Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VII

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  1

2.  Theoretische Grundlagen: Der Soll-Ist-Vergleich  bei

Bauprojekten   3

2.1  Aufgaben des Controllings und des Projektcontrollings.  3

2.1.1  Begriff, Ziele und Aufgaben des Controllings.  3

2.1.2  Definition und Aufgaben des Projektcontrollings  7

2.2  Besonderheiten des Baustellencontrollings  10

2.2.1  Definition, Bedeutung und Ziele des Baustellencontrollings.  10

2.2.2  Aufgaben des Baustellencontrollings  11

2.3  Randbedingungen für den Einsatz des Controllings bei Bauprojekten  15

2.3.1  Bedeutung und Situation der Bauindustrie.  15

2.3.2  Randbedingungen für das Baustellencontrolling  16

2.4  Der Soll-/Ist-Vergleich bei Bauprojekten  19

2.4.1  Definition, Ziele und Aufgaben des Soll-/Ist-Vergleiches  19

2.4.2  Die Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches  22

2.4.3  Der Ablauf des Kosten-Soll-/Ist-Vergleiches  24

2.4.4  Instrumente und Hilfsmittel des Soll-/Ist-Vergleiches  26

2.5  Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches  27

2.5.1  Übersicht  27

2.5.2  Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches und der Leistungsfeststellung.  28

2.5.3  Nachunternehmer-Controlling und Abgrenzung von Ist-Kosten  32

2.5.4  Aussagekraft und Zukunftsbezogenheit des Soll-/Ist-Vergleiches  34

2.6  Resümee  36

3.  Das Management-Informationssystem "Aristoteles"  37

3.1  Aufbau und Umfang des Managementinformationssystems  37

3.2  Das Modul PROBET  41

Inhaltsverzeichnis III

3.3  Das Modul RENUS.  44

3.4  Das Modul KUBUS.  46

3.4.1  Übersicht  46

3.4.2  Einsatz von KUBUS vor und während der Baudurchführung  47

3.4.3  Risiko-Controlling und Hochrechnung/Prognose  50

3.4.4  Das Nachunternehmer-Controlling  52

3.5  Resümee  56

4.  Darstellung des Datenflusses und der zeitlichen  

Verfügbarkeit  von Daten  58

4.1  Überblick  58

4.2  Arbeitsschritte im Vorfeld und während des Soll-/Ist-Vergleiches  59

4.2.1  Die Aktualisierung der Arbeitskalkulation  59

4.2.2  Ermittlung von Leistung und Ist-Kosten.  62

4.2.3  Erstellung von Hochrechnung und Prognose  66

4.2.4  Der Soll-/Ist-Vergleich.  69

4.3  Zeitlicher Ablauf und Informationsfluss  74

4.3.1  Übersicht  74

4.3.2  Zeitlicher Ablauf einzelner Arbeitsschritte  77

4.3.3  Ablauf von Leistungsmeldung und Soll-Kosten-Berechnung  82

4.3.4  Zeitpunkte des Vorliegens entscheidender Daten  84

4.4  Organisation und Schnittstellen.  85

4.4.1  Übersicht  85

4.4.2  Beteiligte Bereiche und ihre Aufgaben.  86

4.4.3  Bestehende Schnittstellen  91

4.4.4  Datenfluss  96

4.5  Resümee: Verfügbarkeit von Daten  98

5.  Schwachstellenanalyse der zeitlichen Verfügbarkeit von  

Daten   99

5.1  Erfüllte Anforderungen  99

5.2  Aussagekraft und inhaltliche Schwachstellen des Soll-/Ist-Vergleiches  102

5.3  Organisatorische Schwachstellen.  106

5.3.1  Organisation des Baustellencontrollings.  106

5.3.2  Anzahl und Art der Schnittstellen  108

5.3.3  Datenformate  110

Inhaltsverzeichnis IV

5.4  Schwachstellen der Leistungsmeldung.  111

5.4.1  Zeitdauer und Zeitpunkt der Leistungsmeldung  111

5.4.2  Aussagekraft der Leistungsmeldung  112

5.5  Schwachstellen der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung  113

5.5.1  Zeitpunkt und Zeitdauer der Ist-Kosten-Abgrenzung  113

5.5.2  Art und Organisation der Ist-Kosten-Abgrenzung  114

5.6  Resümee: Zeitverzögernde Schwachstellen  115

6.  Möglichkeiten zur Verkürzung der Berichtsintervalle  116

6.1  Aussagekraft und Inhalt des Soll-/Ist-Vergleiches  116

6.2  Organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten  120

6.2.1  Führungs- und Organisationsstrategie  120

6.2.2  Ablauforganisation des Baustellencontrollings  123

6.2.3  Aufbauorganisation des Baustellencontrollings  126

6.3  Verbesserung des Zeitlaufs der Leistungsmeldung  128

6.3.1  Reduktion der Anzahl von Positionen  128

6.3.2  EDV-technische Anbindung der Baustelle.  129

6.3.3  Bildinformationssystemen zur Leistungsermittlung  130

6.3.4  Einsatz von Bildinformationssystemen zur Ermittlung des  

Materialverbrauchs   132

6.4  Verbesserung der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung  134

6.4.1  Ist-Kosten-Erfassung.  134

6.4.2  Vorziehen von Abgrenzungsarbeiten  135

6.4.3  Orientierung an Herstellungsabschnitten  136

6.4.4  Einbezug von Nachunternehmern  137

7.  Ergebnisse und Ausblick.  139

8.  Anhang.  141

8.1  Literaturverzeichnis.  141

8.2  Unternehmensunterlagen  143

8.3  Weitere Sekundärliteratur  144

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ablauf des Kontroll-Regelkreises.  

Abbildung  2: Baucontrolling während des Bauprozesses  

Abbildung  3: Veränderungen zwischen Angebotskalkulation und Arbeitskalkulation  

Abbildung  4: Profil der Produktionsprozesse verschiedener Branchen  

Abbildung  5: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung in NRW  

Abbildung  6: Umfang von Soll-Ist-Vergleichen  

Abbildung  7: Steuerung und Kontrolle bei Bauprojekten  

Abbildung  8: Arten des Soll-/Ist-Vergleichs  

Abbildung  9: Zeitpunkt des Vorliegens von Soll-Ist-Vergleichen.  

Abbildung  10: Aufbau des MIS "Aristoteles"  

Abbildung  11: Umfang und Inhalte der Module des MIS "Aristoteles"  

Abbildung  12: Abgebildete Werte im MIS "Aristoteles"  

Abbildung  13: Darstellung von Leistung und Ergebnis (unternehmensweit)  

Abbildung  14: Begleitung des Bauprozesses durch KUBUS  

Abbildung  15: Risiko-Controlling in KUBUS.  

Abbildung  16: NU-Preisspiegel in KUBUS  

Abbildung  17: Nachunternehmer-Ausschreibungen in KUBUS.  

Abbildung  18: Die Arbeitskalkulation in KUBUS  

Abbildung  19: Ergebnisrechnung und -kontrolle in den Modulen des MIS "Aristoteles"  

Abbildung  20: Mengenmeldung aus KUBUS  

Abbildung  21: Darstellung der Prognose in KUBUS  

Abbildung  22: Stunden-Soll-/Ist-Vergleich in KUBUS.  

