Inhaltsverzeichnis

1.  Die Unternehmung und ihr Zielsystem - Eine Einleitung  5

1.1.  Die Strukturierung von Zielen  5

1.2.  Die Ziel-Kategorisierung  6

1.2.1.  Die Zielordnung  8

1.3.  Ziel-Konkretisierung  9

1.4.  Das Zielsystem des Unternehmens als Zielpyramide  9

1.4.1.  Allgemeine Wertvorstellungen eines Unternehmens  11

1.4.2.  Unternehmensmissionen- und Visionen  13

1.4.3.  Beispiel IKEA  14

1.5.  Die Marketingziele in einer Unternehmung  15

1.5.1.  Stellung der Marketingziele in der Zielhierarchie  16

2.  Planung des Marketing  17

2.1.  Strategische Planung  18

2.2.  Operative Planung  19

2.3.  Der Marketing-Mix  19

3.  Kontrolle des Marketing  21

3.1.  Kontrolle der Marketing-Instrumente  22

3.2.  Kontrolle des Markenwertes  22

4.  Marketinginstrumente  23

4.1.  Produktpolitik  24

4.2.  Preispolitik  26

4.3.  Distributionspolitik  28

4.4.  Kommunikationspolitik  29

4.4.1.  Direct-Marketing  29

4.4.2.  Sponsoring  30

4.4.3.  Product Placement  30

4.4.4.  Licensing  31

4.5.  Public Relations  32

4.6.  Verkaufsförderung  33

5.  Werbung  34

5.1.  Werbung als Kommunikationsmittel  34

5.2.  Akteure im Werbemarkt  35

5.3.  Situationsanalyse, Werbeplanung und Werbeziele  35

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5.4.  Das Beispiel Benetton  39

5.5.  Zielgruppenplanung und Werbestrategien  40

5.5.1.  Segmentierung und Targeting  43

5.5.2.  Positionierung  43

5.6.  Werbeausgaben  45

5.6.1.  Festlegung anhand einsetzbarer verfügbarer Mittel  46

5.6.2.  Festlegung als Prozentsatz des Umsatzes  46

5.6.3.  Wettbewerbs-Paritäts-Methode  47

5.6.4.  Festlegung anhand der Marketingziele und -aufgaben  48

5.7.  Planung der Einzelmassnahmen  48

5.8.  Kontrolle der Kommunikationswirkungen  50

5.9.  Grenzen der Werbung  51

6.  Fazit  51

7.  Literaturverzeichnis  53

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Elemente der Zielpyramide (Becker 1998:28)  

Abb.  2: Zielhierarchisches System. Erarbeitet nach (Becker 1998:39)  

Abb.  3: Marketing-Mix erarbeitet nach Hüttner et. al.  

Abb.  4: Power Grid des Brand Asset Valuator von Young Rubicam.  

Abb.  5: Produktlebenszyklus (vgl. Kotler/Bliemel 1992:542)  

Abb.  6: Akteure im Werbemarkt (Amschler 2001:18)  

Abb.  7: Formulierung von Kommunikationszielen (Bruhn 1997:204)  

Abb.  8: Benetton Werbekampagne. http://www.benetton.com (25.10.2001)  

Abb.  9: Neueste Werbekampagne von Benetton. http://www.benetton.com  

  (25.10.2001)  

Abb.  10: Positionierung aus Sicht des Strategischen Managements. (Porter 1990:o.S.,  

zit.  nach Michel 2001b:3)  

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1. Die Unternehmung und ihr Zielsystem - Eine Einleitung

Unternehmen handeln heute unter erschwerten Markt- und Umfeldbedingungen, denn Markt und Umfeld sind durch hohe Dynamik einerseits und hohe Komplexität andererseits gekennzeichnet. Das Problem besteht dabei weniger darin, ausreichende Informationen über die Markt- und Umfeldbedingungen und ihre Veränderungen zu erlangen, sondern vielmehr darin, auf der Basis der Informationen die richtige konzeptionelle Grundlage für schlüssiges Markthandeln zu schaffen. Konzeptionen sind Denk- und Handlungsmuster, die nicht nur erlauben, die richtigen Dinge zu machen, sondern auch die Dinge richtig zu machen. Konzeptionen haben in dieser Hinsicht eine Fahrplanfunktion. Sie zeigen auf, wo ein Unternehmen steht, was es erreichen will und auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln dies geschehen soll (vgl. Becker 1998: 13).

