Erfolgspotentiale in Familienunternehmen
eine sozialkapitaltheoretische Sichtweise
von Bernadette Katzer
Diplomarbeit im Fach
Unternehmensentwicklung und Organisation
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät,
Universität zu Köln
Köln, Juni 2009
II
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 1
2
Theoretische Basis zu Familienunternehmen ... 3
2.1
Definition von Familienunternehmen ... 3
2.2
Kategorisierungsmerkmale ... 6
2.3
Besondere Herausforderungen ... 8
3
Familienunternehmen unter der sozialkapitaltheoretischen Sichtweise ... 10
3.1
Einführung in die Sozialkapitaltheorie... 11
3.2
Netzwerk von Familienunternehmen ... 15
3.3
Dimensionen des Sozialkapitals in Familienunternehmen ... 18
3.3.1
Strukturelle Dimension in Familienunternehmen ... 18
3.3.1.1
Institutionelle Überlappung von Familie und Unternehmen ... 19
3.3.1.2
Geschlossenheit des Netzwerkes ... 20
3.3.1.3
Strukturlöcher des Netzwerkes ... 22
3.3.2
Relationale Dimension in Familienunternehmen ... 25
3.3.2.1
Vertrauen ... 25
3.3.2.2
Normen ... 27
3.3.2.3
Soziale Identität ... 28
3.3.2.4
Altruismus ... 30
3.3.3
Kognitive Dimension in Familienunternehmen ... 31
3.3.3.1
Organisationskultur ... 32
3.3.3.2
Sprachcodierungen ... 33
3.4
Besondere Entstehungsbedingungen von Sozialkapital in Familienunternehmen ... 34
3.5
Zusammenführung ... 38
4
Einfluss des Sozialkapitals auf Erfolgspotentiale von Familienunternehmen ... 39
4.1
Wirkungen der strukturellen Dimension ... 40
4.1.1
Einfluss auf Informationen und Innovationen ... 40
4.1.2
Einfluss auf Konflikte ... 45
4.2
Wirkungen der relationalen Dimension ... 47
4.2.1
Einfluss auf Steuerung und Kontrolle ... 48
4.2.2
Einfluss auf Konflikte und Kooperation ... 52
4.3
Wirkung der kognitiven Dimension ... 57
III
4.3.1
Einfluss auf Beständigkeit und Effizienz ... 57
4.3.2
Einfluss auf Innovativität und Veränderungsprozesse ... 59
4.4
Kritische Würdigung ... 61
5
Schlussfolgerungen für die Nutzung von Sozialkapital in Familienunternehmen ... 63
5.1
Implikationen für einen Internationalisierungsprozess ... 64
5.2
Implikationen für einen Effizienzsteigerungsprozess ... 66
5.3
Ausblick ... 67
Abbildungsverzeichnis ... i
Abkürzungsverzeichnis ... ii
Anhang ... iii
Literaturverzeichnis ... ix
1
1 Einleitung
Familienunternehmen sind weltweit die älteste und am weitesten verbreitete Unter-
nehmensform.
1
Sie sind so maßgeblich an den wirtschaftlichen Entwicklungen eines
Landesbeteiligt. Kennzeichnend für Familienunternehmen ist, dass sie (zumindest
mehrheitlich) in Familienbesitz sind und Familienmitglieder Einfluss auf die Unter-
nehmensführung nehmen.
Die Führung eines Familienunternehmens birgt große Chancen, aber auch klare Risiken.
Wie in Nicht-Familienunternehmen müssen Organisationsstrukturen gestaltet und
Strategien entwickelt werden. Doch der Besitz und der Einfluss der Familie bringen
weitere Besonderheiten mit sich. Die Verbindung eines Unternehmens mit der
historisch gewachsenen Institution Eigentümerfamilie, mit ihren Zielen, Werten und
Umgangsformen, entfaltet besondere Wirkungen innerhalb des Familienunternehmens,
welche Erfolgspotentiale positiv wie negativ beeinflussen können. Insbesondere der
Einfluss der Familie über die Kontakte mit Angestellten, Managern, anderen Unter-
nehmen und weiteren Dritten sowie deren Art der Beziehung zueinander - somit das
soziale Netzwerk und dessen Ausprägungen - haben einen Einfluss auf mögliche
Faktoren, die den Erfolg des Familienunternehmens beeinflussen können.
Die Forschung beschäftigt sich seit langem mit der Frage, wie diese besondere
Funktionsweise von Familienunternehmen aussieht und welche Folgen sie auf Erfolgs-
potentiale dieser Unternehmensform hat. Es werden Erklärungsansätze hierzu u.a. in der
Transaktionskostentheorie, der Agenturtheorie, der Stewardship-Theorie, der Netzwerk-
theorie und der Identitätstheorie gesucht. Es bleibt jedoch bis auf einzelne neuere An-
sätze bei einer singulären Betrachtung einzelner Elemente von Familienunternehmen
und einer Konzentration auf einzelne Theorien. Es fehlt somit eine umfassende Zu-
sammenführung, die die besondere Funktionsweise von Familienunternehmen erklärt
und deren Beeinflussung von Erfolgspotentialen darstellt.
Ein möglicher Ansatz der Zusammenführung liegt in der auf Familienunternehmen
angewendeten Sozialkapitaltheorie. Die Sozialkapitaltheorie entwickelte sich aus der
Netzwerkforschung heraus. Sie basiert auf der Annahme, dass Beziehungen zwischen
Akteuren Ertragspotential darstellen. Beispielsweise wird festgehalten, dass sich über
ein Netzwerk schneller Informationen gewinnen lassen oder die Zusammenarbeit bei
einer vertrauten Beziehung zwischen Akteuren leichter fällt. Die Sozialkapitaltheorie
1
Vgl. Frasl, E.J. / Rieger, H. (2007), S.13.
2
beschäftigt sich somit explizit mit dem Potential, das Beziehungen darstellen können.
