Vorwort

Das Fertigstellen einer Diplomarbeit als Abschluss meines Studiums wurde durch viele Begleitumstände beeinflusst, viele davon liegen im zwischenmenschlichen Bereich. An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich bei dieser Arbeit tatkräftig unterstützt haben.

Dass eine derartige praxisorientierte Arbeit im Ausland möglich geworden ist, verdanke ich auch den wertvollen Anregungen von Herrn Prof. Dr. Hildebert Ehrenfeld. Zu besonderem Dank bin ich meinem Erstbetreuer Herrn Prof. Dr. Henning Krug verpflichtet, der mit seiner fachlichen und nicht zuletzt persönlichen Unterstützung einen maßgeblichen Beitrag am Gelingen der Arbeit hat. Mein besonderer Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Eberhard Lopau für die Übernahme der Zweitbetreuung.

Für meine Zeit und Tätigkeit in der AHK Chile in Santiago de Chile gilt mein Dank zunächst dem Geschäftsführer, Herrn José-Volker Rehnelt, der auch die Anregung zu der Themenstellung gab. Danken möchte ich auch für die Unterstützung, die ich durch viele Mitarbeiter der AHK Chile erfahren habe, insbesondere Frau Cornelia Sonnenberg und Herrn Rolf Käser danke ich für die kooperative Zusammenarbeit und die wertvollen Anregungen.

Über die ganze Zeit meiner Diplomarbeit gab es einige Menschen in meinem privaten Umfeld, die mich auf diesem Weg begleitet und unterstützt haben. Es ist mir ein besonderes Anliegen, meiner Freundin Susanne Fritzsche auch auf diesem Wege meinen Dank auszusprechen. Danken möchte ich auch meinen Kommilitonen Rüdiger Scharf und Kai Bettels. Besonderer Dank gebührt auch meiner „Pensionsmutter“ Frau Marita von Lochow während meines Aufenthaltes in Chile, die mir das Einleben in eine ungewohnte Umgebung sehr leicht gemacht hat.

Mein größter Dank aber gilt meinen Eltern, die mir durch ihre stetige Unterstützung erst ermöglicht haben in die Lage zu kommen, eine Diplomarbeit zu schreiben.

III

Inhaltsverzeichnis

Vorwort   III

Abbildungsverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit  2

1.4  Wissenschaftstheoretische Grundlage  4

2.  Grundlagen zum Controlling  5

2.1  Kurzer Abriss zum Controlling  5

2.2  Die Controlling-Philosophie  7

2.3  Begriff der Konzeption  7

2.4  Beziehung zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System  7

2.5  Zwischenfazit  8

3.  Unternehmensprofil  9

3.1  Einführung  9

3.2  Rechtsform und Organisationsstruktur  9

3.3  Hauptaufgaben  10

3.4  Finanzierung  11

3.5  Betriebswirtschaftliche Abgrenzung des Objektbereiches  11

3.6  Zwischenfazit  13

4.  Analyse und Erarbeitung des Soll-Anforderungsprofils  14

4.1  Bestimmung der externen und internen Kontextfaktoren  15

4.2  Zielsystem  16

4.3  Analyse der externen Einflussfaktoren  18

4.3.1  Globale Umfeldanalyse  19

4.3.2  Analyse des Wettbewerbumfeldes  21

4.3.3  Analyse der Abhängigkeiten zu den Anspruchsgruppen  23

IV

4.4 Analyse der internen Einflussfaktoren 24

4.4.1 Zielsetzungen und Motive der Entscheidungsträger für die Einführung von

Controlling 24 4.4.2 Unternehmensgröße 25

4.4.3 Technologie der Leistungserstellung 25 4.4.4 Leistungsprogramm 25 4.4.5 Organisationsstruktur 27 4.4.6 Führungsstil 27

4.4.7 Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Controlling 28

4.4.8 Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit 28 4.4.9 Managementfähigkeiten 29 4.4.10 Entwicklungsphase 29

4.5 Analyse des Informationsbedarfs 29

4.6 Zwischenfazit 30

4.7 Bestimmung des Soll-Anforderungsprofils an das Controlling-Konzept 31

4.8 Analyse des Ist -Controllingprofils 32

4.8.1 Analyse des Rechnungswesens 32

4.8.2 Analyse der Unternehmensplanung 34 4.8.3 Zwischenfazit 34

4.9 Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Ist-Profil 35

5. Spezifikation des Controlling-Konzeptes 36

5.1 Controlling als führungstheoretisches Konzept 36

5.2 Bezugsrahmen des Controlling-Konzeptes für die AHK Chile 39

6. Soll-Konzeption für das Controlling-System 41

6.1 Modul 1: Aufbau eines Management Accounting als operatives Zentrum des

Informationsversorgungssystems und Controlling 45

6.1.1 Aufbau einer integrierten Finanz-, Bestands- und Erfolgsrechnung 47 6.1.1.1 Reformierung des kameralen Buchführungssystems 47 6.1.1.2 Aufbau einer Finanzbuchhaltung 49 6.1.1.3 Aufbau einer Finanzrechnung 50 6.1.1.4 Aufbau einer pagatorischen Erfolgsrechnung („GuV -Rechnung“) 51 6.1.1.5 Aufbau einer erfolgswirtschaftlichen Bestandsrechnung (Bilanz) 53 6.1.1.6 Zusammenführung der Rechnungen 54

6.1.2 Aufbau controllinggerechter Kosten- und Leistungsrechnungsverfahren 55 6.1.2.1 Aufbau einer sachzielorientierten Indikatorenrechnung 56