Konzeptionen basieren auf Unternehmenszielen, die ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur und Philosophie haben. Umgesetzt werden Konzeptionen in allen Divisionen einer Unternehmung. Ein Unternehmen hat grundsätzlich verschiedene Funktionen. Diese werden im organisatorischen Aufbau der Unternehmung mit ihren Teileinheiten wie Beschaffung, Produktion und Marketing sichtbar. Die Aufgaben einzelner Bereiche werden durch Ziele festgelegt. Analog dem hierarchischen Aufbau einer Unternehmung existiert auch eine Zielhierarchie. Die Spitze der Pyramide wird von den Unternehmenszielen geprägt, darauf folgen die Marketingziele, aus denen sich wiederum die Werbeziele ableiten lassen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird in einem ersten Teil genauer auf die eben beschriebene Zielhierarchie eingegangen. Die kurz angetönte Zielableitung soll einen groben roten Faden durch die Arbeit ziehen. Nach einer ausführlichen Behandlung der Unternehmensziele bewegen eine Stufe tiefer zum Marketing. Wie werden auf die wichtigsten Elemente, die relevant sind für diese Seminararbeit eingehen und schliesslich über die Kommunikationspolitik sehr detailliert auf die Werbung eingehen.

1.1. Die Strukturierung von Zielen

Eine für ein Unternehmen zu erarbeitende Marketing-Konzeption kann nur auf der Basis konkreter Marketingziele abgeleitet werden. Marketingziele sind jedoch keine autonomen Ziele, sondern sie müssen an den Oberzielen des Unternehmens anknüpfen.

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Die Erfüllung der Marketingziele ist demnach die Vorstufe zur Erreichung der Oberziele. Demzufolge muss zuerst auf die unternehmerischen Oberziele eingegangen werden (vgl. Becker 1998: 14).

„Unternehmensziele stellen ganz allgemein Orientierungs - bzw. Richtgrössen für unternehmerisches Handeln dar (Wo wollen wir hin?). Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund von unternehmerischen Massnahmen erreicht werden sollen“ (Becker 1998: 14).

Ein Unternehmen verfolgt meistens mehrere Ziele gleichzeitig. Damit stellt sich die Frage nach den Arten und den Prioritäten, von unternehmerischen Zielsetzungen. Man kann diese Frage in zwei Teilen beantworten. Auf der ersten Stufe kann man Ziele kategorisieren. Auf einer Zweiten konkretisieren (vgl. Becker 1998: 15).

1.2. Die Ziel-Kategorisierung

In der Betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Zielkatalogen. Leider ist es bis heute noch niemandem gelungen, sich auf ein vollständiges und allgemein gültiges Beschreibungssystem für unternehmerische Ziele zu einigen (vgl. Becker 1998: 15).

Die Ziele eines Betriebes lassen sich generell in drei Ebenen unterscheiden (vgl. Pepels 1999: 34).

-Ökonomische Ziele

-Soziale Ziele

-Ökologische Ziele

Die ökonomischen Ziele bilden den Kern eines betrieblichen Zielsystems und sind letztendlich auf die Funktionsfähigkeit eines Betriebes im Rahmen der Marktwirtschaft orientiert. Die sozialen Ziele sind Ausdruck der Tatsache, dass es sich bei einem Betrieb um ein Zusammenwirken von Menschen unterschiedlicher Interessen handelt und dass der Betrieb eine ökonomische Teileinheit einer Gesellschaft darstellt. Die ökologischen Ziele berücksichtigen, dass wirtschaftliches Handeln immer auch eine Auseinandersetzung mit der natürlichen Umwelt ist (vgl. Pepels 1999: 34).

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Die ökologischen Ziele lassen sich wiederum in drei Ebenen unterteilen. Es wird zwischen Sach-, Erfolgs- und Finanzzielen unterschieden.