Abbildung  23: Der Kosten-Soll-/Ist-Vergleich in KUBUS  

Abbildung  24: Kostenmanager (zusammengefasste Auswertung)  

Abbildung  25: Der Projektbericht zum Soll-Ist-Vergleich  

Abbildung  26: Der Monatskreislauf des Projektcontrollings  

Abbildung  27: Zeitliches Schema des Soll-/Ist-Vergleiches  

Abbildung  28: Zeitliche Darstellung der Arbeitsschritte  

Abbildung  29: Der monatliche Informations- und Datenfluss im Projektcontrolling  

Abbildung  30: Informationsfluss im Projektcontrolling  

Abbildung  31: Datenfluss zum Stichtag  

Abbildung  32: Organigramm der Hauptniederlassung Südwest  

Abbildung  33: Einbeziehung von Projektcontrollern in Projektteams  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  34: Meilenstein-Trend-Analyse  

Abbildung  35: Meilenstein-Kosten-Trendanalyse  

Abbildung  36: Principal-Agent-Analyse  

Abbildung  37: Abgeleitete Führungsstrategie  

Abbildung  39: Herkömmliche funktionale Organisation des Baustellencontrollings  

Abbildung  40: Funktionale Integration (Baustellencontrolling-Team)  

Tabellenverzeichnis VII   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Unternehmenssteuerung und -analyse mit PROBET  42

Tabelle 2:  Finanz- und Rechnungswesen in RENUS  45

Tabelle 3:  Nachunternehmercontrolling mit KUBUS  53

Tabelle 4:  Tätigkeiten bei Projektsteuerung und Projektcontrolling.  59

Tabelle 5:  Übersicht über die Arbeitsschritte des Soll-/Ist-Vergleichs (BLK)  79

Tabelle 6:  Auflistung der organisatorischen Schnittstellen  95

Tabelle 7:  Erfüllung inhaltlicher Anforderungen  105

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren ist der Zeitdauer des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten sowie den Möglichkeiten zur zeitlichen Verkürzung im Sinne eines zeitnahen Soll-/Ist-Vergleiches verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet worden. Dazu zählen die Dissertationen von Griebel ¹ und Heim ² , die beide die Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten bzw. der Leistungsfeststellung untersuchen und Vorschläge unterbreiten, mit welchen Methoden und Hilfsmitteln ein zeitnaher Soll-/Ist-Vergleich realisiert werden könnte. Weiterhin wären die Untersuchungen von Paul (Die Steuerung der Bauausführung) und Wirth (Unternehmenscontrolling im Baubetrieb) zu nennen, die ebenfalls einen Schwerpunkt auf die Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches und die Möglichkeiten zu seiner Verkürzung setzen. Im folgenden soll, aufbauend auf bereits vorliegenden Arbeiten, anhand eines konkreten Praxisbeispiels untersucht werden, zu welchen Zeitpunkten bei einer Bauunternehmung steuerungsrelevante Informationen aus dem Soll-/Ist-Vergleich zur Verfügung stehen. Dabei ist einerseits der Einsatz moderner Management-Informationssysteme zu betrachten, andererseits näher auf den Ablauf des Soll-/Ist-Vergleiches und die daran beteiligten organisatorischen Bereiche einzugehen. Anhand des Beispieles soll herausgestellt werden, welche Randbedingungen ursächlich dazu führen, dass steuerungsrelevante Informationen erst verhältnismäßig spät zur Verfügung sehen. Abschließend sollen Möglichkeiten aufgeführt werden, um Berichtsintervalle zu verkürzen; dabei ist insbesondere auf die Praxistauglichkeit existierender Vorschläge einzugehen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten geklärt. Dazu zählen ein kurzer Abriss des Controllings und Projektcontrollings sowie dessen Aufgaben, eine kurze Beschreibung der wesentlichen Aufgaben des Baustellencontrollings und der daraus abgeleiteten Zielsetzung des Soll-/Ist-Vergleiches. Daran anschließend werden die Randbedingungen für das Bau-

¹ Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle

stellencontrolling aufgeführt, die Probleme bei der Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches mit verursachen bzw. eine Verkürzung der Dauer erforderlich machen. Sodann wird eine vertiefende Beschreibung der Bestandteile, des Ablaufs und der Instrumente des Soll-/Ist-Vergleiches aufgeführt, um abschließend die wesentlichen Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten zu betrachten.

Das dritte Kapitel bietet einen Überblick über das Management-Informationssystem (MIS) "Aristoteles", das momentan bei der Hochtief Construction AG im Einsatz ist. Dabei werden die wesentlichen Module dieses Systems und ihr Anteil an der Erstellung des Soll/Ist-Vergleiches für Bauprojekte näher beschrieben. Eine vertiefte Betrachtung gilt dem projektbegleitenden Modul KUBUS und seinen Funktionalitäten.

Im vierten Kapitel wird der Ablauf der Erstellung des Soll-/Ist-Vergleiches mit dem MIS "Aristoteles", d. h. mit Hilfe eines Praxisbeispiels, näher untersucht. Darunter fallen die Arbeitsschritte bei der Aktualisierung der Arbeitskalkulation, der Mengenmeldung und Leistungsermittlung, der Ist-Kosten-Abgrenzung sowie der Erzeugung der Berichte zum Soll-/Ist-Vergleich. Anschließend wird der zeitliche Ablauf dargestellt und die Zeitpunkte, zu denen entscheidende Informationen für Baustellenführungskräfte vorliegen, näher betrachtet. Abschließend werden die organisatorischen Schnittstellen, die bei Soll-/Ist-Vergleichen im vorliegenden Praxisbeispiel auftreten, beschrieben und es wird auf beteiligte Bereiche und den Daten- sowie Informationsfluss eingegangen. Im fünften Kapital findet sich eine Darstellung und Analyse der Schwachstellen, die die Dauer bis zum Vorliegen des Soll-/Ist-Vergleiches im vorliegenden Fall wesentlich bestimmen. Dazu zählen - unabhängig von der zeitlichen Verfügbarkeit von Daten - inhaltliche Schwachstellen, die die Aussagekraft und damit aus dem Soll-/Ist-Vergleich abgeleitete Steuerungsimpulse beeinträchtigen. Hinsichtlich der Zeitdauer wird näher auf organisatorische Schwachstellen, die Leistungsmeldung sowie die Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung eingegangen.

Das sechste Kapitel betrachtet - ausgehend von den zuvor untersuchten Schwachstellen - Möglichkeiten zur Verkürzung der Berichtsintervalle. Dazu zählen Änderungen der Organisation, Verbesserungen der Leistungsmeldung und der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung.

² Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen

2. Theoretische Grundlagen: Der Soll-Ist-Vergleich bei Bau-

projekten

2.1 Aufgaben des Controllings und des Projektcontrollings 2.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben des Controllings

Der Soll-/Ist-Vergleich zählt zu den klassischen Instrumenten des Controllings und spielt eine entscheidende Rolle beim Einsatz von Systemen zur Überwachung und Steuerung betrieblicher Abläufe und Ergebnisse.

Der Begriff des Controllings erzeugt Missverständnisse, soweit er immer noch mit reiner "Kontrolle" gleichgesetzt wird. In der einschlägigen Literatur sind in den letzten Jahren eine Vielzahl von Definitionsversuchen unternommen worden, von denen daher im folgenden nur zwei stellvertretend aufgeführt sind: x Hahn, Horváth und Reichmann stellen das Ergebnisziel der Unternehmung und dessen Optimierung in den Vordergrund (Hahn, Puk-Controllingkonzepte, 179). Laut Horvath (Controlling, 144) bietet sich folgende Definition des Controllings an:

Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung

und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergeb-

niszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems un-

terstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr,

das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die

Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.

