonomisierung des öffentlichen Sektors, allerdings unter ausdrücklicher Einbeziehung der Einbindung in das Gesamtgefüge von Politik und Verwaltungsumfeld ab.“ 2

¹ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 5.

² Budäus (1995), 47.

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2.2. Strategische Ziele des New Public Management

2.2.1. Kundenorientierung

Die öffentliche Verwaltung soll sich vermehrt nach den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden ausrichten. ³ Diese können aber nicht wie in der Privatwirtschaft alles bekommen, denn in der Verwaltung muss die Rechtsstaatlichkeit und Rechtsverbindlichkeit eingehalten werden. Um Unklarheiten auszuräumen soll die Verwaltungsführung mit den MitarbeiterInnen definieren, welches Verständnis der Kundenorientierung in ihrem Umfeld angebracht und erwünscht ist.

2.2.2. Leistungs-/Wirkungsorientierung

Wirtschaftet ein Amt effektiv und effizient, kann es im nächsten Haushaltsjahr zu einer geringeren Mittelzuweisung kommen. ⁴ Die Überlegung des NPM ist von der Inputorientierung hin zur Ergebnisorientierung zu steuern. Im Mittelpunkt der Bewertung von Verwaltungshandeln sollen nun mehr die erbrachten Leistungen und die durch Leistungen erreichten Wirkung stehen. Staatliche Aufgaben sind erst dann erfüllt, wenn die erwünschte Wirkung eingetreten ist. Wirkungen sind aber schwer messbar, weil diese erst langfristig nachweisbar sind.

2.2.3. Qualitätsorientierung

Die internen Abläufe und Strukturen müssen modernisiert werden. ⁵ Aus der Kundenorientierung des New Public Managements ergibt sich die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements. Nicht nur wie eine Leitung erbracht wurde, sondern auch welchen Nutzen der Kunde daraus erhalten kann.

2.2.4. Wettbewerbsorientierung

Verwaltungseinheiten sollen nicht mehr mittels Normen und Einzelweisungen gesteuert werden, sondern global mittels Normen und Ergebnissen. ⁶ Um effektives und effizientes Verwaltungshandeln erreichen zu können, werden

Verwaltungseinheiten unter Wettbewerbsdruck gesetzt. Durch die Einführung von Wettbewerb und marktähnlichen Strukturen werden die Bedürfnisse nicht an die eigene Organisation, sondern an die der Kundinnen und Kunden angepasst. 7

³ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 67.

⁴ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 71f.

⁵ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 77.

⁶ Vgl. Machura (2005), 64.

⁷ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 81ff.

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Instrumente, wie Kosten-Leistungsvergleiche mit Privaten sollen eine wettbewerbsähnliche Situation simulieren und die Effektivität weiter steigern. ⁸ Zusätzlich sieht das New Public Management die Privatisierung vor, um in der Form des Privatrechtes seine Dienstleistungen am Markt anbieten zu können. Folgende drei Formen von Wettbewerb sieht die öffentliche Verwaltung vor:

3. Wettbewerb

3.1. Marktliche Wettbewerb

Mittels öffentlicher Ausschreibung sollen kompetente Geschäftspartner gefunden werden, um die Leistung direkt an die Kundinnen und Kunden zu erbringen. ⁹ Entweder konkurrieren nur private Anbieter oder öffentliche und private Anbieter. Eine andere Möglichkeit bietet Contracting Out. Im Anschluss an eine Ausschreibung ergeht der Zuschlag an Dritte, die keine Einheiten der öffentlichen Verwaltung sind. Durch diese Auslagerung soll eine billigere und qualitativ bessere Bereitstellung der Leistungen erzeugt werden. Die Abgrenzung zu Contracting Out besteht darin, dass die Verwaltungen Leistungen zum eigenen Gebrauch beschaffen. Die Leistungen werden direkt und ohne weitere Verarbeitung durch die Verwaltung an die Kundinnen und Kunden abgegeben.

3.2. Quasi-marktliche Wettbewerb

Innerhalb der öffentlichen Verwaltung werden Wettbewerbsbedingungen geschaffen, ohne dabei auf den privaten Sektor zurückzugreifen. ¹⁰ Diese Wettbewerbsform findet sich in allen Bereichen, die keinen direkten Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Anbietern zulassen. Eine Variante ist die interne Ausschreibung von Leistungen oder das Instrument der Leistungsvereinbarung.

3.3. Nicht-marktliche Wettbewerb

Hier besteht kein echter Markt, daher müssen Instrumente eingesetzt werden, mit denen Anreize zu einer verbesserten und effizienten Leistung gegeben werden. ¹¹ Durch zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten wird die Aufdeckung und Behebung von Ineffizienzen erreicht.

⁸ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 81ff.

⁹ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 200ff.

¹⁰ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 198f.

¹¹ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 195.

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