Integration und Koordination durch Vertrauen
am Beispiel des Supply Chain Management
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
...
2
2. Kooperation in Netzwerken ... 4
2.1 Steigende Komplexität erfordert Anpassungen ... 4
2.2 Theoretische Grundlagen zu Netzwerken ... 8
2.2.1 Was ist ein Netzwerk? ... 8
2.2.2 Vorteile von Netzwerken ... 15
3. Supply
Chain
Management
... 17
3.1 Gegenstand des Supply Chain Management ... 18
3.2 Kritik am Supply Chain Management ... 21
4. Integration und Koordination durch Vertrauen ... 23
4.1 Vertrauen ... 23
4.1.1 Was ist Vertrauen? ... 23
4.1.2 Chancen und Risiken von Vertrauen für das Supply Chain
Management ... 28
4.1.3 Schließen sich Vertrauen und Kontrolle gegenseitig aus? ... 30
4.2 Integration und Koordination durch Vertrauen im Supply Chain
Management ... 31
5. Fazit und Ausblick ... 35
Literaturverzeichnis: ... 37
1. Einleitung
Unternehmen stehen in ihrer Tätigkeit zunehmend einer höheren
Marktkomplexität und Wettbewerbsdynamik gegenüber. Globalisierung,
technologischer Fortschritt und höhere Konsumentenanforderungen sind nur
einige von vielen Ursachen der veränderten Markt- und Wettbewerbssituation.
Ausgehend von diesen neuen und in ihrer Intensität zunehmenden
Herausforderungen fokussieren sich Unternehmen mehr und mehr auf ihr
Kerngeschäft. Durch diese Kultur der Spezialisierung auf ihre Kernkompetenzen
nimmt die vertikale Integration, also der Grad an Eigenfertigung der
Unternehmensleistung, ab. Daraus folgt, dass bei geringer Eigenfertigung ein
höherer Anteil an Beschaffung notwendig ist und folglich auch die Zahl an
Schnittstellen zu anderen Unternehmen ansteigt.
Zunehmend erkennen Unternehmen, dass sie ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit
steigern können, wenn auf das Mittel der Kooperation mit anderen Unternehmen
und der Bildung von Netzwerken zurückgegriffen wird. Die klassische Frage nach
,,make or buy" wird durch die Frage nach ,,make or cooperate" ersetzt (vgl.
Fladnitzer, 2006, S.57f.). Ein besonderes, in der zeitgenössischen Literatur
vielfach berücksichtigtes Konzept, um die Steuerung von
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozessen vor dem Hintergrund
der schon angedeuteten Komplexität und neuen Herausforderungen erfolgreich
und optimal umzusetzen, stellt das Supply Chain Management dar. Im Supply
Chain Management liegt der Fokus auf einer Optimierung der
unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse, bei der sämtliche
Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette in ein ganzheitliches Konzept
integriert werden, das es ermöglichen soll, ein Gesamtoptimum zu erreichen,
welches den Kundenansprüchen gerecht wird und frei von Partikularinteressen
einzelner Wertschöpfungspartner ist. Diese durchgängige Ausrichtung an den
Bedürfnissen der Kunden ist dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten
zuzuschreiben. Dieser Wandel soll im Rahmen der Gedanken zur
Marktkomplexität in Kapitel 2 erläutert und anschließend durch die theoretischen
Grundlagen von Netzwerkkooperationen ergänzt werden. In Kapitel 3 wird das
Supply Chain Management als Managementkonzept zur Steuerung von
Netzwerken mit seinen Stärken und Schwächen näher betrachtet.
Mit zunehmender Marktkomplexität und Kooperation zwischen Unternehmen
steigen die Schnittstellen bzw. Berührungspunkte und somit auch die
Anforderungen an das Management, besondere Integrations- und
Koordinationsfähigkeiten zu entwickeln und umzusetzen. Ab Kapitel 4 dieser
Arbeit soll dann das Vertrauen als ein mögliches Instrument zur Integration und
Koordination der im Supply Chain Management vernetzten Lieferanten und
Abnehmer untersucht werden. Aus welchem Grund wird das Vertrauen, ein
rechtlich nicht bindendes und deshalb auf den ersten Blick scheinbar schwaches
Instrument, überhaupt in Erwägung gezogen? Weshalb könnten andere
Koordinationsinstrumente im Rahmen von Netzwerkunternehmungen scheitern?
Das Sprichwort ,,Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"
ist weit bekannt. Doch in
der Literatur tritt gelegentlich die Umkehrung ,,Kontrolle ist gut, Vertrauen ist
besser" auf (vgl. Osterloh/Weibel, 2006, S. 72ff.; Corsten/Gössinger, 2001, S. 39;
Konradt, 1999, S. 105). Ob dem so ist und wenn ja, woran das liegt, soll in Kapitel
4 beantwortet werden.