Wesentliche Basis der ökonomischen Ziele sind die Sachziele einer Unternehmung. Mit ihnen wird die materielle Grundlage beschrieben, mittels deren Erfolgs - und Finanzziele verfolgt werden. Es geht darum, was (Art und Zusammensetzung) in welchem Umfang, mit welchen Qualitäten, wo produziert werden soll; wie viel an Kapazitäten von Betriebsmitteln, Personal und Lagern hierfür notwendig ist und auf welchen Wegen die Erzeugnisse die Abnehmer erreichen sollen (vgl. Pepels 1999: 35). Unter den Erfolgszielen ist in erster Linie der Umsatz zu nennen. Danach soll ein möglichst grosser Marktanteil erworben werden und eine hohe Marktgeltung erzielt werden. Ein weiteres wichtiges Erfolgsziel ist, die Rentabilität aufrecht zu erhalten. Darunter versteht man dass die Rentabilität des Gewinns, des Umsatzes, des Gesamtkapitals und des Eigenkapitals positiv ist (vgl. Becker 1998: 16). Das wichtigste Finanzziel ist der Erhalt der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit, d.h. der aktuellen Liquidität. Wird dieses Ziel nicht realisiert, droht dem Unternehmen die Insolvenz. „Das Erzielen von Gewinn stellt ein Erfolgsziel dar. Die Gewinnverwendung hingegen ist ein finanzielles Ziel“ (Pepels 1999: 40). Deshalb zählt man weiter die Kreditwürdigkeit, die Selbstfinanzierung und die Kapitalstruktur zu den Finanzzielen (vgl. Bcker 1998: 17).

Zu den sozialen Zielen zählt man die angemessene Entlohnung, die Arbeitszufriedenheit, die soziale Integration und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter. Nach Aussen gerichtete soziale Ziele können Ausdruck der sozialen Verantwortung von Unternehmen sein, Sie drücken sich beispielsweise im Sponsoring von Sportvereinen oder Kulturveranstaltungen aus (vgl. Pepels 1999: 46). Auf dieses werden wir in einem späteren Teil dieser Arbeit zu sprechen kommen. Zu den ökologischen Zielen zählt man den Umweltschutz, d.h. Herstellung von recyclebaren Produkten, sowie die Vermeidung von überflüssigem

Verpackungsmaterial (vgl. Becker 1998: 17).

Nach Becker gilt die folgende Prioritätenreihenfolge der Unternehmensziele.

1. Kundenzufriedenheit 2. Sicherung des Unternehmensstandes 3. Wettbewerbsfähigkeit 4. Qualität des Angebots 5. Gewinnerzielung

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6. Gesundes Liquiditätspolster 7. Rentabilität des Gesamtkapitals 8. Produktivitätssteigerungen 9. Mitarbeiterzufriedenheit

Dies ist natürlich nur eine Auffassungsweise und variiert je nach Unternehmen und Branche.

1.2.1. Die Zielordnung

Die bisherigen Überlegungen zu den Zielarten haben gezeigt, dass das Gewinnziel allein nur unvollständig und nur sehr einseitig umschrieben werden kann. Das Zielsystem des Unternehmens ist zwar durch ein ganzes Spektrum unterschiedlicher Ziele geprägt, zugleich aber spielt das Gewinnziel darin eine zentrale Rolle. Für das Verständnis der Rangstrukturen von Zielen und der damit verbundenen Konsequenzen für die Zielordnung ist zunächst die Einsicht in die Zielbeziehungen notwendig. Was die mögliche Beziehungen der Ziele untereinander betrifft, so können generell folgende Zielbeziehungstypen unterschieden werden (vgl. Becker 1998: 20).

-Komplementäre Beziehungen (Ziel-Harmonie)

-Konkurrierende Beziehungen (Ziel-Konflikt)

-Indifferente Beziehungen (Ziel-Neutralität)

Eine Zielbeziehung ist komplementär, wenn die Realisierung des ersten Zieles die Erfüllung eines weiteren Zieles fördert. Beispielsweise kann die Erhöhung des Marktanteils aufgrund der besseren Marktposition die Erzielung eines höheren Preisniveaus und damit die verbesserte Zielerreichung für Deckungsbeitragsziele bedeuten (vgl. Scheuch 1996: 101).

Konkurrierende Zielbeziehungen zeigen die Unverträglichkeit von Zielen zueinander. Ein Beispiel ist der Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie. Es werden oft billige Wegwerfverpackungen anstelle der kostspieligeren Recyclingmehrwegverpackungen hergestellt (vgl. Winkelmann 1999: 49).