6.1.2.2

V

6.1.2.2.1 Deckungsbeitragsrechnung als geeignetes Verfahren 59

6.1.2.2.2 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung 60

6.1.2.2.3 Möglichkeiten für einen weiteren Ausbau 61

6.2 Modul 2: Aufbau eines strategischen Controlling (als Frühwarnsystem) 62 6.2.1 Potenzialanalyse 64 6.2.2 Umfeldanalyse 65 6.2.3 SOFT-Analyse 65 6.2.4 Szenario-Methode 65 6.2.5 Portfolio-Methoden 65 6.2.6 Strategische Bilanz 66

6.2.7 Weitere Entwicklungsmöglichkeit 66

6.3 Modul 3: Aufbau von führungsorientierten Kennzahlen 67

6.4 Modul 4: Aufbau eines Berichtswesens (Reporting) 68

6.5 Modul 5: Vom Management Accounting zur integrierten operativen

Jahresplanung und Jahresbudgetierung 69

6.6 IT-Unterstützung für das Controlling-Konzept 71

6.7 Zwischenfazit 72

6.8 Organisatorische Absicherung der Controlling-Konzeption 72

7. Implementierung des Controlling-Konzeptes 76

7.1 Installierung des Controlling-Gedankens 77

7.2 Prozess der Einführung 78

8. Fazit und Ausblick 81

Anhang IX

Literaturverzeichnis XIX

Erklärung zur Diplomarbeit gemäß § 26 Abs. 6 DiplPrüfO XXVI

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Controlling als Regelkreis und Subsystem des Führungssystems  

Abbildung  2: Bausteine einer umfassenden Controlling-Konzeption  

Abbildung  3: Organigramm der AHK Chile  

Abbildung  4: Verfahrensschritte in der Erarbeitung des Anforderungsprofils  

Abbildung  5: Externe und interne Einflussfaktoren auf die Controlling-Konzeption  

Abbildung  6: Einfluss der Anspruchsgruppen auf das pluralistische Zielsystem der AHK Chile  

Abbildung  7: Das Spannungsfeld der AHK Chile  

Abbildung  8: Die Motive der Führungskräfte für die Einführung von Controlling und  

die  daraus abgeleiteten Zielsetzungen  

Abbildung  9: Das (komprimierte) Leistungsspektrum der AHK Chile  

Abbildung  10: Kritische Erfolgsfaktoren und der daraus abgeleitete Informationsbedarf  

Abbildung  11: Gliederung des Führungssystems der AHK Chile  

Abbildung  12: Definition des Controlling für diese Arbeit  

Abbildung  13: Das 3-Ebenen-Konzept als Bezugsrahmen  

Abbildung  14: Soll-Konzeption eines Controlling-Systems für die AHK Chile  

Abbildung  15: Funktionen des Rechnungswesens  

Abbildung  16: Vorschlag der sachlichen Finanzgliederung für die AHK Chile  

Abbildung  17: Vorgeschlagene Grundstruktur einer Erfolgsrechnung für die AHK Chile  

Abbildung  18: Vorgeschlagene Grundstruktur einer Bestandsrechnung für die AHK Chile  

Abbildung  19: Grundmodell eines integrierten Rechnungswesens für die AHK Chile  

Abbildung  20: Strategisches und operatives Controlling  

Abbildung  21: Strategische Planungskonzeption für die AHK Chile  

Abbildung  22: Vorschlag für Kennzahlenbereiche  

Abbildung  23: Vorschlag zum Ablauf der operativen Jahresplanung  

Abbildung  24: Vorgeschlagene Projektorganisation in der Umsetzungsphase  

Abbildung  25: Vorgeschlagene Verteilung zwischen externem und internem Projektaufwand  

Abbildung  26: Situatives Modell zur Darstellung der Erfolgsfaktoren  

f  ür die Implementierungsphase  

Abbildung  27: Vorgeschlagenes Stufenkonzept zur Einführung des Controlling  

VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft AHK Außenhandelskammer Aufl. Auflage BIP Bruttoinlandsprodukt BMWI Bundeswirtschaftsministerium BRD Bundesrepublik Deutschland Bzw. beziehungsweise DIHT Deutscher Industrie- und Handelstag DV Datenverarbeitung GuV-Rechnung Gewinn- und Verlust-Rechnung HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne IT Informationstechnologie JA Jahresabschluss Kap. Kapitel KMU Klein- und Mittelunternehmen NPO Non-Profit-Organisation SERVQUAL Service Qualität sog. Sogenannt u.a. unter anderem usw. und so weiter WISU Wirtschaftsstudium z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

VIII

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Um die Deutsch-Chilenische Industrie - und Handelskammer zu charakterisieren und, was das Thema dieser Diplomarbeit darstellt, für diese Organisation ein Controlling-Konzept zu entwickeln, ist in vielerlei Hinsicht eine differenzierte Sichtweise erforderlich. So wird z.B. schon eingangs festgestellt, dass es sich bei der Deutsch-Chilenischen Industrie - und Handelskammer - im folgenden AHK Chile genannt ¹ - nicht nur um einen mittelständischen Dienstleistungsbetrieb, sondern auch um eine Non-Profit-Organisation (NPO) handelt.

Der schnelle Strukturwandel, die sich ständig verändernde Umwelt, die Komplexität des Entscheidungsprozesses und vieles mehr bringen für jede Betriebsgröße und jeden Organisationstypus Anpassungs- und Koordinationsprobleme mit sich. Dies erfordert eine erhöhte Entscheidungsbereitschaft und Entscheidungsfähigkeit - nicht nur für erwerbswirtschaftliche Großbetrie be - sondern insbesondere auch für Klein- und Mittelständische Betriebe aus dem NPO-Bereich.