In diesem Sinne ist das Ziel des Controllings die Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung. Nach dem Systemansatz von Horvath ist das Controllingsystem Bestandteil des Führungssystems und ist unterteilt in Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem und Koordinationssystem (vgl. Paul, Steuerung der Bauausführung, 25). x Küpper und Weber heben auf das gesamte Zielsystem des Unternehmens und die sich daraus ergebende Koordinationsoptimierung ab. So wird z. B. von Weber die Koordinationsfunktion des Controllings besonders hervorgehoben (vgl. Weber, Einführung in das Controlling, 47f.):

Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sie umfasst die Struk-

turgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmun-gen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination […]. Das Ziel des Controllings be-

steht darin, Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähig-

keit in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu erhöhen.

Fraglich ist hier, ob überhaupt ein genereller Definitionsansatz gefunden werden kann und soll, und inwieweit derartige Definitionen zur Lösung praktischer Probleme beitragen (vgl. Weber, Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controllings?, 7). In Anlehnung an die in der Literatur zahlreichen und sehr unterschiedlichen Definitionen und Ausgestaltungen des Controllingbegriffes herrscht zumindest Einigkeit darin, dass darunter eine wirtschaftliche zielgerichtete Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von betrieblichen Prozessen zu verstehen ist (vgl. Bierbrauer, Einführung von Projektcontrolling in Bauunternehmen, 1). Das Controlling kann insofern als Servicefunktion verstanden werden, die für eine Wirkungsverbesserung der Führungsteilfunktionen Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information Sorge zu tragen hat (Lachnit; Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 1). Zu den Aufgabengebieten des Controllings zählen damit auch funktionsübergreifende Steuerungsinstrumente, um sowohl die Unternehmensführung als auch das Führungspersonal aller Ebenen beim Entscheidungsprozess und dem Erreichen von vorher klar und verbindlich festgelegten Zielen zu unterstützen (Lachnit et. al., Zukunftsfähiges Controlling, 8). So betont Weber, das Ziel des Controllings bestehe darin, "Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern." (Weber, Einführung in das Controlling, 47f.). Das Ziel des Controllings im oben genannten Sinne ist daher nicht primär die rück-wärtsgewandte Kontrolle vergangener Handlungen, sondern die Steuerung und Regelung von zukünftig ablaufenden Prozessen und Aktivitäten, so dass Kontrolle nur einen Teil der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten des Controllings darstellt (Bierbrauer, Einführung von Projektcontrolling in Bauunternehmen, 15). Als Bindeglied zwischen Planung, Kontrolle und Steuerung besitzt es die Aufgabe, Unternehmensabläufe durch kontrollierten Informationsfluss transparent und beherrschbar zu machen (vgl. Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 6). So zählt es zu den typischen Aufgaben des Controllings, die Soll-Werte des Unternehmens als Zielvorgabe zu planen und mit der tatsächlichen Entwicklung zu vergleichen, etwaige auftretende Abweichungen zu analysieren und Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen vorzuschlagen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 8). Je häufiger dieser Vergleich vorgenommen wird, desto schneller kann auch auf Fehlentwicklungen reagiert werden. Bei der Entscheidungsunterstützung ist daher der Leitsatz des Controllings (vgl. Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 126):

x die richtigen (wesentlichen) Informationen zu erfassen und aufzubereiten und sie

x zur richtigen Zeit x am richtigen Ort

x den richtigen Personen (Entscheidungsträgern) x mit vertretbarem Aufwand zur Verfügung zu stellen.

Bei der Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen spielen diese Anforderungen eine wichtige Rolle, sofern das Controlling selbst einerseits den Erwägungen der Wirtschaftlichkeit unterliegen, es andererseits bereitgestellte Informationen auf diejenigen Größen beschränken soll, die beeinflussbar und steuerbar, d. h. wesentlich, sind. Zu der Anforderung der Beeinflussbarkeit zählt hier insbesondere, dass entscheidungsunterstützende Informationen rechtzeitig und den richtigen Personen vorliegen.

Als wesentliche Aufgaben des Controllings wären daher u. a. zu nennen (vgl. Lachnit, Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 8ff): 1. Die Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems Planung und Kontrolle sind wesentliche Führungsaufgaben, ohne die eine Leistungserbringung in Abstimmung mit den Unternehmenszielen nicht möglich wäre. Die Aufgabe des Controllings ist dabei, die Unternehmensführung mit Hilfe eines strukturierten Planungs- und Kontrollsystems zu unterstützen. Erst mit einem ziel-orientierten Planungs- und Kontrollsystems werden die Grundlagen geschaffen, mit denen das Management in die Lage versetzt wird, das Unternehmen zielkon-form und effizient zu lenken. Untrennbar mit dem Planungssystem der Unternehmung verbunden ist die Kontrolle. Sie dient der Überprüfung der Planungsprämissen wie der Planungsergebnisse und der auf den Kontrollergebnissen beruhenden Steuerung, die z. B. auf eine Anpassung der Planung hinauslaufen kann. Die Steuerung des Unternehmens verläuft dabei im Sinne eines Regelkreises: Ausgehend von der Planung und den Soll-Vorgaben, der Umsetzung bzw. Realisierung der vorgegebenen Pläne, der Erfassung des Umsetzungs- bzw. Ist-Standes erfolgt eine ständige Kontrolle als laufender Vergleich von Soll (Plan) und Ist, die als Steue- rungsinformation dient.

Abbildung 1: Ablauf des Kontroll-Regelkreises 3 2. Die Gestaltung des betrieblichen Informationssystems Sämtliche Unternehmensaktivitäten sind von Informationsströmen begleitet. Es ist dabei zwischen Führungsinformationen für die Zielbildung, Planung und Kontrolle und Ausführungsinformationen zur Unterstützung der Realisation zu unterscheiden. Die Gestaltung des Informationssystems ist auf eine optimale Versorgung aller Stellen im Unternehmen mit den benötigten Informationen auszurichten. Die zentrale Aufgabe des Controllings besteht dabei in der Koordination von Informationsbedarf, -erzeugung und -bereitstellung (Horváth, Controlling, 245ff.) - also der Frage, wer welche Information benötigt und wie sie bereitgestellt werden kann.

Entsprechend dem oben aufgeführten Leitsatz des Controllings soll es erforderliche Informationen für Gegensteuerungsmaßnahmen frühzeitig bereitstellen und dazu beitragen, dass die Unternehmensleitung agiert und nicht bloß reagiert (vgl. Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 11). Das Control- ling erfordert dabei ein Berichtssystem, das Soll mit Ist vergleicht mit dem obers-

ten Ziel der Existenz- und Liquiditätssicherung des Unternehmens. Die Gestaltung von Soll-/Ist-Berichten und der damit zusammenhängenden Informationsversorgungs-Systeme ist damit eine klassische Aufgabe des Controllings. Das Controlling kann bei dem oben beschriebenen Steuerungsprozess auf drei Ebenen ansetzen, nämlich der Strategie, der Organisation und der operativen Umsetzung. Es setzt dabei sowohl auf den einzelnen Ebenen an, wie es auch übergreifend zu agieren hat, um die Übereinstimmung dieser Ebenen sicherzustellen (vgl. Picot/Böhme, Controlling in dezentralen Unternehmensstrukturen, 3). Organisation und Controlling stehen dann in enger Wechselwirkung, um z. B. Prozesse und Strukturen zu organisieren und arbeitsteilige Leistungsprozesse zu steuern.

Bei der Erfüllung seiner Aufgaben muss das Controlling in der Regel eng mit den an Unternehmensabläufen beteiligten und für sie verantwortlichen Bereichen zusammenarbeiten. Das Controlling hat damit häufig eine Schnittstellenfunktion, soweit es Informationen aus unterschiedlichen Bereichen oder funktionalen Einheiten sammelt, Planungen unterschiedlicher Unternehmenseinheiten aufeinander abstimmt oder technische, kaufmännische und branchenspezifische Kennzahlen und Daten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung aufbereitet. Dies bedeutet einerseits, dass das Controlling Dienstleistungen zu erbringen bzw. Unternehmensbereiche oder die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen hat. Andererseits bedeutet dies auch, dass zur In-formationsgewinnung mit unterschiedlichen Bereichen oder Funktionen einer Unternehmung zusammengearbeitet werden muss. Diese Schnittstellenfunktion trifft auch auf die Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen - insbesondere bei Bauunternehmen - zu, wie weiter unten ausgeführt.