Für das Unternehmen wenig problematisch sind die sogenannten indifferenten Beziehungen. Die Verfolgung des einen Zieles wirkt sich auf diejenige eines weiteren Zieles nicht aus. Zum Beispiel wird die Verbesserung von Büroarbeitsplätzen mit dem Ziel der Schaffung einer angenehmen Arbeitsumgebung keine Auswirkungen darauf

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haben, ob gleichzeitige Verbesserungsmassnahmen im Produktionsbereich zu positiven Arbeitsergebnissen führen (vgl. Pepels 1999: 47).

1.3. Ziel-Konkretisierung

Ziele können nur dann Richtschnüre für unternehmerisches Handeln sein, wenn die Ziele, die in das Zielsystem einer Unternehmung eingehen auch eindeutig determiniert sind. Damit ist die Operationalität von Zielen angesprochen. Ziele mit Messcharakter müssen nicht zwingend quantifizierbar, sondern lediglich überprüfbar sein. Die Ziel-Konkretisierung im Sinne operationaler Ziele bedingt die Fixierung von grundlegenden Dimensionen. Es wird zwischen drei Dimensionen unterschieden.

1. Zielinhalt 2. Zielausmass 3. Zielperiode

Je exakter der Zielinhalt formuliert ist, umso eher werden Zielverwässerungen und Zielmanipulationen vermieden. Zielaussagen müssen daher stark interpretationsfähige Formulierungen, die leicht Leerformel-Charakter annehmen vermeiden. Aussagen wie beispielsweise „Wir streben nach überdurchschnittlichem Erfolg“ sollten nicht vorkommen (vgl. Becker 1998: 24). Ziele als Handlungsanweisungen erfordern neben der inhaltlichen Präzisierung auch die Fixierung des Zielausmasses. Das gilt vor allem für Ziele, bei denen eine Messung auf der Basis der Kardinal- oder Ordinalskala sinnvoll und möglich ist. Grundsätzlich unterscheidet man begrenzt definierte (Umsatzziel= 10 Mio. Fr.) und unbegrenzt definierte Ziele (Umsatzziel= zwischen 8 und 10Mio Fr.). Eine eindeutige Zielformulierung bedarf auch der Bestimmung der Zeitgrösse, in der ein Ziel realisiert werden soll, da sonst kein adäquater Ist-Soll Vergleich möglich ist. Ein Ziel wird entweder bis zu einem Zeitpunkt gesteckt oder muss während einem Zeitraum ständig verfolgt werden (vgl. Scheuch 1996: 113).

1.4. Das Zielsystem des Unternehmens als Zielpyramide

Angesichts der aufgezeigten Fülle von Zielen ist deutlich geworden, dass in der Unternehmensrealität sehr unterschiedliche Zielkombinationen (Zielsysteme) möglich sind. Im Prinzip gibt es so viele verschiedene Zielsysteme, wie es Unternehmungen

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gibt. Ein Zielsystem kann nicht einfach aus den Bedingungen und Wünschen der Unternehmenswelt reaktiv abgeleitet werden, sondern das Zielsystem einer Unternehmung ist vor allem ein schöpferisch-kreativer, also primär aktiver Vorgang, der an den spezifischen Möglichkeiten des Unternehmens anknüpft. Ein Zielsystem ist auch abhängig von der jeweiligen Markt- und Umweltkonstellation (vgl. Macharzina 1995: 180).

Den Aufbau konkreter Zielsysteme kann man sich als eine Pyramide vorstellen. Die Spitze eines solchen Systems bilden übergeordnete Wertvorstellungen des Unternehmens. Sie stellen die Grundlage für den eigentlichen Unternehmenszweck (Mission) dar. Auf der Basis der Mission des Unternehmens sind dann die eigentlichen konkreten Unternehmensziele abzuleiten, die selbst wieder Orientierungsgrössen sind für die nachgelagerten Bereichs - und Aktionsfeld - bzw. Instrumentalziele. Bei der Zielhierarchisierung von oben nach unten findet dabei einmal eine zunehmende Konkretisierung der Ziele statt, im anderen nimmt die Zahl der Ziele durch die Detaillierung erheblich zu (vgl. Becker1998: 28). Die Ziele stehen insgesamt in einer Mittel-Zweck-Beziehung, insbesondere, was die Unternehmens -, Bereichs -, Aktionsfeld -und Instrumentalziele betrifft. Das heisst, das jeweils untergeordnete Ziel stellt zugleich das Mittel für die Verwirklichung des jeweils darüberliegenden Zieles dar. Diese Zusammenhänge werden modellhaft an einer Pyramide gezeigt.

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