Die Besonderheit von Familienunternehmen wird von der Forschung eben in den Be-
ziehungen der Familie, die zu einem Familienunternehmen gehört, gesehen. Durch eine
sozialkapitaltheoretische Betrachtung von Familienunternehmen kann somit die
Funktionsweise von Familienunternehmen und die Wirkung von Familienbesitz und -
einfluss auf Erfolgspotentiale verständlich gemacht werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, Familienunternehmen vor dem Hintergrund der Sozial-
kapitaltheorie zu betrachten, um die Wirkung von Familienbesitz und -einfluss auf
mögliche Erfolgspotentiale von Familienunternehmen zu erklären.
Um dieses Ziel zu erreichen, wird diese Arbeit wie folgt aufgebaut:
Nach diesem Einleitungskapitel wird in Kapitel 2 eine theoretische Basis zu Familien-
unternehmen gelegt. Neben einer Definition werden Kategorisierungsmerkmale von
Familienunternehmen geliefert, die eine Einordnung der in der Forschung untersuchten
Unternehmen möglich machen. Anhand einer Darstellung der besonderen Heraus-
forderungen soll später überprüft werden, ob und welches Sozialkapital mit seinen
jeweiligen Wirkungen auf Erfolgspotentiale empfohlen werden kann.
In Kapitel 3 wird die Sozialkapitaltheorie nach einer kurzen Theorieeinführung um-
fassend auf Familienunternehmen übertragen. Das besonders komplexe soziale Netz-
werk von Familienunternehmen wird erläutert, um eine Vorstellung der relevanten und
zu untersuchenden Beziehungen zu erhalten. Darauf aufbauend werden die drei
Dimensionen des Sozialkapitals und deren Ausprägungen umfassend auf Familien-
unternehmen übertragen und dessen Vorhandensein überprüft. Neben der Beleuchtung
der Entstehungsbedingungen für Sozialkapital in Familienunternehmen endet das
Kapitel mit einer (auch grafischen) Zusammenführung der für Familienunternehmen
spezifizierten Sozialkapitaltheorie. Die besondere Funktionsweise von Familienunter-
nehmen wird so durch eine sozialkapitaltheoretische Sichtweise verständlich gemacht.
Nach Betrachtung der Form von Sozialkapital in Familienunternehmen werden in
Kapitel 4 Forschungsergebnisse zu Wirkungen jeder Dimension des Sozialkapitals auf
mögliche Erfolgspotentiale von Familienunternehmen dargestellt. Dabei wird eine
Gruppierung der Wirkungen jeder Dimension nach den beeinflussten Erfolgspotentialen
durchgeführt. Abschließend wird der aktuelle Forschungsstand kritisch gewürdigt.
3
Im letzen Kapitel werden Schlussfolgerungen für die Handhabung von Sozialkapital zur
Nutzung von Erfolgspotentialen in Familienunternehmen gezogen. Es werden
Implikationen für besondere Herausforderungen von Familienunternehmen am Beispiel
eines Internationalisierungs- und eines Effizienzsteigerungsprozesses hergeleitet.
Abschließend wird weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt.
2 Theoretische Basis zu Familienunternehmen
In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen zu Familienunternehmen im
Folgenden FU erläutert. Neben einer Definition von FU werden Kategorisierungs-
merkmale dieser Unternehmensform entwickelt, die eine Einordnung der im späteren
Verlauf dargestellten untersuchten Unternehmen ermöglichen. Die besonderen Heraus-
forderungen, denen ein FU begegnet, werden abschließend herausgestellt.
2.1 Definition von Familienunternehmen
FU sind die älteste Unternehmensform.
2
Die meisten Firmen weltweit sind im
Familienbesitz.
3
Sie haben somit einen enormen Einfluss auf die volkswirtschaftliche
Entwicklung eines Landes.
4
In Deutschland beispielsweise sind 95% aller Unternehmen
FU.
5
Rund 41% aller Unternehmensumsätze werden von ihnen generiert und sie be-
schäftigen 57% aller Arbeitnehmer.
6
Dabei sind die meisten FU mittelständisch.
7
In fast
allen Ländern ist die Mehrheit der Unternehmen in Familienbesitz oder wird von
Familienmitgliedern gesteuert.
8
Der Begriff ,,Unternehmensform" darf hierbei jedoch nicht rein juristisch oder
organisational verstanden werden. Die Bezeichnung FU lässt keine Rückschlüsse auf
die Gesellschaftsform, die Größe oder die Organisationsstruktur des Unternehmens zu.
Es ist eine bestimmte Art von Unternehmen, in der eine Familie mit einem Unter-
nehmen zunächst untrennbar verwoben ist.
Im Allgemeinen spricht man bei FU von Unternehmen, die im Eigentum von Familien
sind und deren Leitung durch Familienmitglieder stattfindet. Unter dem Begriff FU
2
Vgl. Frasl, E.J. / Rieger, H. (2007), S. 13; vgl. May, P. / Rieder, G. (2008), S. 12.
3
Vgl. Block, J.H. (2008), S. 1.
4
Vgl. Westhead, P. / Howorth, C. (2007), S. 405.
5
FU in Sinne der Definition der Stiftung Familienunternehmen.
6
Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 53. Daten aus 2003.
7
Vgl. Berger, R. (2008), S. 43.
8
Vgl. Lussier, R.N. / Sonfield, M.C. (2006), S. 314.
4
verbirgt sich eine Bandbreite von FU mit verschiedenen Eigentums- und Leitungs-
strukturen.
9
Die in der Wissenschaft benutzten Definitionen von FU variieren im Kern
in diesen beiden Eigenschaften. Die Größe des durch die Familie besessenen Geschäfts-
anteils und die Stärke des Einflusses auf die Unternehmensführung werden von den
Autoren als unterschiedlich wichtig zur Eingrenzung eines FU angesehen. Die
Definitionen umfassen auf der einen Seite des Spektrums eine sehr offene Be-
schreibung, die alle familienkontrollierten Unternehmen beinhaltet. So auch solche, die
nur ein Kontrollrecht über die Mehrheit des Kapitals oder Kontrollverträge ausüben
können.
10
Als Beispiel hierfür dient der Mischkonzern Franz Haniel & Cie. GmbH, bei
dem eine klare Trennung von Management und Eigentümern stattfindet. Die Familie
kontrolliert über den Aufsichtsrat den familienfremden Vorstand, der die strategische
und operative Ausrichtung des Unternehmens verantwortet.