Für die AHK Chile äußern sich die Umweltveränderungen konkret in einem zunehmenden Kostendruck (sinkender Anteil der Bundeszuwendung an der Finanzierung), Wettbewerbsdruck (gestiegener Wettbewerb auf den üblichen und neuen Betätigungsfeldern), Druck auf steigende wirtschaftliche Eigenverantwortung und in zunehmendem Legitimationsdruck der verschiedenen Anspruchsgruppen und Geldgeber (Mitglieder, Staat Deutschland, Nicht-Mitglieder usw.).

Die lange Zeit fehlenden Marktmechanismen auf den üblichen Betätigungsfeldern haben bisher eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle anhand entscheidungsorientierter Informationen nicht zwingend erforderlich gemacht. Daraus resultiert ein erhebliches Steuerungsdefizit.

Doch die ökonomischen Spielregeln ändern sich radikal und drängen die AHK Chile zunehmend zu erwerbswirtschaftlichem Handeln mit dem Nachweis der Effizienz bei der Leistungserstellung und der Effektivität bei der Zielerreichung. Das konfrontiert sie in immer stärkerem Maße mit der Notwendigkeit, ein betriebwirtschaftliches Koordinations- und Steuerungssystem zu etablieren und damit den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden.

¹ Anmerkung: In der Praxis wird die Bezeichnung „AHK Chile“ verwendet, wie auch weltweit von AHK-Büros gesprochen wird.

Zudem firmiert sie u.a. auch als „AHK Business Center S.A.“

1

Im allgemeinen wird das Konzept des Controlling implizit auf industrielle Grossbetriebe und Prozesse der Privatwirtschaft bezogen. Das Controlling für Klein- und Mittelständische Dienstleistungsbetriebe aus dem NPO-Sektor ist demgegenüber konzeptionell und methodisch noch nicht so weit entwickelt. Da sich das Controlling-Konzept im erwerbswirtschaftlichen Bereich sehr erfolgreich bewährt hat, erscheint die Forderung auch nach einem Controlling für den spezifischen Problembereich begründet.

1.2 Zielsetzung

Es stellt sich die Frage, welchen Beitrag ein Controlling-Konzept zur Lösung der angeführten Probleme der AHK Chile leisten kann und ob ein solches Konzept auch grundsätzlich übertragbar ist auf Klein- und Mittelständische NPO-Dienstleistungsbetriebe.

Ausgehend von den in Kapitel 1.1 gezogenen Konsequenzen befindet sich die AHK Chile grundsätzlich in der gleichen Situation wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen, deren Handlungsmaxime auf eine der Gesamtzielsetzung entsprechende wirtschaftliche Leistungserstellung unter Berücksichtigung der an sie gestellten Forderungen ihrer Umwelt ausgerichtet ist. Dies erfordert ein führungstheoretisches Konzept, das Instrumente zur Steuerung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses bereitstellt.

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, ein ganzheitliches und praxisorientiertes Controlling-Konzept für die AHK Chile als einen Klein- und Mittelständischen NPO-Dienstleistungsbetrieb unter Berücksichtigung der gegebenen Prämissen und Besonderheiten sowie der spezifischen Zielstruktur zu entwickeln und abschließend eine Implementierungsstrategie vorzuschlagen. Die Entwicklung einer Controlling-Konzeption, welche die Rahmenbedingungen berücksichtigt, sowie die organisatorische Absicherung dieser Konzeption, ist die erste Voraussetzung für ein in der Praxis effektives Controlling-System.

Insgesamt wird der aktuelle Stand wissenschaftlicher Erkenntnisse zu der Problemstellung wiedergegeben - kombiniert mit einer starken Praxisorientierung. Denn letztlich richtet sich die Bearbeitung der Problemstellung nach der Philosophie, dass die Betriebswirtschaftslehre eine Wissenschaft ist, die dem Betriebe dienen soll.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Für die vorliegende Arbeit wurde eine der Zielsetzung adäquate Vorgehensweise gewählt. Neben der unverzichtbaren Literaturanalyse ist vom Autor während seiner Zeit in der AHK Chile eine umfassende Bestandsaufnahme - mittels einer Dokumentenanalyse, zahlreicher geführter

2

Interviews mit den Entscheidungsträgern und Mitarbeitern sowie eines schriftlichen Fragebogens ² (sie he Anhang) - durchgeführt worden. Das Ziel der Erhebungen war es, die spezifischen Einflussfaktoren und Ziele für die Controlling-Konzeption der AHK Chile zu ermitteln. Für die generelle Anwendbarkeit des zu entwickelnden Controlling-Konzeptes stellt dies jedoch grundsätzlich keine Einschränkung dar, da dieses Konzept auch auf andere Klein- und Mittelständische NPO-Dienstleistungsbetriebe übertragbar ist.

Zunächst werden in Kapitel 2 und 3 die allgemeinen Grundlagen für diese Arbeit gelegt. Es werden die grundlegenden Begriffe zum Controlling, die allgemeinen Controlling-Aufgaben und die für diese Arbeit angewendete Controlling-Philosophie sowie die generell zu Grunde gele gte „führungsorientierte Controlling-Konzeption“ dargestellt (Kap. 2). Anschließend wird der Betrieb der AHK Chile charakterisiert und eine Abgrenzung des Objektbereiches vorgenommen (Kap. 3).

Die Schwerpunkte dieser Arbeit liegen in den Kapiteln 4 und 6, deren Aufbau vorgehensorie ntiert sind. Die einzelnen Abschnitte sind angelehnt an die Ablaufschritte ³ , nach denen man eine wirksame Controlling-Konzeption als eine Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des Controlling-Systems entwickelt.