2.1.2 Definition und Aufgaben des Projektcontrollings

Das Projektcontrolling lässt sich im Sinne der oben aufgeführten Controllingdefinition als die Erfüllung von Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsaufgaben verstehen, die sich auf Projekte beziehen. Im Sinne der DIN-Norm 69901 sind Projekte Vorhaben, x die durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen gekennzeichnet, x zeitlich begrenzt,

x unter finanziellen und personellen Restriktionen,

³ Siehe Weber, Einführung in das Controlling, 168.

x in Abgrenzung von anderen Vorhaben, x mit einer projektspezifischen Organisation, x eine bestimmte, vorab festgelegte Zielvorgabe erreichen sollen. Der Begriff des Projektcontrollings ist in der Regel eng mit dem Begriff des Projektmanagements verbunden. Betrachtet man das Projektcontrolling und das Projektmanagement, so kann ein Controllingmodell ohne Projektmanagement nicht existieren. Das Projektmanagement kann man z. B. als organisatorische Disziplin (Strukturierung der Aufgaben und der Verantwortlichkeiten usw.) verstehen und von einer Aufgabentrennung von Projektmanagement und Projektcontrolling ausgehen, wobei beide Disziplinen stark miteinander verwoben sind. Die wohl einfachste aber allgemein vorgenommene Abgrenzung des Controlling zum Begriff des Managements erfolgt nach dem Kriterium der Entscheidungskompetenz über Projektaufgaben. Der Controller ist hier mehr in der Funktion des mit Beratungskompetenz ausgestatteten Copiloten zu sehen, der Manager folglich als Pilot mit Entscheidungsgewalt. In diesem Sinne arbeitet das Projektcontrolling dem Projektmanagement (z. B. der Bauleitung) als entscheidungsvorbereitende und -unterstützende Funktion zu.

Die Hauptaufgaben des Einzelprojektcontrollings sind dann (Riedel, Projektcontrolling in Forschung und Entwicklung, 115):

x Projektplanung - Termin-, Kapazitäts-, Wirtschaftlichkeitsplanung (Kalkulation) x Projektüberwachung - Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Leistungsmessung x Projektsteuerung -abweichungsinduzierte Entscheidungsfindung bzw. -unterstützung

x Nachbewertung - Abschlussanalyse, Erfahrungsdaten- und Kennzahlenerzeugung Das Projektcontrolling ist - insbesondere bei Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf der Projekttätigkeit - in das Unternehmenscontrolling eingebunden. Damit eng verbunden ist die Anforderung, dass die durch das Projektcontrolling gesammelten relevanten Mess-und Kennzahlen Periodencharakter haben (monatlich, ¼ jährlich usw.), um eine projektübergreifende Aggregation einzelner Projektdaten für die Gesamtprojektebene zu ermöglichen (Lachnit, Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 51-59). Insbesondere hinsichtlich des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten ergeben sich dadurch erschwerte Bedingungen (siehe Abschnitt 2.5).

Die Instrumente des Projektcontrollings zielen insbesondere auf die Einhaltung dreier entscheidender Größen, nämlich von Kosten, Terminen und der Qualität der zu erstellenden Leistung. Diese drei Größen sind - im Sinne des sog. "Magischen Dreiecks" eng miteinander verbunden, soweit z. B. die Überschreitung von Terminen zu einem Anwachsen zeitabhängiger Kosten führen kann, Qualitätsprobleme Maßnahmen zur Mängelbehebung und damit zu Zeitverzögerungen führen usw. Für die Gestaltung des Projektcontrollings - und auch für die Gestaltung von Soll-/Ist-Vergleichen - lässt sich daraus ableiten, dass Kontroll-, Informations- und Steuerungsinstrumente sich nicht nur auf eine dieser kritischen Größen beschränken dürfen, sondern Termin-, Kosten- und Qualitätseinhaltung im Zusammenhang und in gegenseitiger Wechselwirkung überwachen müssen. Übliche Kontrollwerkzeuge für Projekte, insbesondere hinsichtlich Terminen, Qualität und Kosten, sind Zeit-Wege-Diagramme, Netzpläne, das QM-System und der Kosten-Soll-Ist-Vergleich. Zu den Controllinginstrumenten, die im Projektcontrolling eine besondere Rolle spielen, zählen Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme. Dies hängt damit zusammen, dass die Einmaligkeit von Projekten besondere Risiken mit sich bringt, z. B. durch plötzliche Umweltveränderungen. Früherkennungssysteme dienen daher dem Aufdecken zukünftiger Entwicklungen und Bedrohungen (vgl. Lutzner, Strategisches Projektcontrolling, 201). Zu Frühaufklärungssystemen zählt auch, die Wirkung von Änderungen im Projektablauf zu analysieren und entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen zu planen. Es sind Frühaufklärungssysteme der ersten, der zweiten und der dritten Generation zu unterscheiden:

1. Frühaufklärungssysteme der ersten Generation stellen vor allem Verfahren zur Hochrechnung von Projektleistung, Projektkosten und Projektterminen dar; in der Regel werden Planwerte und hochgerechnete Istwerte miteinander verglichen und Istwerte über eine Trendextrapolation gewonnen (Lutzner, Strategisches Projektcontrolling, 202). Sie sind insofern problematisch, da sie von der Annahme der Kontinuität aller Rahmenbedingungen ausgehen. Sowohl bei Bauprojekten als auch im Anlagengeschäft ist diese Annahme problematisch, da aufgrund der Individualität der Bau- bzw. Anlagenprojekte aussagekräftige Zeitreihen nur schwer zu ermitteln sind.

2. Bei Frühaufklärungssystemen der zweiten Generation werden zuerst relevante Beobachtungsbereiche und sodann Indikatoren festgelegt, die relevante Veränderungen in diesen Bereichen anzeigen. Um die Entwicklung der Indikatoren aussagekräftig verwenden zu können, müssen Sollwerte und Toleranzgrenzen feststehen, ab denen eine Analyse notwendig ist und ggf. Handlungsbedarf be- steht (vgl. Lutzner, Strategisches Projektcontrolling, 202). Als letzter Schritt wer-

den Informationsverarbeitungsstellen und Informationsbeziehungen festgelegt, d. h. welche Personen auf welchen Wegen und zu welchen Zeitpunkten über eine Abweichung der Indikatoren informiert werden sollen. 3. Frühwarnsysteme der dritten Generation bezeichnen Systeme, die der Identifikation und Analyse sog. schwacher Signale dienen. Ausgehend von frühesten Anzeichen für die Veränderung projektrelevanter Umweltbedingungen sollen Früherkennungs-Signale identifiziert werden, die auf zukünftige Entwicklungen verweisen bzw. diese vorab ankündigen.

Hinsichtlich des Soll-/Ist-Vergleiches sollten Prognose- und Frühwarnsysteme Bestandteil dieser Vergleiche sein, soweit zukunftsbezogene Informationen steuerungsrelevant sind und aufgrund einer reinen Betrachtung von Vergangenheitsdaten nur vergleichsweise wenige Informationen für einzuleitende Maßnahmen vorliegen.