11
Auf der anderen Seite gibt
es sehr enge Umgrenzungen von FU. Becker (2006) definiert, dass eine Familie das
Unternehmen ab der ersten Generation mit der Absicht führen und/oder besitzen muss,
es der nächsten Generation zu übertragen. Dabei soll der Geschäftsanteil der Familie
mindestens 50% betragen, sodass von einem maßgeblichen Einfluss der Familie aus-
gegangen werden kann.
12
Das österreichische fleischverarbeitende FU Handl Tyrol, das
sich zu 100% im Familienbesitz befindet und seit gut 100 Jahren besteht, ist hierfür ein
Beispiel.
13
Diese Breite an Definitionen von FU lässt sich durch die in der Praxis vielfältigen Er-
scheinungsformen von FU erklären. FU können folglich nicht anhand einer einzigen
Unternehmenseingrenzung beschrieben werden, sondern müssen immer in ihrer Vielfalt
betrachtet werden.
Um das Problem der Vielfalt und der jedoch nötigen Handhabbarkeit für diese Arbeit zu
lösen, wird auch hier eine sehr weite Definition von FU gewählt, die ein Zurückgreifen
auf verschiedenste Forschungsergebnisse mit unterschiedlichen Definitionen von FU
ermöglicht. FU werden für diese Arbeit wie folgt definiert:
Familienunternehmen sind von Familien gegründete Unternehmen, die sich teils in
Familienbesitz befinden und bei denen Familienmitglieder mindestens eine Kontrolle
9
Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 3.
10
Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 8.
11
Vgl. Haniel (2009), S. 9 ff..
12
Vgl. Becker, F.G. (2006), S. 33.
13
Vgl. Handl, K. (2007), S. 348.
5
der Unternehmensführung ausüben. Es besteht ein generationsübergreifender An-
spruch, das Unternehmen (als Familienbesitz) zu erhalten.
14
Die gewählte Definition umfasst also alle Facetten des Spektrums vom
Minderheitenbesitz und reinem Kontrollrecht bis hin zu einem vollständigen Besitz der
Familie verbunden mit der strategischen sowie operativen Verantwortung durch
Familienmitglieder. Um Ungenauigkeiten zu vermeiden, werden ggf. Spezifizierungen
der gewählten Definition an geeigneter Stelle vorgenommen.
Die Involvierung der Familie macht diese Unternehmen einzigartig.
15
Es liegt eine
besondere Verbindung oder sogar Einheit von Unternehmensführung und familien-
geprägter Eigentümerfunktion in FU vor.
16
Hieraus können besondere Eigenschaften
entstehen, über die man sich in der Forschung weitgehend einig ist. Trotz der
Individualität im Detail weisen FU mit dominantem Anteilsbesitz durch die Familie und
maßgeblichem Einfluss auf Verhalten und Entwicklung des Unternehmens weit-
reichende Übereinstimmungen auf.
17
Charakterisierend ist, dass eine Einheit von Ent-
scheidungskompetenz und Eigentum vorliegt und eine Leitfigur ,,zum Anfassen" ge-
schaffen wird. Das Miteinander im FU wird durch innerfamiliäre Solidarität und Ver-
wandtschaftsverhältnisse, Verantwortung für das Wohl der Mitglieder, evtl. einer
regionalen Verpflichtung sowie der Verpflichtung gegenüber einem religiösen oder
ethischen Ideal beeinflusst.
18
Es entwickelt sich eine spezifische Unternehmenskultur
mit eigenen Werten und Zielen.
19
Die Kundennähe scheint stärker im Unternehmens-
gedanken verankert zu sein.
20
Durch den gewünschten Besitzerhalt über Generationen
als oberstes Ziel wird davon ausgegangen, dass Familienmitglieder eher an einer lang-
14
Familien wird dabei definiert, als eine Gruppe von Menschen, die in einem direkten verwandtschaft-
lichen Verhältnis zueinander stehen und die von einer definierten Ursprungsehe abstammen, sowie deren
Ehepartner. Vgl. Klein, S.B. (2004), S. 11.
15
Vgl. Chua, J.H. / Chrismann, J.J. / Sharma, P. (1999), S. 35.
16
Vgl. Wimmer, R. (2007), S. 30 zitiert nach einigen andern Autoren.
17
Vgl. May, P. (2008), S. 18.
18
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 22 ff.; vgl. May, P. (2008), S. 18; vgl. Böllhoff, C.
(2006), S. 226.
19
Vgl. Baus, K. (2006), S. 4.
20
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 24 ff.; vgl. May, P. (2008), S. 20; vgl. Miller, D. / Le
Breton-Miller, I. / Scholnick, B. (2008), S. 70.
6
fristigen, nachhaltigen Vermögensvermehrung interessiert sind, statt an kurzfristigen
Gewinnen.
21
2.2 Kategorisierungsmerkmale
In der Literatur wird meist eine weitere Unterteilung von FU vorgenommen. Sei es zur
Erfassung einer Stichprobe bei einer quantitativen Untersuchung oder auch rein zur
Konkretisierung und besseren Handhabbarkeit in Diskussionen oder theoretischen
Überlegungen. Im folgenden Abschnitt sollen Merkmale von FU herausgestellt werden,
nach denen so eine Kategorisierung von FU möglich ist bzw. vorgenommen wird. Die
Darstellung in dieser Arbeit ist dabei nicht abschließend. Weitere Differenzierungen
sind denkbar.
Eine erste und vielleicht auch die wichtigste Unterteilung von FU erfolgt nach der
Größe des Unternehmens. Dabei wird die Größe meist über den Umsatz und/oder die
Mitarbeiterzahl bestimmt und so in kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
und große Unternehmen unterschieden. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn
definiert beispielsweise KMU innerhalb der Gruppe der FU als Unternehmen mit
weniger als 500 Beschäftigten oder einem Jahresumsatz bis unter 500 Mio. Euro.
22
Große FU sind im Gegensatz dazu nach oben nicht begrenzt. Die Umsätze der Metro
AG, die 2007 das größte FU in Deutschland darstellte, betrugen beispielsweise 64.337
Mio. Euro. Es wurden rund 291.000 Mitarbeiter beschäftigt.