Der konkreten instrumentalen, aufgabenspezifischen und organisatorischen Ausgestaltung der Soll-Konzeption (Kap. 6) geht eine umfassende Analyse der Kontextfaktoren (Kap. 4.1 bis 4.4.10) und einer Informationsbedarfsanalyse (Kap. 4.5) zur Erstellung des Soll-Anforderungsprofils an das Controlling-Konzept (Kap. 4.7) voraus. Mit der Analyse des Ist-Controlling-Profils (Kap. 4.8) und der anschließenden Gegenüberstellung mit dem Soll-Anforderungsprofil (Kap. 4.9) ergibt sich eine Ziellücke, die durch vorgeschlagene Maßnahmen in der Soll-Konzeption geschlossen wird (Kap. 6). Der Erarbeitung dieser Soll-Konzeption geht noch eine Spezifikation des Controlling-Konzeptes (Kap. 5) voraus, die zum einen die Basis für die Darstellung und Möglichkeiten einer Übertragbarkeit des Controlling auf ähnliche Betriebstypen dient (Kap. 5.1) und zum anderen einen konzeptionellen Bezugsrahmen für das zu entwickelnde Controlling-Konzept der AHK Chile aufzeigt (Kap. 5.2).

Mit der Soll-Konzeption für das einzuführende Controlling-System ist das Vorhaben jedoch noch keinesfalls abgeschlossen, denn zur Realisierung des Controlling-Konzeptes für die AHK Chile muss die Frage der zu verfolgenden Implementierungsstrategie geklärt werden (Kap. 7).

² Eine gute Übersicht über Erhebungsmethoden ist zu finden bei: Weis, Hans Christian (Hrsg.) / Steinmetz, Peter: Marktforschung,

1998

³ Vgl. zu den Vorgehensschritten etwa Horváth & Partner: Das Controlling-Konzept, 1998; Horak, Christian / Rattay, Günther:

Einführung und Aufbau von Controllingsystemen als Projekt, in: Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Controlling, 1994, S. 511-515

3

Im Mittelpunkt dieser Ausführungen stehen aufbauend auf der organisatorischen Absicherung der Konzeption auch Ansätze, die verhaltenswissenschaftliche Aspekte nicht vernachlässigen.

1.4 Wissenschaftstheoretische Grundlage

Als wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen für diese Arbeit dient zum einen der Systemansatz 4 . Der Hauptgrund für die Auswahl des Systemansatzes als Basiskonzept liegt in der weiten Betrachtungsweise des Objektbereichs der Betriebswirtschaftslehre als Managementlehre. Er bezieht seine Aussagen nicht nur auf privatwirtschaftliche Unternehmen, sondern auf alle zweck- und zielgerichteten Institutionen der menschlichen Gesellschaft, was die AHK Chile mit einschließt. ⁵ Das analytische und ganzheitliche Denken in offenen Systemen, die Berücksichtigung vielseitiger Interdependenzen und das Denken in kreisförmigen Prozessen dieses Ansatzes leisten eine wertvolle Hilfe für die Entwicklung des Controlling-Konzeptes. Konkret erlaubt der Ansatz, die komplexe Problemstellung ganzheitlich abhandeln zu können; es lassen sich damit gut die internen und externen Einflussfaktoren sowie das Führungssystem systematisieren und analysieren, und er eignet sich auch für die Beschreibung der Führungs- und Controllingfunktionen als Regelkreis.

Zum anderen wird der systemorientierte Ansatz für diese Arbeit ergänzt durch den angewendeten situativen Ansatz ⁶ , der sich zwingend aus dem Systemansatz ergibt. ⁷ Der situative Ansatz ist in dieser Arbeit von großer Bedeutung, da die Priorität für die Entwicklung des Controlling-Konzeptes auf der individuellen und maßgeschneiderten Ausgestaltung für die AHK Chile liegt. Das kommt vor allem bei der Analyse der für das Controlling-Konzept spezifisch einwirkenden Kontextfaktoren zur Geltung, sowie darüber hinaus für die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte (Erfolgsfaktoren) bei der Einführung dieses Konzeptes.

⁴ Zum Systemansatz siehe etwa Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 50-61

⁵ Anmerkung: Jede zweck- und zielgerichtete Organisation wird als offenes, dynamisches und komplexes sozio-technisches System

angesehen, welche in Wechselbeziehungen mit einer sich laufend verändernden Umwelt lebt, an die sich die Organisation anpassen

muss und die Organisation zu permanenten Entwicklungen herausfordert. Vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirt-

schafts- und Managementlehre, 1998, S. 53-54

⁶ Zum situativen Ansatz siehe Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 62

⁷ Anmerkung: Der Systemansatz sieht das „System Unternehmung“ als ein offenes, in ständiger Wechselwirkung mit seiner Umwelt

stehendes System. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zum „situativen Denken“. Vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine

Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 62

4

2. Grundlagen zum Controlling

Das Ziel dieses Kapitels ist es, die für diese praxisorientierte Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Begriffe zu erläutern.

Zunächst werden einleitend die wesentlichen Grundbegriffe und das Wesen des Controlling charakterisiert. Anschließend wird die zu Grunde gelegte Controlling-Philosophie beleuchtet. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eine konzeptionelle Grundlage für das Controlling festzulegen, wobei in diesem Abschnitt die allgemeinen Stoßric htungen vorgegeben werden. Zum Schluss wird der Zusammenhang zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System erläutert.

Im Ergebnis werden die anschließenden Untersuchungen und Resultate in den nachfolgenden Kapiteln verständlich und transparent.