Die Integration und Koordination durch Vertrauen am Beispiel des Supply Chain
Management stellt in mehrfacher Hinsicht eine aktuelle Problemstellung der
Betriebswirtschaft dar. Noch dazu ist diese durch eine spiralförmige
Beeinflussung und Verstärkung gekennzeichnet: Durch die Kooperation in
Netzwerken sinken tendenziell die Fertigungstiefen weiter. Dies führt zu einer
Intensivierung der ohnehin komplexen zwischenbetrieblichen Beziehungen.
Aufgrund der beschriebenen Herausforderungen durch die veränderte
Marktsituation lässt sich die Wertschöpfung oftmals im Netzwerk effizienter
durchführen, womit wieder der Beginn, das Netzwerk als Auslöser niedrigerer
Fertigungstiefen, erreicht ist. Beide Auswirkungen machen einen Bedarf an
Koordination der Beziehungen zwischen den vernetzten Unternehmen deutlich.
Die Untersuchung solcher Beziehungen ist für die Betriebswirtschaft insofern
relativ neu, da die Thematiken ursprünglich in anderen Disziplinen wie der
Soziologie oder Psychologie zu finden sind. Vertrauen, als das in dieser Arbeit zu
untersuchende Objekt, stellt somit eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht eher
moderne Koordinationsform dar.
2. Kooperation in Netzwerken
Die Bildung von Netzwerken und deren zunehmend höher bemessene Relevanz
sind keineswegs eine zufällige Entwicklung. Einhergehend mit sich verändernden
Rahmenbedingungen stellt das Netzwerkkonzept eine logische Konsequenz dar,
um als Unternehmung einer steigenden Komplexität begegnen zu können.
Nachdem diese Komplexität detaillierter betrachtet wurde, wird im zweiten Teil
dieses Kapitels das Unternehmensnetzwerk in den für diese Arbeit relevanten
Punkten vorgestellt.
2.1 Steigende Komplexität erfordert Anpassungen
"Im globalen Wettbewerbsumfeld werden die Karten ständig neu gemischt. Die
Bedingungen werden härter" (Corsten/Gabriel, 2004, S.20).
Die sich verändernden Rahmenbedingungen stellen eine große Herausforderung
für Unternehmungen dar. ,,Während in der Vergangenheit Leistungs- und
Strukturmerkmale wie relative Kostenposition, Produktangebot, Leistungsfähigkeit
der Anlagen oder Marktanteile die erfolgsbestimmenden Faktoren waren, stehen
heute Merkmale wie Flexibilität, Aktionsgeschwindigkeit und Lernverhalten als
Grundfähigkeiten von Unternehmen im Mittelpunkt" (Klaus, 2002, S.1). Höhere
Komplexität erfordert zwangsläufig eine Anpassung an neue, schwierigere
Zustände.
Die Komplexität ist dabei kein alleinstehender Faktor, sondern besteht aus einer
Vielzahl einzelner Ursachen. Hier soll eine Einteilung in zunächst drei
Teilbereiche einen Überblick schaffen:
- Komplexität
im
engeren
Sinn,
- Dynamik,
- technologischer
Fortschritt.
Die Komplexität im engeren Sinn ist zum einen produktbezogen zu
veranschaulichen. Produkte werden in ihrem Funktionsumfang immer komplexer,
als Beispiel ein Mobiltelefon, dass neben der Funktion zu telefonieren, heute auch
eine hochauflösende Kamera, einen vollwertigen Musik-Player, Internetzugang,
mobiles Fernsehen etc. mit sich bringt. Die Ansprüche der Kunden steigen nicht
nur bezogen auf den Funktionsumfang, sondern sind auch gekennzeichnet durch
den Wunsch nach Individualisierung, schneller Verfügbarkeit, hoher Qualität und
der Auswahlmöglichkeit aus einer großen Vielfalt an Varianten. Die andere Seite
der Komplexität stellt die Globalisierung dar, welche eine weltweite Arbeitsteilung
und Standortauswahl ermöglicht. Durch eine ,,Liberalisierung und Deregulierung
der Märkte" (Corsten/Gabriel, 2004, S.19) steigt die Zahl der potentiellen
Lieferanten auf eine unüberschaubar große Zahl. Diese große Auswahl lässt die
Komplexität enorm steigen, ermöglicht aber gleichzeitig für beschaffende
Unternehmen auch größere Handlungsspielräume durch eine bessere Auslese
und steigender Verhandlungsmacht. Aus Sicht der Lieferanten wiederum steigt
zwar die Zahl an potentiellen Abnehmern entsprechend, gleichzeitig aber auch
der Druck zu schneller, kostengünstiger und flexibler Lieferung durch eine hohe
Anzahl neuer Konkurrenten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die
Globalisierung nicht nur Komplexität erzeugt und den Marktdruck erhöht, sondern
auch große Erfolgspotentiale offeriert. Für eine Unternehmung gilt es dann, sich
gegen die Gefahren zu schützen und die Möglichkeiten zu nutzen. Will man den
Schritt der Internationalisierung gehen, so sind der Preis und die Produktqualität,
incl. der Serviceleistungen, zu optimieren, um dem weltweiten Wettbewerbsdruck
standhalten zu können. Fragen nach der Auslagerung von Produktionsstätten und
Kosten der Arbeitskraft werden ebenso relevant wie der Zugang zu neuen
Märkten.