23
Ein weiteres wichtiges Kategorisierungsmerkmal ist die Rechtsform, da mit der Rechts-
form verbundene Organe die Struktur des FU beeinflussen. Zur Komplexitäts-
reduzierung soll hier in Anlehnung an die Rechtsformen in Deutschland die Bedeutung
der Rechtsform kurz dargelegt werden. Grundsätzlich ist zwischen Personengesell-
schaften (e.K., OHG, KG) und Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) zu differenzieren.
Dabei liegt bei der Personengesellschaft grundsätzlich Identität in der Eigentümer und
Geschäftsführung vor. Demgegenüber ist bei Kapitalgesellschaften eine Trennung von
Eigentümern und Geschäftsführung möglich, was die Möglichkeit zur Bestellung
familienexterner Manager ebenso wie die Hereinnahme fremder Anteilseigner er-
leichtert. Eine klassische Rechtsform für FU in Deutschland ist die KG, wobei nur der
21
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 25; vgl. Miller, D. / Le Breton-Miller, I. / Scholnick, B.
(2008), S. 73; vgl. Berger, R. (2008), S. 45.
22
Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 4
23
Vgl. May, P. / Rieder, G. (2008), S. 121.
7
Komplementär mit seinem vollen Vermögen haftet und ihm die Führung der Geschäfte
obliegt, während die Kommanditisten nur Miteigentümer sind. Somit kann die Ge-
schäftsführung und die Eigentümerstruktur innerhalb der Familie differenziert werden.
Viele große FU wie z.B. Robert Bosch GmbH oder die Dirk Rossmann GmbH sind
Kapitalgesellschaften, um die Haftung zu begrenzen, Fremdmanagement leichter
implementieren zu können und dennoch über Kontrollorgane wesentlichen Einfluss
auszuüben.
24
Es kann also im Kontext mit der Rechtsform zwischen Familien- bzw. Fremd-
management unterschieden werden.
25
Abbildung 1 zeigt ein FU mit reinem Familien-
management und einem externen Beirat sowie ein FU mit reinem Fremdmanagement
und weiteren Organen.
Geschäfts-
führung
Familie
Unternehmen
Beirat
Familie
Unternehmen
Arbeitnehmer-
vertretung
Vorstand
Gesellschafter-
versammlung
Aufsichtsrat
gemischter
Beirat
Familienmanagement
Fremdmanagement
Geschäfts-
führung
Familie
Unternehmen
Familie
Unternehmen
Beirat
Familie
Unternehmen
Arbeitnehmer-
vertretung
Vorstand
Gesellschafter-
versammlung
Aufsichtsrat
gemischter
Beirat
Familie
Unternehmen
Arbeitnehmer-
vertretung
Vorstand
Gesellschafter-
versammlung
Aufsichtsrat
gemischter
Beirat
Familienmanagement
Fremdmanagement
Abbildung 1: Familienmanagement vs. reines Fremdmanagement Modellbeispiel
26
Reines Familienmanagement bezeichnet eine Leitung des Unternehmens ausschließlich
durch Familienmitglieder (z.B. Schreiner Group GmbH & Co. KG, Oberschleißheim).
27
Stellen hingegen ausschließlich Nicht-Familienmitglieder das Top-Management-Team
24
Vgl. Schäfer, W. (2006), S. 21 f.; vgl. Bosch (2009); vgl. Rossmann (2009).
25
Vgl. Becker, F.G. (2006), S.34.
26
Eigene Darstellung in Anlehnung an Haniel (2009).
27
Vgl. Schreiner Group (2009).
8
(TMT) so wird von reinem Fremdmanagement gesprochen (z.B. Dr. Ing. h.c. F. Porsche
AG).
28
In der Praxis sind oft hybride Managementformen, die Familienmitglieder und Nicht-
Familienmitglieder im TMT einsetzen, vorzufinden, wobei die Abgrenzung des TMT
selbst auch unterschiedlich gehandhabt wird.
29
Beispiele für diese hybride Form sind
z.B. die Schaeffler Gruppe oder die SolarWorld AG.
30
Zudem lässt sich in der Literatur
eine Unterteilung von FU nach Generation des Familienunternehmertum und Her-
kunftsland bzw. Kulturkreis finden.
2.3 Besondere Herausforderungen
FU begegnen durch ihre einzigartige Verflechtung von Familie und Unternehmen be-
sonderen Herausforderungen, denen sich ein Nicht-Familienunternehmen (im
Folgenden NFU) in der Regel nicht stellen muss. Im Folgenden sollen diese heraus-
gestellt werden, um das Verständnis von FU zu fördern. Es sollen dabei mögliche Be-
reiche identifiziert werden, für die am Ende dieser Arbeit Handlungsempfehlungen
abgeleitet werden können.
Eine Quelle für besondere Herausforderungen für FU liegt in der typischen Verbindung
von Familie und Unternehmen, die dazu führt, dass in einem FU vier Interessensfelder
gleichzeitig bedient werden müssen bzw. sich gegenseitig beeinflussen: Persönlichkeit
der Unternehmer (Gesundheit, Gestaltung, Freude), Familie (Vertrauen schaffen,
Konflikte vermeiden, Konflikte besiegen), Privatvermögen (Sicherung, Streuung,
Rentabilität) und Unternehmen (Liquiditätssicherung, Rentabilitätssteigerung,
Finanzierungsstabilität).
31
Hierdurch entstehen besondere Herausforderungen an die
Unternehmer, die ,,dieses sehr ungleiche System aus Liebe, Macht und Geld für sich
und im Zusammenspiel managen müssen".
32
In dieser Wechselseitigkeit liegen be-
sondere Wettbewerbsvorteile von FU, jedoch auch ein hohes Gefährdungspotential.
33
Eine durch generationsübergreifenden Besitz entstandene Traditionsgebundenheit von
FU kann verhindern, dass neue profitable Geschäftsfelder erschlossen werden oder ein
internationaler Absatz angestrebt wird. Eine emotionale Bindung kann auch ein Fest-
28
Vgl. Becker, F.G. (2006), S.34; vgl. Porsche (2009), S.7.
29
Vgl. Becker, F.G. (2006), S.34.
30
Vgl. Schaeffler (2009); vgl. SolarWorld (2009).
31
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 20 ff..