2.1 Kurzer Abriss zum Controlling

Controlling ist ein schillernder, facettenreicher Begriff, dessen Gegenstand, Charakterisierung, Abgrenzung und Aufgaben in der Theorie und Praxis sehr unterschiedlich i nterpretiert wird. ⁸ Seine Ursprünge und Bedeutungen liegen im privat- und erwerbswirtschaftlichen Bereich. 9

Trotz der verschiedenen Ansichten über die Definitionen und den konzeptionellen Inhalt ist als eine Hauptstoßrichtung in der derzeitigen Entwicklung zu erkennen, dass Controlling als ganzheitliches führungsunterstützendes Konzept im operativen und im strategischen Bereich die Unternehmensführung bei der Zielerreichung unterstützen und damit zur langfristigen Existenzsicherung einer Organisation beitragen soll. 10 Controlling wird demnach in der modernen Literatur als Subsystem der Führung betrachtet mit dem Oberziel der Koordination der Führung (führungsunterstützendes Koordinationskonzept des Controlling) ¹¹ und gilt heute als fester und unverzichtbarer Bestandteil moderner Unternehmensführungskonzepte. 12

Aus den wichtigsten Gestaltungsfunktionen der Planung, Steuerung und Kontrolle la ssen sich die typischen Aufgaben des Controlling ableiten; Controlling kann als Regelkreis betrachtet

⁸ Hierzu siehe etwa Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 1995; Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Controlling, 1995; Horváth, Peter: Control-

ling, 1998

⁹ Vgl. hierzu Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 26-29; Baus, Josef: Controlling, 1996, S. 7-9

¹⁰ Vgl. Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1993, S. 80 ff.

¹¹ Koordinationsorientierte Konzeptionen sind zu finden bei Horváth, Peter: Controlling, 1998, S. 142-146; Küpper, Hans-Ulrich,

1995, S. 13-17; Weber, Jürgen: Controlling, 1994, S. 47

¹² Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 1

5

werden ¹³ (siehe Abb. 1). Die Erfüllung dieser Funktionen und Aufgaben sollte am Führungsgesamtsystem und dem Gesamtziel orientiert sein und durch die Bereitstellung von Methodiken, Instrumenten und Informationen stets entscheidungsunterstützend wirken. ¹⁴ Bei der Wahrnehmung der Controllingfunktionen kann im Hinblick auf den Zeithorizont im allgemeinen zwischen dem strategischen und operativen Controlling unterschie den werden, die aber in ihrer Ausübung letztlich zu verzahnen sind.

Abbildung 1: Controlling als Regelkreis und Subsystem des Führungssystems (Quelle: Baus, Josef:

Controlling, 1996, S. 11)

Die dargestellten Controllingfunktionen und -aufgaben sind unabhängig von einer eigens dafür eingerichteten Stelle oder Abteilung realisierbar. Controlling ist daher auch unabhängig von der Betriebsgröße. Grundsätzlich muss jedoch zwischen dem Controlling als Funktion (funktionaler Begriff) und dem Controller als Funktionsträger unterschieden werden (institutionaler Begriff). Tatsächlich ist Controlling im Sinne von Steuerung eine zentrale Aufgabe des Managements. ¹⁵ Jeder Manager sollte den Controllingprozess (Zielsetzung, Planung, Realisation, Soll-Ist-Vergleich) bezüglich seiner Inhalte selbst durchführen; ein institutionalisierter Controller selbst sollte sich im allgemeinen nach dem Controller-Leitbild der International Group of Controlling richten. Danach sind Controller interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger

¹³ Vgl. Klett, Christian / Pivernetz, Christian / Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1998, S. 12

¹⁴ Vgl. hierzu Klett, Christian / Pivernetz, Christian / Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1998, S. 11-

18

¹⁵ Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 5

6

und leisten als Navigator begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. 16

2.2 Die Controlling-Philosophie

Controlling ist eine Idee, die allen Mitarbeitern im Unternehmen nahegebracht werden muss. Diese Idee beinhaltet sowohl das zielorientierte, am Unternehmenserfolg ausgerichtete und planorientierte Handeln mit einer personifizierten Verantwortung, als auch das Denken über den eigenen Bereich hinaus im Sinne eines Schnittstellenmanagements. Controlling findet damit nicht nur durch einen eventuell institutionalisierten Controller statt, sondern idealerweise durch die betreffenden Mitarbeiter selbst. Controlling wird somit immer mehr zum Selbstcontrolling. 17

2.3 Begriff der Konzeption

Zunächst ist die Aussage von Bedeutung, dass eine Konzeption generell keine Beschreibung der Realität beinhaltet, sondern ein mehr oder minder vollständig formuliertes Denkmodell darstellt. Sie bezieht sich auf eine Kombination von Mitteln, deren Wirksamkeit im Hinblick auf den Zweck behauptet wird (Soll-Aussagen). 18

Die Controlling-Konzeption ist mit der gewählten Controlling-Definition ¹⁹ sehr eng miteinander verbunden. ²⁰ Die für diese Arbeit gewählte Definition des Controlling als führungsunterstützendes Koordinationskonzept (siehe oben) dient als Grundauffassung und Leitidee für die daraus zu entwickelnde unternehmensspezifische Konzeption. 21

2.4 Beziehung zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-

System

Das zu erarbeitende Controlling-Konzept und dessen Begriff bezieht sich auf ein unternehmensindividuell auszurichtendes Controlling-System. Es ist eine in bezug auf die spezifischen Kon- ¹⁶ Vgl. InternationalGroup of Controlling IGC (Hrsg.): Controller-Wörterbuch, 1999, S. 30

¹⁷ Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 242 ff.

¹⁸ Vgl. Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140

¹⁹ Anmerkung: Die Controlling-Definition kann man als „Kurzabriss“ der Controlling-Konzeption bezeichnen. Aufgrund der Viel-

zahl an Controlling-Definitionen in der deutschsprachigen Literatur ergibt sich ein ähnlich differenziertes Bild bei den Controlling-Konzeptionen.

