Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

2  Charakteristika von Stock-Option-Plänen  1

3  Systematik der Stock-Option-Pläne.  3

4  Besonderheiten der Bilanzierung.  5

4.1  Bewertung von Optionsrechten  5

4.2  Bilanzansatz nach US-GAAP  5

4.3  Bilanzansatz nach deutschen Rechnungslegungsvorschriften.  10

4.4  Bilanzansatz nach IFRS  12

5  Ergebnis und Beurteilung.  14

Literaturverzeichnis   16

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II Abkürzungsverzeichnis

AktG

APB

CFRoI Cash Flow Return on Investment

DB

DCF

DRS

DSR

EBIT

ED

E-DRS

EVA

FASB

FAZ

GoB Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung/Bilanzierung

HGB Handelsgesetzbuch

IAS

IASB

IFRS

KonTraG

KoR

NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotations

RAP

ROCE

RoI

SAR; SARs Stock Appreciation Right; Stock Appreciation Rights

SFAS Statement of Financial Accounting Standards

SOP; SOPs Stock-Option-Plan; Stock-Option-Pläne

US-GAAP United States - General Accepted Accounting Principles

WISU Zeitschrift: Das Wirtschaftsstudium

WPg Zeitschrift: Die Wirtschaftsprüfung

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1 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

„Der schwierige Weg der Aktienoptionen in die Bilanz“ ¹ schreibt die FAZ in einem ihrer Dossiers und umreißt damit die umstrittene Frage, ob diese Mitarbeiteroptionen bilanzierungsfähigen Personalaufwand darstellen oder nicht.

Während Stock-Option-Pläne (SOPs) als wertorientierte Entlohnungssysteme auf internationaler Ebene schon lange Usus sind, haben deutsche Unternehmen mit deren Einführung erst in den letzten Jahren begonnen. Beispielsweise hatten in den 90er Jahren bereits 80% der 500 größten amerikanischen und 41% der 250 größten britischen Unternehmen SOPs implementiert. Schätzungen zufolge werden in nahezu 91% der französischen Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 10 Mrd. FF die Führungsmannschaften auf diese Weise entlohnt. ² Im Gegensatz dazu waren es jüngst in Deutschland hauptsächlich innovative, kapitalschwache Unternehmen des Neuen Marktes und einige wenige international tätige Aktiengesellschaften, die über eine solche Vergütung verfügten.

Die vorliegende Arbeit behandelt die verschiedenen bilanziellen Bewertungs-verfahren für SOPs nach deutscher und internationaler Regelung. Dabei liegt der Schwerpunkt auf realen und virtuellen Aktienoptionsprogrammen, da diese in der Praxis üblich sind. 3

2 Charakteristika von Stock-Option-Plänen

Heute liegt der Fokus der Unternehmen überwiegend auf einer wertorientierten Unternehmensführung ⁴ . Hierbei orientiert sich das Verhalten der Führungskräfte an der Steigerung des Shareholder Value (shareholder value approach). In diesem Kontext sind die SOPs als an-reizorientierte Entlohnungssysteme zu sehen.

¹ o.V.: Der schwierige Weg der Aktienoptionen in die Bilanz, in: FAZ, Nr. 167 vom 22.07.2002, S. 19.

² Vgl. KPMG: Stock Options für Führungskräfte, Stuttgart, 2000, S. 9.

³ Vgl. Pellens, B./Crasselt, N.: Virtuelle Aktienoptionsprogramme im Jahresabschluss, in: WPg, Heft 19/1999, 52. Jg., S. 765; Kelle, H.: Die Bilanzierung von Stock Options, Düsseldorf, 2002, S. 3.

⁴ Vgl. Rappaport, A.: Shareholder Value - Ein Handbuch für Manager und Investoren, Stuttgart, 1999, S. 1 ff.

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Da aber hierbei die Interessen der Führungskräfte durchaus im Konflikt mit denen der Anteilseigner stehen können, gilt es, dieses sog. Principal-Agency-Problem zu entschärfen. Ein Verhalten der Führungskräfte (agents) im Sinne der Eigenkapitalgeber (principals) soll u.a. durch ein wertorientiertes Anreizsystem gesteuert werden. Dabei wird dem Management Vergütung in Abhängigkeit einer bestimmten Bezugsgröße gewährt. Diese muss wertorientiert sein und die Wertsteigerung des Unternehmens abbilden. 5

Bei den Bezugsgrößen (Bemessungsgrundlage) können es sich auf der einen Seite um unternehmensinterne Größen (bilanzorientiert) handeln - als da wären z.B. EVA, EBIT, DCF als absolute Kennzahlen oder relative Kennzahlen, wie RoI, CFRoI, ROCE und andere. Andererseits sind kapitalmarktorientierte Größen (aktienkursabhängig) denkbar, wie u.a. stichtags/zeitraumbezogene oder benchmarkorientierte Aktienkurshürden. ⁶ Oftmals werden in der Praxis mehrere Größen miteinander kombiniert.