32
Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S.20.
33
Vgl. Wimmer, R. (2007), S. 31.
9
halten an historisch gewachsenen Produkten bewirken, die kaum noch Gewinne ab-
werfen.
34
Die Herausforderung für FU liegt in der Schaffung bzw. Erhaltung einer
Flexibilität, die die Anpassungsfähigkeit an die Dynamik des Marktes garantiert.
Die personelle Ausstattung kann ebenfalls das Wachstum eines FU behindern. Sollen
beispielsweise nur Familienmitglieder die Geschäftsführung innehaben, ist die Zahl der
einsetzbaren Personen begrenzt. Ein FU sieht sich bei einem angestrebten Wachstum
der Herausforderung gegenüber, die Managementgestaltung und -besetzung so zu
optimieren, dass die Interessen der Familie und des Unternehmens befriedigt werden.
Ebenso kann es schwer sein, nicht-familiäre Führungskräfte anzulocken, da oft eine
unklare Aufgabentrennung zwischen Eigentümern und Management sowie nicht vorab
definierte Aufstiegschancen die Attraktivität bei externen Führungskräften sinken
lässt.
35
Ein FU steht somit dem Problem der Findung geeigneter Führungskräfte gegen-
über.
Damit verbunden ist auch das Problem in der Nachfolge der Unternehmensführung,
welches destabilisierend wirken kann.
36
Nach Berger (2008) schließt in Deutschland
fast stündlich ein FU nach Ausscheiden des Eigentümers.
37
Es ist zu entscheiden, ob die
Nachfolge ein Familienmitglied oder eine externe Führungskraft sein soll. Bei letzterem
kann das oben genannte Problem der Findung geeigneter Personen auftauchen. Soll ein
jüngeres Familienmitglied die Unternehmensleitung übernehmen, besteht die Gefahr,
dass der Nachfolger den Aufgaben noch nicht gewachsen ist bzw. Befürchtungen der
Vorgängergeneration diesbezüglich bestehen. Insbesondere bei stark wachsenden FU
müssen Strukturen und Abläufe in einer Weise angepasst werden, die der zukünftigen
Größe entsprechen. Hier könnten fehlende Erfahrungen in der Unternehmensführung
der familiären Nachfolger problematisch sein. Weiter geht die Übernahme von Ver-
antwortung durch den Nachfolger oft mit organisatorischen Veränderungen und einer
leicht veränderten Kultur einher, die auf Widerstand im Unternehmen und der Vor-
gänger stoßen können.
38
Das FU hat somit die Aufgabe, die Nachfolge durch einen
34
Vgl. Berger, R. (2008), S. 46.
35
Vgl. Berger, R. (2008), S. 47.
36
Vgl. Rossaro, F. (2007), S. 161. In Personengesellschaften sind Besitz und Geschäftsführung dabei
immer untrennbar verknüpft.
37
Vgl. Berger, R. (2008), S. 48, zitiert nach Deutsche Bank Research (2007).
38
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 27.
10
mehrstufigen Nachfolgeprozess zu regeln, indem neben unternehmerischen Belangen
auch die persönlichen Entwicklungen berücksichtigt werden.
39
Nicht zu vernachlässigen ist das Konfliktpotential, das in den persönlichen Beziehungen
der Familienmitglieder liegt. Im negativsten Fall führen nicht intakte Familien dazu,
dass beispielsweise Eifersucht, Hass oder Neid die Entscheidungen im Familienunter-
nehmen bestimmen und den Erfolg schädigen (aktuelles Beispiel: Konflikte zwischen
den verbundenen Familien Piech und Porsche).
40
Es muss ein Umgang mit familiären
Konflikten gefunden werden.
Zuletzt ist die Kapitalausstattung eine Herausforderung, da viele FU ihre Investitionen
noch überwiegend über ihr Eigenkapital oder den laufenden Cash-Flow finanzieren, da
nur begrenzte Refinanzierungsmöglichkeiten über den Kapitalmarkt zu Verfügung
stehen. Man ist also weitgehend auf eigene Ressourcen angewiesen, um das Unter-
nehmen langfristig im Besitz der Familie halten zu können und um Unabhängigkeit zu
gewährleisten.
41
Eine geringe Eigenkapitalquote kann allerdings beispielsweise die
Kreditvergabe verhindern und Wachstum hemmen.
42
3 Familienunternehmen unter der sozialkapitaltheoretischen Sichtweise
In diesem Kapitel werden FU vor dem Hintergrund der Sozialkapitaltheorie beleuchtet.
Mit diesem theoretischen Ansatz lässt sich die besondere Funktionsweise von FU, die
insbesondere durch die Involvierung der Familie in dem Unternehmen entsteht, erklär-
bar machen. Die Sozialkapitaltheorie beschäftigt sich mit sozialen Verbindungen
zwischen Personen und deren Wirkungen im unternehmerischen Kontext. Die
Wirkungen von Sozialkapital können Erfolgspotentiale von Unternehmen sowohl
fördern als auch hemmen.
43
Die Nutzung dieser Theorie ermöglicht die sozialen Be-
39
Vgl. Rossaro, F. (2007), S. 165.
40
Vgl. Voigt, J.F. (1990), S. 44.
41
Vgl. Weissmann, A. / Artmann, A. (2007), S. 26; Vgl. May, P. (2008), S. 18 u. 21; vgl. Baus, K.
(2006), S. 6. Selbst bei einem börsennotierten FU müssen finanzielle Mittel aufgebracht werden, um die
Mehrheit der Aktien zu halten. Im Fall einer Emission von stimmrechtslosen Vorzugsaktien verändert
sich zwar nicht das Stimmrecht der Familie, jedoch sind langfristig höhere Mittelabflüsse (Vorzugs-
dividenden) die Folge.
42
Vgl. Berger, R. (2008), S. 47.
43
Unter Erfolgspotentialen werden die Faktoren verstanden, die den Erfolg eines Unternehmens positiv
wie negativ beeinflussen können. Beispielsweise wird in der Literatur zur Sozialkapitaltheorie aufgeführt,
11
ziehungen, die in FU aufgrund der familiären Hintergründe eine besondere Rolle ein-
nehmen, genauer zu betrachten und deren Wirkungen auf Erfolgspotentiale von FU
erkennbar zu machen. Die Sozialkapitaltheorie bietet dabei einen Erklärungsrahmen,
um soziale Verbindungen und deren Wirkungen strukturiert zu erfassen.