²⁰ Vgl. Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140-142

²¹ Vgl. Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140-142

7

textfaktoren (Einflussfaktoren) vorzunehmende spezifische Definition der Controlling-Ziele und die Entwicklung bzw. Ausgestaltung des Controlling-Systems. 22

Der Begriff des Controlling-Systems wird in dieser Arbeit als Subsystem des Führungssystems ²³ bezeichnet, das die Controlling-Funktionen wahrnehmen soll. ²⁴ Das Controlling-System bezeichnet die Gesamtheit aller Controllingkomponenten (Instrumente, Aufgaben, Organisation) ²⁵ , die zie lorientiert zu koordinieren sind. ²⁶ Aus der Vielzahl dieser Komponenten sind im Rahmen der vorliegenden Problemstellung die jeweils geeigneten für das jeweilige Unternehmen zu finden und den Erfordernissen situativ anzupassen.

Im Ergebnis wird mit der Controlling-Konzeption somit ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung eines unternehmensspezifischen Controlling-Systems setzt.

2.5 Zwischenfazit

Eine moderne Controlling-Konzeption muss sich bei der praktischen Ausgestaltung zu einer individuell maßgeschneiderten Führungskonzeption entwickeln, welche die Determinanten der konkreten Situation des jeweiligen Unternehmens (hier die AHK Chile) berücksichtigt.

Bis hierhin lässt sich feststellen, dass die zu entwickelnde Controlling-Konzeption für die AHK Chile Auskunft über vier interdependente Elemente geben muss: die Aufgaben und Objekte des Controlling, die Instrumente des Controlling, die Organisation des Controlling und die Menschen innerhalb des Controlling-Systems (Abb. 2).

Abbildung 2: Bausteine einer umfassenden Controlling-Konzeption (Quelle: Braun, Günther E. /

²² Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 142-143

²³ Vgl. Zum Begriff und Inhalt des Führungssystems: Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 1995, S. 13-17

²⁴ Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 143

²⁵ Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 143-145

²⁶ Vgl. Witt, Frank-Jürgen: Controlling, 2000, S. 11

8

3. Unternehmensprofil

3.1 Einführung

Entstanden aus der Initiative privater Unternehmen, wurde die AHK Chile im Jahre 1916 in Chile gegründet. Sie unterstützt als bilaterale Handelskammer Unternehmen mit Interesse am bilateralen Wirtschaftsverkehr mit Deutschland, d.h. die deutschen Wirtschaftsinteressen in Chile wie die Wirtschaftsaktivitäten vor Ort werden gefördert. ²⁷ Sie ist gleichermaßen als Ansprechpartner für deutsche wie auch für ausländische Unternehmen aller Branchen bei allen wirtschaftlichen Fragen hilfreich tätig.

Die Organisation ist eingebunden in ein weltweit bestehendes Netz von AHKs in 76 Ländern mit zur Zeit 111 AHK-Büros, welche insgesamt die Interessen von über 40.000 Mitgliedsunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) und den Partnerländern vertritt. ²⁸ Als Dach-verband der meisten AHKs fungiert der „Deutsche Industrie - und Handelstag“ (DIHT), dem die AHK Chile 1998 vertraglich beigetreten ist. Aus dieser Mitgliedschaft ergibt sich die Verpflic htung einer gemeinsamen Philosophie, gemeinsamen Kernaufgaben und engen Kooperationen.

Es ist darüber hinaus wichtig zu erwähnen, dass die vom DIHT errichtete unabhängige Rechnungsprüfungsstelle (§ 19 Abs. 1 Satzung DIHK) u.a. für alle Mitglieder den Jahresabschluss prüft und darüber dem „Bundeswirtschaftsministerium für Wirtschaft“ (BMWI) in dessen Auftrag berichtet. 29

3.2 Rechtsform und Organisationsstruktur

Die AHK Chile ist rechtlich und wirtschaftlich selbständig und tritt in zwei Rechtsformen auf der Grundlage des chilenischen Rechtssystems in Erscheinung: Zum einen firmie rt sie in Form einer natürlichen Person als Personenvereinigung unter „Deutsch-Chilenische Industrie - und Handelskammer“, wobei die chilenischen und deutschen Mitgliedsunternehmen der Kammer diese Personenvereinigung darstellen. Die Organisation besteht aus den Organen der Mitgliederversammlung, dem Vorstand, dem Präsidenten und der Geschäftsführung.

²⁷ Vgl. Deutscher Industrie- und Handelstag: Die 10 Hauptaufgaben eines AHK-Büros. (On-Line).

http:://www.diht.de/ahk/home/aufgaben/index.html

²⁸ Vgl. AHK Chile: Die Auslandshandelskammern-Global Player im Dienste der deutschen Wirtschaft, 2000, S. 1

²⁹ Siehe Satzung DIHT: § 1 Abs. 1 Sonderstatut der Rechnungsprüfungsstelle für die Industrie- und Handelskammern

9

Zum anderen firmiert sie in Form einer juristischen Person als Aktiengesellschaft unter „ AHK Business Center S.A.“. Der Aktienanteil liegt zu 99 Prozent bei der „Deutsch-Chilenischen Industrie - und Handelskammer“ und zu einem Prozent bei der „Clínica Alemána (Deutsches Krankenhaus)“. Die Rechtsform der Aktiengesellschaft wurde im Jahre 1996 zusätzlich aus steuerlichen Gründen aufgenommen. Dahinter steht die Idee, dass die Gesellschafter (Mitglieder) als natürliche Personen nur Steuern aus ihren privaten Einkünften zahlen.

Abbildung 3 veranschaulicht die Organisationsstruktur der Gesellschaft. Sie besitzt formal eine traditionelle hierarchische Aufbauorganisation und ist der von rechtsfähigen Vereinen sehr ähnlich.