Im Rahmen von SOPs werden meistens den Mitarbeitern der ersten und zweiten Managementebene Call-Optionen auf Aktien der Gesellschaft oder des Mutterkonzerns übertragen. Dies geschieht unentgeltlich oder vergünstigt und berechtigt die Programmteilnehmer die Aktien zu einem am Ausgabezeitpunkt orientierten Kurs zu beziehen.

Um die angestrebte Anreiz- und Bindungswirkung zu erzielen, werden längere Optionslaufzeiten von 3-10 Jahren und Sperrfristen von ca. 1-3 Jahren vereinbart. ⁷ Ob die Führungskräfte am Ende der Sperrfrist ihre Optionen ausüben können hängt bei variablen SOPs vom Eintreten bestimmter Bedingungen ab. In diesem Fall werden bei Auflegung des Plans vorab Zielausprägungen der Bemessungsgrundlagen festgelegt (z.B. ein CFRoI von 10 % oder/und eine Aktienkurssteigerung, die 5 % über einen Branchen-Aktienindex liegt), die für eine Ausübung erreicht werden müssen. Ansonsten verfallen die Optionen. Anders ist es bei fixen SOPs: Hier ist die Ausübung an keinerlei Bedingungen geknüpft

⁵ Vgl. Achleitner, A./Wichels, D.: Stock-Option-Pläne als Vergütungsbestandteil wertorientierter Entlohnungssysteme, in: Achleitner, A.: Stock Options, 2. Aufl., Stuttgart, 2002, S. 7.

⁶ Vgl. Achleitner, A./Wichels, D.: a.a.O., S. 7

⁷ Vgl. Weber, M.: Formen und Ausgestaltungsmöglichkeiten von Stock Options in der internationalen Praxis, in: Achleitner, A.: a.a.O., S. 34.

Bilanzierung von Stock Options Kim Y. Schmauder 2 Charakteristika von Stock-Option-Plänen

und kann nach Ablauf der Sperrfrist bis zum Laufzeitende vorgenommen werden. Die gesetzlichen Bestimmungen in Deutschland schreiben Erfolgsziele vor ⁸ , was nur variable SOPs zulässt.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass variable Aktienoptionsprogramme mit Bindung an bilanz- und/oder kapitalmarktorientierten Kennzahlen ⁹ ein stärkeres Instrument der wertorientierten Unternehmensführung darstellen als fixe Programme.

Neben der o.g. Entschärfung des Principal-Agent-Problems werden mit der Implementierung von SOPs auch folgende Ziele verfolgt: 10

• Unternehmensbindung: Die langfristige Ausrichtung ermöglicht es, Mitarbeiter für einen längeren Zeitraum am Unternehmen zu binden.

• Motivationssteigerung: Eine Beteiligung an der Wertsteigerung des Unternehmens führt zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und ermutigt diese zu innovativen Lösungen.

• Personalakquisition: Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung auf dem Beschaffungsmarkt für Humankapital, sind SOPs unverzichtbar für die Rekrutierung qualifizierter Führungskräfte geworden.

• Finanzierungseffekt: Die Kapitalbeteiligung ist auch mit einem Liquiditätszufluss ver-bunden, welcher für Finanzierungszwecke nutzbar ist. (Dies gilt nicht für virtuelle Optionsrechte, da es hier bei Ausübung nicht zu einem Liquiditätszufluss kommt.)

• Qualitätssignal an den Kapitalmarkt: Die Ausgabe von SOPs soll die Shareholder Va-lue-Orientierung innerhalb des Unternehmens signalisieren.

3 Systematik der Stock-Option-Pläne

Seit der Verabschiedung des KonTraG im März 1998 sind SOPs zum einem sowohl in Form der Wandel- bzw. Optionsanleihe, als auch in Form von nackten Optionen möglich. Zuvor war es den Unternehmen verwehrt, die für die Bedienung der gewährten Optionen erforderlichen Aktien (Kapitalerhöhung) auf einem anderen Wege zu beschaffen als über die Emission

⁸ Vgl. § 193 IV AktG.

⁹ Anm.: Die Kombination mehrerer Kennzahlen als Bemessungsgrundlage ist in der Praxis durchaus möglich.

¹⁰ Vgl. KPMG: a.a.O., S. 10 ff.

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