2.2 Besonderheiten des Baustellencontrollings 2.2.1 Definition, Bedeutung und Ziele des Baustellencontrollings

Ausgehend von den oben ausgeführten Definitionen zielt das Projektcontrolling in der Bauindustrie auf eine wirtschaftlich optimale Bauausführung und Kostenreduzierung durch einen optimierten Bauablauf. Dazu zählen die Ergebnisüberwachung der Baustelle, das Erkennen von Störungen im Bauprozess sowie die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen. Unter dem Begriff des Bauprojekt-Controlling kann also ein auf das einzelne Bauprojekt ausgerichtetes Steuerungssystem verstanden werden, das im Sinne der Koordinationsfunktion des Controllings das Führungsteam eines Bauprojektes mit den benötigten Kursvorgaben, Kursinformationen und ggf. auch Vorschlägen zu Kurskorrekturen ver-sorgt. Das Bauprojekt-Controlling ist daher zwingende Voraussetzung für die zukunftsgerichtete Steuerung von Bauprojekten (vgl. Paul, Steuerung der Bauausführung, 15). Im Gegensatz zu Unternehmen der stationären Industrie, bei der die Projekttätigkeit nur einen relativ kleinen Anteil der Unternehmensleistung ausmacht (z. B. in den Bereichen F&E), ist das Projekt- bzw. Baustellencontrolling für Bauunternehmen von zentraler Bedeutung. Da die Bauindustrie - mit Ausnahme z. B. des Fertigteilbaus -hauptsächlich Leistungen im Bereich von Bauprojekten erbringt, fände hier das Unternehmenscontrolling ohne qualifiziertes Projektcontrolling keine gesicherte Basis. Planung und Überwachung der Baustelle sowie der Informationsfluss nimmt für das gesamte Unternehmen eine zentrale Stellung ein. Da das Unternehmensergebnis stark vom Ergebnis der ausgeführten Bauprojekte abhängt, besteht auch von Seiten der Unternehmensleitung Interesse daran,

dass das Baustellencontrolling Steuerungseingriffe ermöglicht und damit auch die Steuerung des Unternehmensergebnisses. Das Unternehmenscontrolling besteht hier zum Großteil aus der Summierung und Saldierung der Ergebnisse des Projektcontrollings (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 42).

Ziel des Baustellencontrollings ist daher die Beschaffung von Grundlagen für Lenkungseingriffe auf der Baustelle. Damit entsprechende Eingriffe rechtzeitig erfolgen können und das Baustellenergebnis - und in Folge das Unternehmensergebnis - beeinflussbar bleibt, müssen die entsprechenden Daten so rasch vorliegen, dass Eingriffe noch rechtzeitig erfolgen können (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 101). Dazu müssen potentielle Schwachstellen und Fehlentwicklungen der Baustelle im Sinne eines Frühwarn- und Steuerungssystems zu erkennen und alternative Steuerungsmaßnahmen aufzuzeigen sein. Prognosen sollten den Baustellenführungskräften eine Gegenüberstellung der Planwerte einer Baustelle mit sich anbahnenden Entwicklungen ermöglichen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung der Baustelle, 63).

2.2.2 Aufgaben des Baustellencontrollings

Die Aufgaben des Baustellencontrollings lassen sich unmittelbar aus dem Ablauf des unter 2.1.1 dargestellten Kontroll-Regelkreises ableiten. Analog zur Revidierung von Planungsprämissen aus den Ergebnissen der Kontrolle erfolgen bei Bauprojekten die Korrektur von Vorgabewerten und die Ableitung von Erfahrungswerten für zukünftige Soll-Vorgaben bzw. Planungen (vgl. Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 7); ebenso liefert das Baustellencontrolling Informationen über Abweichungen vom Soll-Ablauf (hinsichtlich Terminen, Qualität und Kosten), um zukünftige Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Es sind also Steuerungsmaßnahmen zu unterscheiden, die kurzfristig für laufende Baustellen aus Soll-Ist-Abweichungen abgeleitet werden können, sowie langfristige Steuerungsmaßnahmen für zukünftige Bauaufträge (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 8).

Die Steuerung der Baustelle bezieht sich dabei auf vier Merkmale: x die Einhaltung der technischen und qualitativen Anforderungen x die Einhaltung der vertraglichen Anforderungen x die Einhaltung der vorgegebenen Ausführungsfristen x und die Ausführung der Arbeiten nach vorgegebenen Kostenvorstellungen

Das Baustellencontrolling begleitet die Erstellung des Bauobjektes über den gesamten Projektablauf; es hat die Baustelle sowohl vor, während als auch nach der Bauausführung mit Kontroll- und Steuerungsinformationen zu versorgen. Damit ist das Baustellencontrolling eng mit den Abläufen und Prozessen des Bauprojektes verbunden und reicht von der Angebotserstellung, über die Auftragserteilung und Projektvorbereitung bis zur Nachbetrachtung der Ausführung nach Fertigstellung des Bauobjektes.

Abbildung 2: Baucontrolling während des Bauprozesses 4

Beim Bauprozess steht am Anfang der Bearbeitung von Bauprojekten in der Regel eine Anfrage des zukünftigen Bauherrn bzw. eine Ausschreibung. Jede Anfrage oder Ausschreibung wird kurz beurteilt und sodann in einen Anfrage- bzw. Ausschreibungskalender aufgenommen. Hinsichtlich der Einhaltung der vorgegebenen Baukosten bzw. des Baustellenergebnisses besteht die Aufgabe des Baustellencontrollings vor der Auftragserteilung in der Erstellung der Angebotskalkulation und nach der Auftragserteilung in der Überführung in die Auftragskalkulation. Diese wird - unter Berücksichtigung geänderter Randbedingungen - als Arbeitskalkulation aktualisiert; nach der Bauausführung folgt die Nachkalkulation zur Gewinnung neuer Vorgabewerte für Folgeprojekte. Die Angebotskalkulation wird zumeist von der Arbeitsvorbereitung oder den für die Akquisitionsbearbeitung zuständigen Bereichen übernommen. Soweit bei einer Ausschrei- bung das Leistungsverzeichnis (LV) bereits vorliegt, werden Mengenangaben zu den ein-

zelnen Positionen anhand von beiliegenden Plänen überprüft oder bei funktionalen Ausschreibungen ohne detailliertes LV Mengen für zu detaillierende Positionen ermittelt. Ausgehend von den Annahmen zu Bauverfahren (z. B. Schalungs- und Betonierverfahren) werden die Positionen von der Arbeitsvorbereitung mit Aufwandsschätzungen für einzelne Tätigkeiten versehen. Die Liste der Mengenermittlung geht sodann an den Einkauf und wird dort mit aktuellen Preisen für Baustoffe oder Nachunternehmerleistungen versehen. Geschäftskosten, Wagnis und Gewinn werden - bei der üblichen Kalkulation über die Angebotsendsumme - per Aufteilungsschlüssel oder prozentual aufgeschlagen. Sind alle Positionen des Leistungsverzeichnisses vom Kalkulator durchgearbeitet, so ergeben sich die Einzelkosten der Teilleistungen nach Kostenartengruppen bzw. -schlüsseln (KAS) und ein Mengengerüst über die voraussichtlich benötigten Mengen mit Preisen (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 54). Einzelkosten der Teilleistungen sind dabei Kosten, die direkt und ausschließlich einer Teilleistung zuzurechnen sind. Demgegenüber sind die Gemeinkosten der Baustelle alle solche Kosten, die durch den Betrieb des Projektes entstehen (z. B. durch den Betrieb der Baustelleneinrichtung) und keiner Teilleistung direkt zugeordnet werden können.