Abbildung 3: Organigramm der AHK Chile (Quelle: AHK Chile: Jahresbericht 2000, S. 85)

3.3 Hauptaufgaben

Die vielfältigen Aufgaben der AHK Chile lassen sich grob in drei Leistungsbereiche gliedern, welche von den 16 Mitarbeitern wahrgenommen werden: die Mitgliederbetreuung, die Dienstleistungen für alle Unternehmen am Markt und die Förderung der Außenwirtschaftsbeziehungen im Interesse der BRD.

Die Aufgabenstellung ergibt sich im Besonderen aus den Interessen der eigenen Mitglieder und der BRD. Als weiterer Auftaggeber können alle Unternehmen am Markt zusammengefasst werden.

10

Im einzelnen lassen sich die Hauptaufgaben der AHK Chile etwas detaillierter in folgenden zehn Punkten darstellen, aus denen sich das Grunddienstleistungsangebot ergibt: (1) das Anbieten von Wirtschaftsinformationen, (2) das Verkaufen und Werben für Messegesellschaften, einzelne Bundesländer, Verbände etc., (3) das Betreuen von Unternehmern und Managern, (4) das Beraten von Unternehmen, (5) das Lobbyieren für Unternehmensinteressen, (6) das Organisieren von Unternehmer-Treffen, (7) das Vermitteln von Geschäftskontakte, (8) das Anregen und Betreiben von Berufsausbildung und Weiterbildung, (9) das Sprechen und Handeln für die Gesamtheit der Mitgliedsunternehmen, (10) das Durchführen von Veranstaltungen. 30

3.4 Finanzierung

Die Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebes setzt sich aus mehreren Quellen zusammen:

Beiträge: Für die allgemeine Mitgliederbetreuung der AHK Chile zahlen die Mitgliedsunternehmen Beiträge entsprechend einer nach ihrer jeweiligen Größe gestaffelten Beitragstafel.

Honorare: Aus ihrem Dienstleistungskatalog bietet die Kammer für Nicht-Mitglieder und Mitglieder Leistungen gegen Honorarzahlungen an, wobei den Mitgliedern oft Vorzugsbedingungen eingeräumt werden.

Öffentliche Zuwendungen: Für den im außenwirtschaftlichen Interesse Deutschlands erbrachten Teil der bilateralen Kammeraktivitäten zahlt der Bund durch den DIHT an die AHK Chile ein Leistungsentgelt, die sogenannte Zuwendung.

Gebühren: Für diverse Tätigkeiten im öffentlichen Interesse erhebt die AHK Chile Bearbeitungsgebühren, vor allem im Rahmen der Beantragung und Verwaltung von Finanzierungszuschüssen von staatsnahen Projektförderungsgesellschaften.

3.5 Betriebswirtschaftliche Abgrenzung des Objektbereiches

In diesem Abschnitt wird kurz die AHK Chile als Objektbereich abgegrenzt, um im Laufe dieser Arbeit gehaltvolle Aussagen bezüglich der Controlling-Konzeption aufstellen zu können.

³⁰ Vgl. DIHT: Die 10 Hauptaufgaben eines AHK-Büros. (On-Line). http:://www.diht.de/ahk/home/aufgaben/index.html

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Zunächst lässt sich aus ökonomischer Sicht die AHK Chile allgemein als Dienstleistungsbetrieb definieren, der durch den Einsatz von Produktionsfaktoren Leistungen immaterieller Art her-vorbringt und damit der Befriedigung des Bedarfes Dritter dient. 31

Daneben ist der Organisationstypus aus volkswirtschaftlicher Sicht dem privaten NPO-Sektor zuzuordnen. ³² In der Literatur wird der Begriff der NPO’s in unterschiedlicher Weise definiert ³³ , wobei sich die etwas konkretere Einordnung der AHK Chile als NPO von Tiebel eignet. ³⁴ Als zentrales Abgrenzungskriterium muss die Überschussverwendungsbeschränkung für die erwirtschafteten Gewinne gesehen werden. ³⁵ Das bedeutet konkret, dass die AHK Chile zwar Gewinne erwirtschaften darf, die Verwendung dieser aber Einschränkungen unterliegt. Eine Verwendung ist daher nicht ausgeschlossen, sondern beispielsweise für die Wachstumsfinanzierung (Schaffung von Ressourcen durch Rücklagenbildung) oder für Investitionen zur Förderung der Aufgabenbereiche sinnvoll.

Eine weitere Einordnung innerhalb des sehr heterogenen NPO-Sektors erweist sich aber als schwierig, da sie als Mischform verschiedene Merkmalsausprägungen aufweist. Sie ist nach der Rechtsform und der Trägerschaft durch die Mitglieder zum einen eine private Organisation, nimmt aber zum anderen auch hoheitliche Aufgaben der BRD wahr. Neben der gemeinnützigen Mitglieder- und Öffentlichkeitsorientierung ist sie zudem auch quasi erwerbswirtschaftlich am freien Markt für alle Unternehmen am Markt orientiert. Daraus ergibt sich eine Mutifunktionalität der politischen Funktion der Interessenvermittlung, der sozialen Funktion der soziokulturellen Integration sowie der ökonomischen Funktion der Dienstleistungserstellung.