Hierzu wird zunächst eine kurze Einführung in die Sozialkapitaltheorie gegeben und das
Netzwerk von FU, also die sozialen Verbindungen zwischen Personen und
Institutionen, erläutert. Anhand von verschiedenen Dimensionen des Sozialkapitals wird
die Sozialkapitaltheorie umfänglich auf FU angewandt und so deren besondere
Funktionsweise veranschaulicht. Nach der Herleitung besonderer Entstehungs-
bedingungen für Sozialkapital in FU schließt das Kapitel mit einer Zusammenführung
der Erkenntnisse zu Sozialkapital in FU ab.
3.1 Einführung in die Sozialkapitaltheorie
Der Begriff Sozialkapital wurde im Zusammenhang mit der Netzwerkforschung ge-
prägt. Zunächst in den Sozialwissenschaften entstanden, wurde die Theorie schnell auf
andere Bereiche, unter anderem auch auf die Management- bzw. Organisations-
forschung, angewandt.
44
In einer einheitlichen Theorie fassten Coleman (1990), Burt
(1992) und Putnam (1993) in den 90er Jahren die bisherigen Ergebnisse der Netzwerk-
forschung zu einem Konzept zusammen.
45
Dennoch wird Sozialkapital in der Forschung
nicht einheitlich definiert.
46
Nahapiet und Ghoshal (1998) fanden eine Definition, die
allgemeine Anerkennung gefunden hat. Sie definieren Sozialkapital als die Summe der
gegenwärtigen und potentiellen Ressourcen eingebettet in, verfügbar durch, und ab-
geleitet aus dem Netzwerk der Beziehungen, die durch ein Individuum oder eine soziale
Einheit besessen werden.
47
Soziales Kapital umfasst somit nach dieser Definition das
dass es einen Einfluss auf die Kooperation im Unternehmen und damit auf Transaktionskosten oder
positive bzw. negative Wirkungen auf die Informationsgewinnung haben kann.
44
Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 2.
45
Vgl. Coleman, J.S. (1990); vgl. Burt, R.S. (1992); vgl. Putnam, R.D. (1993); vgl. Gabbay, S.M. /
Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 2.; vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 18.
46
Vgl. Coleman J.S. (1988), S. 16; vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243; vgl. Leana, C.R. / Van
Buren, H.I. (1999), S. 538; vgl. Matiaske, W. (1999), S. 206. Zur Diskussion der Definitionen von
Sozialkapital siehe u.a. Wu, W.-P. (2008), S. 124 f. u. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 20.
47
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243.
12
Netzwerk an sich (strukturelle Sichtweise) als auch die Ressourcen, die über das Netz-
werk bezogen werden können (ressourcenorientierte Sichtweise).
48
Im Fokus der Sozialkapitaltheorie liegt das soziale Netzwerk von Akteuren, welches
hier zunächst definiert werden soll (siehe Abbildung 2).
49
Verbindung
Akteur A
Akteur B
Knoten
Verbindungen
Verbindungen
Knoten
Verbindung
Akteur A
Akteur B
Knoten
Verbindungen
Verbindungen
Knoten
Abbildung 2: Soziales Netzwerk von Akteuren
50
Ein soziales Netzwerk lässt sich formal als einen Graph aus Knoten und Verbindungs-
linien darstellen. Die Knoten stehen hierbei für die Akteure, z.B. für einen Arbeit-
nehmer, und die Verbindungslinien für den Kontakt zwischen ihnen.
Die Sozialkapitaltheorie folgt der Annahme, dass diese Verbindungen das Verhalten der
Akteure des Netzwerkes beeinflussen und dadurch Erfolgspotential für Individuen
darstellen können.
51
Die Beziehungen und Interaktionen der Akteure bestimmen dabei
die Eigenschaften des sozialen Netzwerkes.
52
Hier ist zum einen die Struktur des Netz-
werkes relevant, zum anderen sind es aber auch die Inhalte bzw. die Qualität der Be-
ziehungen.
53
Das Netzwerk kann beispielsweise sehr dicht sein, was häufige und
intensive Kontakte impliziert. Qualitativ können Verbindungen z.B. durch Vertrauen
und Sympathie gekennzeichnet sein, was kooperatives Verhalten stärkt oder die ge-
meinsame Identität fördert.
54
48
Vgl. Burt, R.S. (1992), S. 12; vgl. Bourdieu, P. (1986), S. 248 f.; vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002),
S. 23.
49
Vgl. Riemer, K. (2005), S. 57.
50
Eigene Darstellung.
51
Vgl. Coleman J.S. (1994), S. 300; vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243.
52
Vgl. Euler, M. (2006), S. 71; vgl. Kröll, A.-M. (2003), S. 96.
53
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 23.
54
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 18; vgl. Riemer, K. (2005), S. 94.
13
Das Sozialkapital bzw. das soziale Netzwerk kann dabei positive wie negative
Wirkungen haben.
55
Sozialkapital bringt nur in bestimmten Situationen bzw. Aufgaben-
anforderungen positive Wirkungen für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter mit sich
(,,situative Vorteilhaftigkeit").
56
Der aus dem sozialen Netzwerk resultierende Nutzen
hängt beispielsweise von den Ressourcen ab, die im Netzwerk zur Verfügung stehen,
davon, ob diese Ressourcen für ein Unternehmen bei einer Aufgabe nützlich sind oder
von der Struktur des Netzwerkes an sich.
57
Je nach Situation kann das gleiche soziale
Netzwerk der Zielerreichung somit dienlich sein oder sie behindern.
58
Der Fit zwischen
den Netzwerkeigenschaften und den Zielen des Unternehmens bzw. dessen Aufgaben
bestimmt den Wert des Sozialkapitals.
59
In der Forschung ist bisher allerdings noch unklar, wie negative Wirkungen eines
sozialen Netzwerkes in die Sozialkapitaltheorie eingeordnet werden sollen. In vielen
Untersuchungen lag der Fokus bisher auf den produktiven Wirkungen von Netz-
werken.