Die Dynamik lässt sich produktbezogen anhand kürzerer Produktlebenszyklen
aufzeigen. Während die Volkswagen Golf I und II noch fast zehn Jahre produziert
wurden, bevor der jeweilige Nachfolger sie ablöste, wurde der Golf V bereits nach
fünf Jahren durch ein neues Modell ersetzt. Eine Schlussfolgerung daraus ist,
dass den Unternehmen weniger Zeit bleibt, um die Kosten, wie beispielsweise der
Entwicklung, zu amortisieren. Auch die kundenseitige Forderung nach kürzeren
Lieferzeiten, Produktionskonzepten wie der just-in-time Produktion oder die
Vielzahl an Lieferanten tragen zu einer hohen Dynamik bei. Während die
Komplexität die Unternehmen dazu zwingt, mehr Zeit zur Koordination
aufzubringen, erlaubt die Dynamik gleichzeitig weniger Zeit. Beckmann (2004,
S.5) beschreibt diesen Zustand als Zeitschere, die nur durch die Auswahl
geeigneter Strategien zu schließen sei. Sein Ansatz hierfür ist das Supply Chain
Management, welches im nächsten Kapitel vorgestellt wird.
Als letzter Teilbereich ist der technologische Fortschritt zu nennen. Besonders die
Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien,
hier ist das Internet hervorzuheben, haben dazu beigetragen, dass
Kommunikation im heutigen Unternehmensumfeld, sowohl intra- als auch inter-
organisational, wesentlich schneller abläuft. Die Beschleunigung der
Kommunikation hat insbesondere günstige Voraussetzungen für die
unternehmensübergreifenden Koordination, wie sie in Netzwerken nötig ist,
geschaffen.
Als Konsequenz der komplexen Herausforderung sehen Corsten/Gabriel (2004,
S.19) eine globale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit, Kundenorientierung,
Informationswettbewerb und eine Konzentration auf Kernkompetenzen.
Besonders die Konzentration auf Kernkompetenzen mit dem daraus folgenden
Outsourcing und somit der Reduktion der Eigenerstellung lässt die Frage nach
der Vernetzung von Unternehmen zu kooperativen Einheiten wichtiger werden.
Europäische Automobilhersteller bewegen sich beispielsweise um ein Niveau von
25 Prozent Eigenfertigung (vgl. Sydow/Möllering, 2004, S. 132),
Sportartikelhersteller wie Adidas oder Nike fertigen sogar nur noch unter 5
Prozent selbst (vgl. Gottschalk et al., 2005, S. 76), was bedeutet, dass sich die
Unternehmenstätigkeit der beiden letztgenannten Unternehmen nahezu zu einer
reinen Koordination der Fertigung gewandelt hat und der eigentliche Wert der
Unternehmen im Besitz von Lizenzen und dem Markennamen liegt (vgl.
Gottschalk et al., 2005, ebd.). Wenn vertriebene Güter lediglich einen 25-
prozentigen Eigenfertigungsanteil aufweisen, folgt daraus, dass 75 Prozent des
gefertigten Zwischen- oder Endproduktes abhängig von der Qualität,
Zuverlässigkeit und Liefertreue der Lieferanten sind. So wird schnell deutlich,
dass in der Beschaffung nichts dem Zufall überlassen werden darf, sondern eine
präzise Planung und Steuerung sowohl der Kosten, als auch der Beziehungen zu
den Lieferanten essentiell ist.