Nach Auftragseingang kümmert sich die Arbeitsvorbereitung um das Projekt, so z. B. um das einzusetzende Schalungssystem, die technischen Abläufe und die Entscheidung über Eigenausführung oder Fremdvergabe. Es wird eine Auftragskalkulation erstellt, in die die Ergebnisse von Verhandlungen bzw. die Präzisierung des Angebotes und der Durchführungsplanung einfließen. Dabei erfolgt auch die Zergliederung der zeitlichen und räumlichen Teilabschnitte des Bauprojektes in einzelne Arbeitspakete unter Abstimmung mit der Bauleitung. Die Auftragskalkulation weist - im Unterschied zur Angebotskalkulationneue Summen für Werkkosten, Baustellengemeinkosten und den voraussichtlichen Deckungsbeitrag auf; Materialien werden z. B. mit effektiv vereinbarten Lieferpreisen und objektbezogenen Rabatten versehen.

Bei Projektstart erfolgt die Transformation der Auftragskalkulation in eine Arbeitskalkulation. Wurden alle Möglichkeiten der Optimierung und alle bislang bekannten Randbedingungen bei der Arbeitskalkulation berücksichtigt, ist diese Grundlage für die Projektdurchführung (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 43). Mit der erstmaligen Aufstellung der Arbeitskalkulation werden die Planwerte für die Realisierung des Projektes unter den geplanten und mittlerweile detaillierten Betriebsbedin-

⁴ Vgl. Prange, H.; Leimböck, E.; Klaus, U. R.: Baukalkulation unter Berücksichtigung der KLR Bau

gungen definiert; sie ordnet durch das interne Leistungsverzeichnis jeder zu erstellenden Teilleistung die ermittelten Plankosten zu. Mittels der Einarbeitung geänderter Randbedingungen des Projektes stellt die Arbeitskalkulation zudem eine erste Prognose für das voraussichtliche Ergebnis der Baustelle dar.

Abbildung 3: Veränderungen zwischen Angebotskalkulation und Arbeitskalkulation 5 Hauptaufgabe der Arbeitskalkulation ist die Bestimmung der Kostenbestandteile; die Einzelkosten der Teilleistungen und die Gemeinkosten der Baustelle sind getrennt auszuweisen (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 48). Zu Beginn der Überführung der Angebots- in die Arbeitskalkulation wird daher ein internes Leistungsverzeichnis aufgebaut, das die Positionen des Leistungsverzeichnisses weiter detailliert (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 22). Die Struktur der Arbeitskalkulation ist am Aufbau des Leistungsverzeichnisses orientiert. Da die einzelnen LV-Positionen jedoch aus unterschiedlichen Leistungsarten bestehen, müssen sie für die Arbeitskalkulation in eine kontrollierbare Form gebracht werden (Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 174). Diese Zuordnung und Aufgliederung der Kosten - z. B. nach Kostenartenschlüsseln (KAS) - stellt die Grundlage für den späteren

und der VOB, 3

⁵ Vgl. Meyer, I.; Oepen, R.: Die Leistungsbewertung im Projekt-Controlling, 76

Kosten-Soll-Ist-Vergleich dar (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 50).

Da die Herstellkosten der Leistungspositionen von den abrechenbaren Einheitspreisen abweichen, wird in der Arbeitskalkulation eine Spalte mit einer so genannten Umlage gebildet, die Differenzen zwischen Einheitspreis und den für einzelne Leistungen kalkulierten Kosten umfasst. Sie ist damit eine Sammelstelle, in die alle Erträge einfließen, die nicht unmittelbar aus Kosten durch produktive Leistungen aufgezehrt werden. Nach Zurechnung aller Erträge aus Vertragsleistungen und Abrechnung aller Herstellkosten wird der verbleibende Teil der Umlage als Deckungsbeitrag ausgewiesen zur Deckung der Geschäftskosten außerhalb der Baustelle sowie von Wagnis und Gewinn. Grundgedanke ist dabei, auf der Ist-Seite den einzelnen Positionen ausschließlich die für die Position erforderlichen Leistungsansätze zuzuordnen, z. B. Lohnkosten bewertet mit dem Mittellohn, Stoffkosten und Fremdleistungskosten. Zu den gesondert zu verfolgenden Herstellgemeinkosten der Arbeitskalkulation zählen fixe und variable Gemeinkosten: die fixen Kosten der Baustelle, fixe Kosten der Baustellenräumung, zeitabhängige Kosten der Vorhaltung und bei den Gemeinkosten berücksichtigte besondere Kosten aus zeitabhängigen Baustellenrisiken.

Demgegenüber ist es die Aufgabe der Nachkalkulation, die Mengen- und Wertansätze der Vorkalkulation zu überprüfen und Abweichungen in Hinblick auf eine Änderung der Mengen- und Wertansätze für zukünftige Vorkalkulationen zu berücksichtigen.

2.3 Randbedingungen für den Einsatz des Controllings bei Bau-

projekten

2.3.1 Bedeutung und Situation der Bauindustrie

Die momentane Situation der Bauindustrie ist gekennzeichnet durch eine anhaltend schwierige konjunkturelle Lage und einen Rückgang der Bautätigkeit, insbesondere im Bereich des Wohnungsbaus und der Bautätigkeit für öffentliche Auftraggeber. Aufgrund der scharfen Konkurrenzsituation und der auf dem Markt bestehenden Überkapazitäten sind die wirtschaftlichen Spielräume für Bauunternehmen sehr gering, da sich der Wettbewerb auf einen starken Preis- und damit Verdrängungswettbewerb konzentriert. So werden oft Preise angeboten, die weit unterhalb der Selbstkostendeckung liegen. Sie sind entweder in der Hoffnung begründet, über Nachträge das Bauvorhaben noch auskömmlich abzuwickeln, oder bei schlechter Auftragslage zumindest die laufenden Vorhaltekosten von Geräten und Arbeitskräften oder die Geschäftskosten der Unternehmung zu decken.

Durch den Rückgang der Bautätigkeit und der Anzahl eingehender Aufträge oder verfügbarer Ausschreibungen hat sich der Zwang zu einer ständigen Überwachung der Baustellenleistung und des Baustellenergebnisses verschärft. Unwirtschaftlichkeit bei der Bauausführung muss um so mehr eindeutig identifiziert und die Transparenz des Baustellenergebnisses während des laufenden Betriebes sichergestellt werden (Paul, Steuerung der Bauausführung, 11). Bei sehr knapp kalkulierten Angeboten und damit geringen Margen der Bauindustrie von weniger als einem Prozentpunkt steigt das Risiko eines negativen Baustellenergebnisses und wächst zugleich der Bedarf, Entwicklungen und Risiken so frühzeitig wie möglich zu identifizieren.

2.3.2 Randbedingungen für das Baustellencontrolling

Bei der Beschreibung des Projektcontrollings in der Bauindustrie und der Gestaltung von Baustellen-Controllingsystemen sind die Rahmenbedingungen der Bauerstellung zu beachten, da aus ihnen wesentliche Anforderungen wie auch Schwierigkeiten für die Gestaltung des Soll-/Ist-Vergleiches erwachsen.

Abbildung 4: Profil der Produktionsprozesse verschiedener Branchen 6 Zu den Produktionsbedingungen der Bauwirtschaft zählen (vgl. Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 7): x Abhängigkeit von Einzelaufträgen

x diskontinuierlich eingehende Aufträge ohne Lager- oder Vorratsproduktion (mit Ausnahme der Fertigteil-Herstellung)

x mögliche Projektänderungen während der Bauausführung, bedingt durch technisch notwendige Änderungen oder Änderungswünsche des Auftraggebers

x stark unterschiedlicher Charakter der zu bearbeitenden Bauprojekte x große Anzahl von zu bearbeitenden Angeboten bei niedriger Erfolgsquote x Verteilung der auszuführenden Projekte in geographischer Hinsicht, d. h. Projektausführung bzw. Fertigung in wechselndem Abstand zur Niederlassung oder zum Bauhof

x Eine Vielzahl Beteiligter, sowohl extern (Auftraggeber, Planer, Nachunternehmer) als auch intern (Projektleitung, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Bauleistungskontrolle etc.)