60
Mehr Sozialkapital sollte grundsätzlich besser als weniger sein.
61
Auch
Nahapiet und Ghoshal (1998) merken nur an, dass Sozialkapital signifikante negative
Auswirkungen haben kann.
62
Doch negative Aspekte (wie eine mögliche Reduzierung
der Innovativität) wurden vielfach belegt und es gilt, sie nicht außen vor zu lassen,
sondern exakt in die Theorie einzuordnen.
63
Nur so kann die Bedeutung von Sozial-
kapital für Erfolgspotentiale von FU umfassend betrachtet werden. Für diese Arbeit soll
55
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 245 ,,The main thesis of the work we have reviewed thus far
is that social capital inheres in the relations between and among persons and is a productive asset facilitat-
ing some forms of social action while inhibiting others."; vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S.
550 f..
56
Vgl. Coleman, J.S. (1988), S. 16; vgl. Matiaske, W. (1999), S. 284; vgl. Hansen, M.T. / Podolny, J.M. /
Pfeffer, J. (2001), S. 25 u. 49; Maurer, I. wählt den Begriff ,,Kontextspezifität", der hier synonym ein-
gesetzt werden kann, vgl. hierzu Maurer, I. (2003), S. 28.
57
Vgl. Zaheer, A. / Bell, G.G. (2005), S. 810.
58
Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 6.
59
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 32.
60
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 28; vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 19.
61
Vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 539.
62
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 260.
63
Einige Beispiele lassen sich hierzu u.a. bei Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 6 ff. finden;
vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 10; vgl. Schulman, M. D. / Anderson, C. (1999), S.
351 ff., vgl. Edelman, L.F. / Bresnen, M. / Newell, S. / Scarbrough, H. / Swan, J. (2004), S. 59.
14
eine Einordnung in Orientierung an der Arbeit von Dasgupta (2005) stattfinden.
64
Folgende Definition wird somit verwendet:
Sozialkapital sei rein das interpersonelle Netzwerk. Sozialkapital und das soziale Netz-
werk werden also gleich gesetzt. Dabei sollen, wie oben definiert, bei der Betrachtung
des Netzwerkes die Struktur und die Eigenschaften der Verbindungen relevant sein.
Welche Wirkungen die Struktur und die Eigenschaften für Individuen oder Unter-
nehmen mit sich bringen, wird in der Definition außen vor gelassen. Sie impliziert keine
Wertung der Wirkungen.
65
Da Sozialkapital ein soziales Netzwerk ist, sind damit bestimmte Eigenschaften ver-
bunden. Grundbedingung für die Entstehung eines Netzwerkes ist eine wechselseitige
Interaktion. Ein Abbruch des Kontaktes durch einen Akteur kann das Netzwerk zer-
stören. Soziale Beziehungen können nicht erzwungen werden. Sie ergeben sich eher
beiläufig und können von Unternehmensseite im besten Fall gefördert werden.
66
Ebenso
benötigen sie wiederholten Kontakt, um sich zu festigen. ,,Investitionen" sind also
nötig, um langfristig eventuelle positive Wirkungen daraus ziehen zu können. Durch die
Interaktionen von Akteuren ist Sozialkapital nicht statisch, sondern verändert sich
ständig und kann nur als Momentaufnahme erfasst werden.
67
Bei einem Netz sozialer
Beziehungen sind die Lokalisierung und die Begrenzung problematisch. Sozialkapital
ist somit schwer greifbar, schwer anzueignen und schwer aufrechtzuerhalten.
68
Sozial-
kapital kann in ökonomische Größen überführt werden, indem es für einen Akteur bzw.
ein Unternehmen ökonomische Vorteile bringt, die dann messbar sind. Es kann somit
zumindest metaphorisch auch als Kapitalform (wie z.B. Humankapital) angesehen
werden.
69
Es zeigt weiter teils Eigenschaften eines Kollektivgutes. Nutzt ein Akteur sein
Netzwerk, wird das Sozialkapital für einen anderen nicht verbraucht (Nicht-Rivalität im
Konsum). Akteure können höchstens von einem Netzwerk ausgeschlossen werden
64
Vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 19. Eine andere Möglichkeit wäre die Trennung von positiven Wirkungen
von Netzwerken (Soziales Kapital) und negativen Wirkungen (Social Liability) nach Gabbay, S.M. /
Leenders, R.Th.A.J. (2001) bzw. Maurer, I. (2003).
65
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 260; vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 10.
66
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.
67
Vgl. Gabbay, S.M. / Leenders, R.Th.A.J. (2001), S. 5.
68
Vgl. Coleman J.S. (1994), S. 304; vgl. Maurer, I. (2003), S. 29; vgl. Dasgupta, P. (2005), S. 2.
69
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.
15
(Ausschließbarkeit).
70
Obwohl ein Gut, ist es dabei jedoch nicht handelbar und auf
andere nicht direkt übertragbar.
71
Eine letzte wichtige Eigenschaft ist, dass Sozialkapital
ein sich selbst verstärkendes Konstrukt ist. Bestehendes Sozialkapital ermöglicht und
vertieft soziale Interaktionen, sodass wiederum Sozialkapital entsteht.
72
Um Sozialkapital inhaltlich analysieren zu können, soll hier die Kategorisierung von
Nahapiet und Ghoshal (1998) angewendet werden. Diese ist anwendbar, da auch
Nahapiet und Ghoshal (1998) nur die Existenz von Sozialkapital und nicht dessen
Wirkungen gruppieren. Sie unterteilen Sozialkapital demnach in drei Dimensionen: die
strukturelle Dimension, die relationale Dimension und die kognitive Dimension. Die
strukturelle Dimension betrachtet die Struktur der Netzwerkverbindungen zwischen
Akteuren (Stärke und Anordnung der Verbindung). Die relationale Dimension
beschreibt die Natur und die Qualität der Verbindungen (Vertrauen, Normen, Identität).
Die dritte, kognitive Dimension erfasst die Fähigkeit Interaktionen (durch ein
gemeinsames Interpretations- und Sinnsystem) durchzuführen.
73
. Erstere beschreibt
somit die Struktur eines Netzwerkes, die beiden letzeren die Eigenschaften der
Verbindungen.