Dass ausgelöst durch die niedrigen Fertigungstiefen im Beschaffungsbereich
auch ein entscheidender Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung
entstehen kann, soll an einem Beispiel erläutert werden (vgl. Sydow/Möllering,
2004, S.132):
Gesamtkosten
500 Mio.
480 Mio.
(Fertigungstiefe 15%)
Kostensenkung der Beschaffung
um ca. 4,7%
Æ
Beschaffung
425. Mio.
405 Mio.
Eigenfertigung
75 Mio.
75 Mio.
Umsatz
520 Mio.
520 Mio.
Gewinn
20 Mio.
40 Mio.
Angenommen ein Unternehmen besitzt eine Fertigungstiefe von lediglich 15
Prozent. Bei gegebenen Gesamtkosten von 500 Mio. und einem Jahresumsatz
von 520 Mio. bleibt ein Gewinn von 20 Mio. Durch eine Kostensenkung der zu
beschaffenden Güter um ca. 4,7 Prozent (entspricht 20 Mio.), sinken, ceteris
paribus, auch die Gesamtkosten um 20 Mio., wodurch der Gewinn in der
betrachteten Periode um 100 Prozent gesteigert werden würde. Deutlich werden
an diesem Beispiel, das als Hebelwirkung der Beschaffung bekannt ist, zwei
Dinge: Zum einen besteht bei niedrigen Fertigungstiefen und dementsprechend
hohem Beschaffungsvolumen die Möglichkeit, den Gewinn enorm zu steigern,
zum anderen besteht aber umgekehrt das Risiko, dass ein entsprechender
Kostenzuwachs den gesamten Gewinn vernichtet. Diesen Risiken gilt es
entgegenzuwirken. Zwar kann man z.B. Rohstoffpreise nicht direkt beeinflussen,
jedoch können die Beziehungen zu den Lieferanten derart gestaltet werden, dass
Preisgarantien und andere Absprachen getroffen werden, die über einen
langfristigen Zeitraum Vorteile für beide Partner bringen. Wichtig dafür ist, dass
die Partner sich auf eine langfristige Kooperation ohne die Gefahr einer
opportunistisch intendierten Substitution durch andere Partner verlassen können
müssen. Es können Verträge aufgesetzt werden, die jedoch niemals im Stande
sind eine komplexe Beziehung mit allen Eventualitäten zu berücksichtigen. Schon
hier deutet sich an, dass gegenseitiges Vertrauen zur Schließung dieser Lücken
in einer solchen Konstellation Grundvoraussetzung ist.
2.2 Theoretische Grundlagen zu Netzwerken
In diesem Abschnitt sollen die Eigenschaften des Netzwerks im Allgemeinen,
sowie im Spezialfall des Supply Chain Management, ausführlich erklärt werden.
Ausgehend von der idealtypisch geprägten Theorie wird auch eine kritische
Betrachtung vorgenommen, die sowohl Stärken, als auch Schwächen der beiden
Konzepte aufzeigen soll.
2.2.1 Was ist ein Netzwerk?
Netzwerke können auf verschiedene Arten unterschieden werden: strategische
Netzwerke, regionale Netzwerke oder auch Projektnetzwerke (vgl.
Corsten/Gössinger, 2001, S. 20; Sydow/Winand, 1998, S.16f.). Während
Projektnetzwerke ex ante in ihrer Dauer befristet sind und regionale Netzwerke
Ergebnis einer räumlichen Agglomeration zumeist kleiner und mittelständischer
Unternehmen mit einer fehlenden strategischen Führung auf der Netzwerkebene
darstellen, sind die strategischen Netzwerke diejenigen, die hier näher betrachtet
werden sollen.
Eine weitere Typologie differenziert zwischen der Koordinationsrichtung. Im
Wesentlichen wird dabei zwischen vertikalen und horizontalen Kooperationen
unterschieden. Die horizontale Kooperation kennzeichnet ein Allianznetzwerk von
Unternehmen, die grundsätzlich direkte Konkurrenten darstellen. Als Beispiele
dafür findet man die Star Alliance, ein Zusammenschluss von über 20 Fluglinien,
die laut eigenen Angaben durch diese Kooperation dem Reisenden einen
besonderen Service bieten könne (vgl. www.staralliance.com). Die vertikale
Kooperation ist gekennzeichnet durch einen Zusammenschluss von Unternehmen
unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Typisch für diese Form der Kooperation
sind Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen.
Im Fokus der Betrachtung stehen in dieser Arbeit vertikale strukturierte,
strategische Netzwerke, für dessen Erklärung es verschiedene Ansätze gibt: Die
Systemtheorie, die Transaktionskostentheorie der neuen Institutionenökonomie,
die Austauschtheorie, der Resource Dependence Ansatz und einige mehr. ,,In
einer allgemeinen Form stellt ein Netzwerk [...] ein Geflecht von Beziehungen
zwischen Individuen/Organisationen [...] dar. Werden dabei Unternehmungen und
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