Drei Besonderheiten der Bauindustrie sind hier für die Gestaltung des Baustellencontrollings wesentlich: Die erste liegt in der Beeinflussbarkeit der Baukosten und des Baustellenergebnisses. In der Bauwirtschaft ist eine Trennung von Bauwerksentwurf/planung, Bauausführung und Bauwerksnutzung weithin üblich geworden. Aus dieser Trennung ergeben sich erste wichtige Ansatzpunkte für die Gestaltung des Bauprojekt-Controllings, da bauausführende Unternehmen hierdurch mit auftraggeberseitigen Vorgaben konfrontiert werden, die sie nur bedingt verändern können (z. B. durch Sondervorschläge), so dass nach Auftragserteilung eine Beeinflussbarkeit der Ausführungskosten während der Bauausführung nur bedingt zu realisieren ist. Ebenso stehen mit der Abgabe eines Angebotes auf eine Ausschreibung bereits vor Beginn der Ausführung wesentliche das Ergebnis beeinflussenden Größen fest (vgl. Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 17).

Die zweite wesentliche Randbedingung liegt in der Beteiligung zahlreicher externer Partner. Dies sind öffentliche, gewerbliche oder private Auftraggeber, Projektsteuerer, Architekten und Fachplaner, Unternehmen des Bauhaupt-, Bauneben- und Ausbaugewerbes. Die Beteiligung zahlreicher Externer an Bauprojekten stellt besondere Anforderungen an das Controlling von Bauprojekten, z. B. bei der Überwachung und Kontrolle von Nachunternehmern, und vergrößert die Anzahl von Schnittstellen ebenso wie die Anzahl möglicher Störungsursachen bei der Bauausführung.

Drittens verändert der Wandel der Bauindustrie vom Rohbaubetrieb zum Anbieter schlüsselfertiger Bauvorhaben auch die Anforderungen an das Baustellencontrolling

⁶ vgl. Haller, Controlling-Herausforderung für die Baubranche, 54.

(Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 1). Allgemein gilt: Je größer das Bauunternehmen, desto größer ist auch die Tendenz zum Zukauf von Leistungen (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 28). Die Entwicklung zum Schlüsselfertig-Bau (SF-Bau) führt dazu, dass sich die Steuerung der Baustelle nicht auf Beton- und Stahlbetonarbeiten beschränken kann, da insbesondere Ausbaugewerke (Fassade, TGA, Gebäudetechnik) einen wesentlichen Kostenfaktor am Gesamtprojekt ausmachen und das Baustellenergebnis entscheidend beeinflussen können (vgl. Paul, Die Steuerung der Bauausführung, 75).

Die entscheidende Abweichung des SF-Baus zum Rohbau besteht vor allem darin, dass bei SF-Bauprojekten meist eine funktionale Ausschreibung vorliegt. Der Bauherrenvertrag ist dann zumeist ein Pauschalvertrag, der Kostenschwerpunkt liegt bei Nachunternehmer-Leistungen; Abschlagszahlungen an Nachunternehmer erhöhen zudem das Liquiditätsrisiko für den SF-Unternehmer (vgl. Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 3). Das Baustellencontrolling eines SF-Bauunternehmens muss daher einen anderen Schwerpunkt bei der Planung und Kontrolle des Baustellenergebnisses setzen als ein reines Rohbauunternehmen. Die Erfassung und Kontrolle von Nachunternehmerleistungen gewinnen für die Steuerung der Bauausführung erheblich an Bedeutung, während bei Generalunternehmern und Generalübernehmern die Bedeutung des Controllings von Lohnkosten sinkt (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 35).

Abbildung 5: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung in NRW 7 Zu den besonderen Risiken des SF-Baus zählt auch das Verfahren der Kostenfindung. Während der Auftragsbearbeitung ist es dem GU nicht möglich, schon Verträge mit Nachunternehmern (NU) abzuschließen. Er muss sein Angebot abgeben, bevor die Vergabekosten an Nachunternehmer bekannt sind. Das Annehmen der Vergabekosten erfolgt aus Preisanfragen bei wenigen NUs oder der Benutzung von Erfahrungswerten aus vergangenen Projekten (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 76). Die Nachunternehmerbeschaffung erzeugt während der Aktualisierung der Auftragskalkulation zu einer Arbeitskalkulation zur größten Veränderung der Kostenwerte, so dass durch eine baubegleitende Vergabe Kostensicherheit erst mit laufender Projektzeit gewonnen werden kann (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 178).

Problematisch ist das Controlling von Nachunternehmern auch insoweit, da Nachunternehmer in der Regel wenig strategisches (gesamtheitliches) Denken auf der Baustelle kennen; ihm fehlt die Gesamtübersicht, da er lediglich an der Ausführung seines eigenen Gewerkes interessiert ist. Daher müssen Nachunternehmer verstärkt geführt und kontrolliert werden, um Fehler bei der Erstellung des Gesamtgewerkes zu vermeiden.

2.4 Der Soll-/Ist-Vergleich bei Bauprojekten 2.4.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Soll-/Ist-Vergleiches

Soll-Ist-Vergleiche sind Aussagen, die in der Regel aus mehreren Auswertungen des Baugeschehens hervorgehen und Anlass dazu sind, steuernd in das Baugeschehen einzugreifen. Sie bietet dem Bauführer die erforderlichen Kontroll-, Vergleichs- und Korrekturmöglichkeiten; für die Geschäftsleitung sind die stichtagsbezogenen Ergebnisse des Soll-Ist-Vergleiches der Baustelle und die Ergebnisprognosen wichtig für Entscheidungen im Bereich der Finanz-, Investitions- und Preispolitik (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 99). Entsprechend den unter Abschnitt 2.1.2 erläuterten entscheidenden Projektgrößen bezieht sich der Soll-/Ist-Vergleich dabei sowohl auf die Einhaltung von Terminen, Mengen, Kosten als auch die vertraglich festgelegten Qualitätsanforderungen.

⁷ BWI-Bau, Unternehmenskurzanalyse der Mitgliedsunternehmen der Wirtschaftsvereinigung Bau-

industrie NRW

Ziel des Soll-/Ist-Vergleiches ist es, mögliche Abweichungen zwischen dem geplanten und tatsächlichen Zustand des Bauprojektes frühestmöglich festzustellen und zweitens diese bezüglich ihrer Ursache (Grund der Abweichung) und Wirkung (Folgen für die weitere Bauprojektrealisation) zu analysieren. Bezüglich der Ursache möglicher Abweichungen ist zu unterscheiden, ob es sich um auftraggeberseitig zu vertretende - und damit vergütungsverändernde - oder um auftragnehmerseitig zu vertretende und damit kostenverändernde Ursachen handelt.

Abbildung 6: Umfang von Soll-Ist-Vergleichen 8

Insofern kann der Umfang eines Soll-/Ist-Vergleiches von der reinen Durchführung des Vergleiches von Soll- zu Ist-Werten über die Analyse der Abweichungen bis zu Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen innerhalb des gegebenen Handlungsrahmens (in diesem Fall: im Rahmen des konkreten Bauprojektes) oder für Änderungen des Handlungsrahmens selbst reichen (in diesem Fall: Änderung von Aufwands- und Vorgabewerten, Ausführungsarten etc. bei zukünftigen Bauprojekten).