Anhand dieser drei Dimensionen wird die Form von Sozialkapital und somit die
besondere Funktionsweise von FU erklärbar gemacht. In Kapitel 3.2 bis 3.4 wird zu-
nächst somit rein das Vorhandensein von Sozialkapital in FU betrachtet. Die Wirkungen
daraus werden in Kapitel 4 untersucht.
3.2 Netzwerk von Familienunternehmen
Um FU unter dem Blickwinkel der Sozialkapitaltheorie zu betrachten, müssen zunächst
die Netzwerkverbindungen des FU aufgezeigt werden.
74
Durch eine Veranschaulichung
kann die Komplexität, die durch diese besondere Unternehmensform entsteht, fassbarer
werden.
70
Definitionsbedingungen nach Musgrave, R.A. / Mustgrave, P.B. / Kullmer, L. (1989), S. 55 ff.; vgl.
Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 22.
71
Vgl. Leana, C.R. / Van Buren, H.I. (1999), S. 539.
72
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 250 f.; vgl. Riemer, K. (2005), S. 152.
73
Vgl. Nahapiet, J. / Ghoshal, S. (1998), S. 243 f.; vgl. Arregle, J.-L. / Hitt, M.A. / Sirmon, D.G. / Very,
P. (2007), S. 75.
74
Die Netzwerkstruktur wäre nach der Sozialkapitaltheorie nach Nahapiet und Ghoshal (1998) der
strukturellen Dimension (Kapitel 3.3.1) zuzurechnen. Aufgrund der besonderen Struktur eines FU soll
dieser Aspekt jedoch in einem eigenen Kapitel hervorgehoben werden.
16
Hierzu soll an dieser Stelle ein beispielhaftes Familienunternehmen im Folgenden
bFU eingeführt werden. Auf dieses Beispiel werden insbesondere die in Kapitel 2.1
dargestellten gemeinsamen Eigenschaften von FU zutreffen und es somit ein
,,typisches" FU darstellen. Sind die Grundprinzipien der Sozialkapitaltheorie in FU
anhand dieses Beispiels dargestellt, kann darauf aufbauend das Sozialkapital für unter-
schiedliche FU dargestellt werden.
Das beispielhaften Familienunternehmen (bFU) sei ein mittelständisches Einzel-
unternehmen, welches sich zu 100 Prozent in Familienbesitz befindet und in dem reines
Familienmanagement existiert, sodass die strategische und operative Geschäftsführung
maßgeblich durch Familienmitglieder bestimmt wird. Es existiert ein ausschließlich
extern besetzter Beirat, weitere familiäre Angestellte oder weitere Organe dagegen
nicht.
Es wird im Folgenden eine definitorische Abgrenzung der zu betrachtenden Netzwerke
verfolgt.
75
Unter dem Netzwerk des FU werden die direkten sozialen Verbindungen
innerhalb der Unternehmensmitglieder und derer zu Dritten (Familienmitglieder, die
nicht im FU aktiv sind; Kunden; Beirat usw.) verstanden. Das Netzwerk der Familie
bezeichnet alle direkten Verbindungen zwischen den Familienmitgliedern und die Ver-
bindungen der Familienmitglieder zu Dritten (Freunde; Medien; Geschäftsführende
Familienmitglieder zu Mitarbeitern usw.).
76
75
Rein definitorisch, da faktisch jeder mit jedem indirekt in Verbindung steht und theoretisch ein alle
umfassendes Netzwerk besteht. Des Weiteren ist ein Netzwerk nie statisch, da sich soziale Verbindungen
ständig verändern. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird eine stilisierte Momentaufnahme eines
Netzwerks genutzt und eine Begrenzung auf typische Verbindungsarten und -strukturen (sei es durch
formale Vorgaben oder häufiges Auftreten) vorgenommen.
76
Diese Abgrenzung ermöglicht explizit eine enge Verbindung der beiden Netzwerke Familie und FU.
17
Familie
Familien-
mitglieder
Unternehmen
Mitarbeiter im
Unternehmen
externer
Beirat
Geschäftsführung
Lieferanten /
Kooperationen / andere
Unternehmen /
Investoren / Kunden
exemplarische
Netzwerkverbindung
Öffentlichkeit /
Medien / Politik
Familie
Familien-
mitglieder
Unternehmen
Mitarbeiter im
Unternehmen
externer
Beirat
Geschäftsführung
Lieferanten /
Kooperationen / andere
Unternehmen /
Investoren / Kunden
exemplarische
Netzwerkverbindung
Öffentlichkeit /
Medien / Politik
Abbildung 3: Modell eines Netzwerks des bFU
77
Beispielhafte Netzwerkverbindungen des bFU sind stilisiert in Abbildung 3 dargestellt.
Die beiden farbigen Kreise stellen die Institutionen Familie und Unternehmen dar, die
passend farblichen Punkte, die jeweiligen Akteure (Familienmitglieder und Mit-
arbeiter). In der Überlappung der Kreise ist die familiäre Geschäftsführung zu finden.
Ein beispielhafter Beirat ist hier extern besetzt. Um das Umfeld, mit dem die Familie in
Kontakt steht, zu verdeutlichen, stellen weitere Kreise die Öffentlichkeit / Medien /
Politik bzw. Lieferanten / Kooperationen / andere Unternehmen / Investoren / Kunden
dar. Exemplarische Netzwerkverbindungen werden durch Linien symbolisiert. Es zeigt
sich, dass bei einer sozialkapitaltheoretischen Betrachtung von FU mehr Verbindungen
mit einfließen müssen als bei NFU, da die Familie und das Unternehmen aufeinander
treffen.
An dieser Stelle soll zwischen internem und externem Sozialkapital des FU unter-
schieden werden, welches Verbindungen innerhalb bzw. außerhalb eines Netzwerkes
bezeichnet.
78
Als internes Sozialkapital werden alle sozialen Verbindungen innerhalb
des FU betrachtet (hier grün eingefärbt). Es sind also die Verbindungen zwischen den
77
Eigene Darstellung.
78
Vgl. Adler, P.S. / Kwon, S.-W. (2002), S. 19 u. 23; vgl. Riemer, K. (2005), S. 89 f..
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