Aufgrund dieser Multifunktionalität kann die AHK Chile als intermediäre Organisation b ezeichnet werden. ³⁶ Zusammenfassend ist für die Verwendung in dieser Arbeit der Oberbegriff

³¹ Zum Dienstleistungsbegriff siehe etwa Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 2000, S. 15-56

³² Anmerkung: Es wird die amerikanische Sichtweise zu Grunde gelegt, welche die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Volkswirt-

schaft in die drei Sektoren Unternehmen, öffentliche Hand und NPO’n ein (vgl. Badelt, Carsten: Zielsetzungen und Inhalte des

Managements in NPO’s, in: Badelt, Carsten (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen: Strukturen und Management, 1997,

S. 6-12)

³³ Vgl. vgl. Badelt, Carsten: Zielsetzungen und Inhalte des Managements in NPO’s, in: Badelt, Carsten (Hrsg.): Handbuch der

Nonprofit Organisationen: Strukturen und Management, 1997, S. 3-17

³⁴ Danach sind alle diejenigen Organisationen zum NPO-Sektor zurechenbar, die formell strukturiert, organisatorisch unabhängig

vom Staat, nicht gewinnorientiert, eigenständig verwaltet und zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen wer-

den. vgl. Tiebel, Christoph: Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, 2000, S. 7-8

³⁵ Vgl. Horak, Christian: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), in: Eschenbach, Rolf (Hrsg.), Cont-

rolling, 1995, S. 600-608

³⁶ Vgl. Tiebel, Christoph: Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, 2000, S. 7

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„Betrieb“ geeignet, welcher die marktwirtschaftlichen Bestimmungsformen der „Unternehmung“ sowie die Abhängigkeit und Verknüpfung zum Staat Deutschland mit einschließt. 37

Zum Schluss soll darauf verwiesen werden, dass der Untersuchungsgegenstand vorrangig den unmittelbaren Geschäftsbetrieb der AHK Chile mit den z. Zt. 16 Mitarbeitern beinhaltet, da der Betrieb kein reiner Wirtschaftsverband als Interessenvertreter für die Mitglieder ist, sondern zugleich frei am Markt tätig ist und auch die Interessen der BRD vertritt.

3.6 Zwischenfazit

Es wurde herausgearbeitet, dass die AHK Chile ein NPO-Dienstleistungsbetrieb mit einer relativ kleinen Geschäftsbetriebsgröße ist. Die kurz skizzierten Spezifika markieren sowohl den groben Rahmen als auch das Anwendungsfeld für den Einsatz betriebswirtschaftlicher Controlling-Instrumente und -Ansätze.

³⁷ Der für die AHK Chile gewählte Begriff „Betrieb“ ist deshalb geeignet, weil er bezüglich des Wirtschaftssystems unabhängige

Bestimmungsfaktoren (Kombination von Produktionsmitteln, Prinzip der Wirtschaftlichkeit, Prinzip des finanziellen Gleichge-

wichts) berücksichtigt. Vgl. Friese, Werner / Funk, Wolfgang / Lührs, Rolf / Schulz, Jürgen: Grundlagen der Betriebswirtschaftsleh-

re der öffentlichen Verwaltung, 1998, S. 12-13

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4. Analyse und Erarbeitung des Soll-Anforderungsprofils

Das Oberziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines spezifischen, auf die Bedürfnisse der AHK Chile zugeschnittenen Controlling-Konzeptes mit dem Hauptziel einer größtmöglichen Nutzenstiftung für die Entscheidungsträger sowie Mitarbeiter. Der Ausgangspunkt für das Definieren des Controlling-Anforderungsprofils ist dabei die These, dass das „Design“ von Controlling-Konzepten stets unternehmensspezifisch zu gestalten ist. ³⁸ Das Anforderungsprofil ist die Ant-wort auf die Frage, was das einzuführende Controlling-System überhaupt leisten soll, um den konkreten Informationsbedarf der Geschäftsführung und weiterer Entscheidungsträger zufriedenstellend zu decken.

Aufgrund der Kontextabhängigkeit des Controlling ³⁹ werden in diesem Kapitel zunächst die relevanten Kontextfaktoren für die Controlling-Konzeption bestimmt (Kap. 4.1). Aus diesem Rahmen wird das spezifische Zielsystem als übergreifender Kontextfaktor der AHK Chile untersucht (Kap. 4.2). Anschließend wird eine fundierte und ganzheitliche Analyse der externen (Kap. 4.3) und internen (4.4) Kontextfaktoren für die AHK Chile durchgeführt. ⁴⁰ Sie ist der nächste und wichtige Schritt in diesem „top-down-Prozess“, durch sie die Ausrichtung des Controlling-Konzeptes grundlegend bestimmt wird. Diese Aufgabe beinhaltet die Untersuchung der relevanten externen Einflussfaktoren aus dem Umfeld sowie die unternehmensinternen Ein-flussfaktoren. Dabei wird nicht nur auf die derzeitigen maßgebenden Faktoren eingegangen, sondern auch versucht, den Kontext „von morgen“ (Trends) zu antizipieren. Das schafft die Basis für ein sich dynamisch weiterentwickelndes Controlling-System nach dessen Einführung.

Darauf folgend schließt sich eine Informationsbedarfsanalyse ⁴¹ der relevanten Entscheidungsempfänger aus der AHK Chile an (Kap. 4.5), um den konkreten Informationsbedarf als weiteren wichtigen Bestimmungsfaktor für die Ausgestaltung der Controlling-Konzeption zu bestimmen.

Nach Abschluss dieser Analysephasen wird als Ergebnis das Soll-Anforderungsprofil an das einzuführende Controlling-System definiert (Kap. 4.7), um es dem zu analysierenden Ist-Controllingprofil gegenüberzustellen (Kap. 4.8). Die Gegenüberstellung des Soll-Profils zum

³⁸ Das maßgeschneiderte Controlling-Konzept repräsentiert das individuelle Controlling-System. Vgl. Horváth & Partner: Das

Controllingkonzept, 1998, S. 53

³⁹ Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 55

⁴⁰ Anmerkung: Die Einführung eines Controlling-Systems wird vom Autor als strategische Grundsatzentscheidung der Geschäfts-

führung betrachtet, die den Prozess einer strategischen Analyse der allgemeinen und speziellen Rahmenbedingungen als notwendig

erscheinen lässt.

⁴¹ Zu Verfahren und Methoden der Informationsbedarfsanalyse siehe Koreimann, Dieter: Methoden der Informationsbedarfsanalyse,

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