⁸ nach Weber, Einführung in das Controlling, 156

Abbildung 7: Steuerung und Kontrolle bei Bauprojekten 9

Wesentliche Elemente des Soll-/Ist-Vergleiches sind das Planungselement, das Kontrollelement und das Steuerungselement. Mit dem Planungselement werden z. B. die Plankosten bzw. die Vorgabewerte bezüglich Mengen, Kosten und Zeiten aus der Arbeitskalkulation bezeichnet. Das Kontrollelement umfasst Kontrollrechnungen und Abweichungsanalysen, insbesondere die Kontrolle des Leistungsstandes der Baustelle, verstanden als vertragsgemäße Erstellung eines geplanten Vorganges. Bei einem Einheitspreisvertrag entspricht die Leistung dem Einheitspreis multipliziert mit der Menge über alle Einzelleistungen (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-/Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 84). Zur Durchführung des Soll-Ist-Vergleiches ist also eine Schätzung bzw. Berechnung der Leistung notwendig; die Bewertung der erbrachten Leistung ist dann Grundlage für die Erfolgsrechnung des Unternehmens (vgl. Blazek et. al., Projekt-Controlling, 164). Auftretende Störgrößen mit Einfluss auf die Baudurchführung können z. B. Witterungseinflüsse, Änderungen der Bauausführung auf Wunsch des Auftraggebers, die Insolvenz von Nachunternehmern etc. sein, die zu Abweichungen von ursprünglichen Plan-Annahmen führen. Dem Soll-Ist-Vergleich schließt sich daher eine Abweichungsanalyse an; mit ihr wird die Gesamtabweichung festgestellt und diese in Preis- und Mengenabweichungen unterteilt. Ziel ist es, frühzeitig die Ablaufabschnitte des Bauprojektes zu erkennen, bei denen Abweichung von Plan-Leistungen auftreten, und die Größenordnung der Auswirkungen zu bestimmen (Paul, Die Steuerung der Bauausführung, 113).

⁹ vgl. Oeser, Phasenorientiertes Bauprojekt-Controlling in bauausführenden Unternehmen, 116

Treten Abweichungen auf und werden diese hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert, muss zu Steuerungsmaßnahmen gegriffen werden. Die Dispositionssteuerung bezieht sich dabei auf die Annahmen der Planung, d. h. der Kalkulation; die Durchführungssteuerung auf den Bauablauf. Bei letzterer kann zur Sicherung der Termine z. B. eine Entstörung von Arbeitsabläufen, Überstunden, Personalwechsel, eine Erhöhung von Motivation und Kapazitäten, ein Mehrschichtbetrieb, der Einsatz von Subunternehmern, ein Wechsel der Arbeitsmethode oder der Einsatz von Fertigteilen angebracht sein. Zur Sicherstellung der kalkulierten Kosten können Leistungsanreize, das Entstören von Arbeitsabläufen, bessere Unterweisung der Arbeitskräfte oder der Einkauf zu günstigeren Preisen notwendig werden.

2.4.2 Die Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches

Je nachdem, ob eher eine lohn-, geräte- oder materialintensive Leistung vorliegt, gewinnen unterschiedliche Arten bzw. Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches ein entsprechendes Gewicht (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 95). Insgesamt lassen sich fünf Bereiche bzw. Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches unterscheiden, die sich jeweils unterschiedlicher Mittel- und Instrumente bedienen (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 105): x Soll-/Ist-Vergleich des Stoffverbrauchs x Soll-/Ist-Vergleich von Arbeits- bzw. Lohnstunden x Soll-/Ist-Vergleich der Gerätestunden x Kosten-Soll-/Ist-Vergleich x Ergebnis-Soll-/Ist-Vergleich

Die zu vergleichenden Größen können sich dabei entweder auf gesamte Baustelle, verschiedene Bauabschnitte oder einzelne Arbeitsvorgänge beziehen (Paul, Steuerung der Bauausführung, 98).

Abbildung 8: Arten des Soll-/Ist-Vergleichs 10

Voraussetzung für die Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen ist die Leistungsmeldung, die eine zentrale Rolle einnimmt und mehrere Aufgaben zu erfüllen hat: sie dient der Rechnungstellung bei Abschlagszahlungen, der Vorbereitung der Ergebnisrechnung wie auch der Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleiches (Paul, Steuerung der Bauausführung, 52). Beim Stunden-Soll-/Ist-Vergleich ergeben sich aus den ausgeführten Massen, multipliziert mit Stundenvorgaben, die Soll-Werte.

Hier ist, wie bei allen anderen Arten von Soll-/Ist-Vergleichen, eine exakte Ermittlung und Abgrenzung der ausgeführten Massen zum Stichtag wichtig, da ansonsten keine zuverlässigen Aussagen getroffen werden können. Der Stunden-Soll-/Ist-Vergleich basiert auf der Überlegung, dass bei Rohbauunternehmen die zur Erbringung der Leistung aufgewendeten Stunden die größte Verlustquelle sind. Zur Durchführung der Stundenkontrolle ist es nötig, die verbrauchten Stunden detailliert nach Arbeitsgängen zu erfassen und zu berichten. Dies geschieht durch Bauarbeitsschlüssel (BAS), die einzelnen Tätigkeiten Nummern zuordnen und damit eine eindeutige Zuweisung der berichteten Stunden zu Tätigkeiten erlauben. Der Stunden-Soll-Ist-Vergleich dient zu mehreren Zwecken, nämlich

¹⁰ KLR Bau, 102.

x der Durchführung von Stunden-Nachkalkulationen x der Ermittlung der Leistung

x dem Erkennen von Fehlentwicklungen bei den Ist-Stunden x der Revision der Stunden-Vorgabewerte

Baustoff-Soll-/Ist-Vergleiche stellen den Soll-Zahlen zu Baustoffverbrauchen aus der Arbeitskalkulation den Ist-Verbrauch gegenüber; dabei werden gelieferte oder verbaute Baustoffmengen aufsummiert (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 106). Er spielt dort eine Rolle, wo die Einhaltung des kalkulierten Stoffeinsatzes von ausschlaggebender Bedeutung für das Baustellenergebnis ist (Paul, Die Steuerung der Bauausführung, 93).

Beim Kosten-Soll-/Ist-Vergleich werden entweder Soll- und Ist-Kosten einzelner Positionen ermittelt, oder man stellt Ist-Kosten der Baustelle dem Ist-Ertrag gegenüber (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 117). Die Soll-Kosten ergeben sich aus den Budgetkosten gemäß Arbeitskalkulation; dazu werden die ausgeführten Massen mit den Einzelkosten der Teilleistungen aus der berichtigten und fortgeschriebenen Arbeitskalkulation multipliziert. Die Ist-Kosten sind alle während einer Periode tatsächlich angefallenen Kosten und ergeben sich z. B. aus den Rechnungen von Nachunternehmern, Baustofflieferanten, der Lohnbuchhaltung etc.

2.4.3 Der Ablauf des Kosten-Soll-/Ist-Vergleiches

Um während der Bauausführung Soll-Ist-Vergleiche durchführen zu können, muss ausgehend von der Arbeitskalkulation eine fortlaufende Überarbeitung stattfinden. Bei der Aktualisierung der Arbeitskalkulation sollen alle Erkenntnisse und Veränderungen im Leistungsinhalt und Leistungsumfang berücksichtigt werden, die sich z. B. aus Preisnachlässen oder erfolgten Vergaben an Nachunternehmer ergeben. Bei der Pflege der Arbeitskalkulation sind dann Änderungen der Bauverfahren oder der voraussichtlichen Ausführungsmengen einzuarbeiten, ebenso neue, aktuelle Vergabepreise für Nachunternehmer-Leistungen und Erträge aus genehmigten Nachträgen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 65). Abweichungen während der Auftragsabwicklung können sich z. B. ergeben durch (Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 170):

x eine Veränderung des Leistungsumfangs,