Abbildungsverzeichnis 3
1 Heutige Signifikanz des Controllings
1.1 Heranführung an das Thema „Controlling“
1.2 Definition des Begriffs „Logistikcontrolling“
1.3 Kennzahlen als Controllinginstrument
2 Entwicklung von Kennzahlen
2.1 Anforderungen bei der Entwicklung von Kennzahlen
2.2 Probleme bei der Entwicklung von Kennzahlen
3 Anwendungen von Kennzahlen in der Logistik
3.1 Kennzahlen im Zielbereich Kosten
3.2 Kennzahlen im Zielbereich Qualität
3.3 Kennzahlen im Zielbereich Zeit
4 Kennzahlensysteme
4.1 Die Planungsgenauigkeit des Distributionsprozesses als Kennzahlensystem
4.2 Weiterführende Informationen zu Kennzahlensystemen
5 Ausblick
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Abb. 1: Entwicklung des Welthandelsvolumens von 1990 bis 2011 in Milliarden US Dollar
Abb. 2: Entwicklung des Anteils der Logistikkosten an den Gesamtkosten
Abb. 3: Korrelation innerhalb eines Kennzahlensystems
Abb. 4: Planungsgenauigkeit des Distributionsprozesses: Szenario 1
Abb. 5: Planungsgenauigkeit des Distributionsprozesses: Szenario 2
Abb. 6: Planungsgenauigkeit des Distributionsprozesses: Szenario 3
Die Material-, Informations- und Wertströme werden immer komplexer. Diese These lässt sich anhand der exorbitanten Entwicklung des Welthandelsvolumens in den letzten 20 Jahren untermauern.
Im Jahre 1990 lag das Welthandelsvolumen, also die Summe aller weitweiten Exporte, noch bei rund 3.449 Milliarden US Dollar. Im Jahre 2011 hingehen schon bei 18.255 Milliarden US Dollar.[1]
Diese signifikante Entwicklung entspricht einem jährlichen Wachstum von 705,05 Milliarden US Dollar und lässt sich wie folgt darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklung des Welthandelsvolumens von 1990 bis 2011 in Milliarden US Dollar[2]
Bei einem solch rasanten Wachstum steigen auch die Anforderungen an die Unternehmen. So hatten Unternehmen früher überwiegend regionale oder nationale Lieferanten und vor allem Kunden. In den vergangenen Jahren hat sich dies aber immer mehr geändert. Unternehmen gehen heute zunehmend auf eine globale Beschaffung über.
Es werden Materialien dort bestellt, wo es möglichst günstig ist, bzw. das Kosten/Qualitätsverhältnis am besten ist.
Die weltweite Beschaffung als solche stellt schon eine Herausforderung dar. Längere Lieferzeiten müssen kalkuliert werden, Informationsströme müssen möglichst schnell und fehlerfrei über den gesamten Globus fließen können und außerdem muss beispielsweise Kommunikationsbarrieren vorgebeugt werden.
Neben den Herausforderungen auf Lieferantenseite, kommen noch die Herausforderungen auf Kundenseite hinzu. Im Rahmen der Globalisierung lassen sich hier Trends feststellen, die die Unternehmen immer mehr fordern. So zum Beispiel der Trend zur flüchtigen Nachfrage. Wenn Kundenbedürfnisse nicht hinreichend befriedigt werden, wechseln diese auf Grund der Vielzahl von Anbietern am Markt zum Wettbewerber.[3] Für Unternehmen bedeutet dies, dass das Angebot dem Kunden in einer bestmöglichen Qualität geliefert werden muss. Bedenkt man nun, dass auch die Kunden auf globaler Basis existieren, so manifestiert dies die Herausforderung und vor allem die Komplexität auf Kundenseite.
Wenn nun eine globale Beschaffung durchgeführt wird, die Kunden immer höhere Anforderungen haben, diese zudem auf globaler Basis bestellen und außerdem das Handelsvolumen auf signifikantem Niveau zunimmt, wird klar, dass Unternehmen sehr vielen Herausforderungen zugleich begegnen müssen.
Um die dahinterstehende Komplexität zu managen und so im weltweiten Wettbewerb nicht zu versagen, müssen die Material-, Informations- und Wertströme möglichst fehlerfrei fließen. Jedoch muss durch Instrumente geprüft werden, ob dem so ist. Ob also beispielsweise das benötigte Material rechtzeitig eintreffen wird, ob die Kunden rechtzeitig die Bestellung bekommen werden und ob das Ganze noch unter diversen Rahmenbedingungen erreicht wird. Bei der Erkennung von Problemen, kann unter Umständen noch rechtzeitig interveniert werden, also eine manuelle Prozesssteuerung vorgenommen werden.
Die Anwendung solcher Instrumente, den sogenannten Kennzahlen, findet im Rahmen des Controllings statt.
Der Begriff Controlling stammt aus dem angloamerikanischen Raum und ist die infinitive Verbform von „to control“.[4] Da es nach übereinstimmender Auffassung der Fachliteratur kein adäquates deutsches Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt gibt, lässt sich dieser Begriff nur schwer ins Deutsche übersetzen. Ebenfalls gibt es in der Literatur keine eindeutige und einheitliche Definition dieses Begriffs.[5]
Heute versteht man unter Controlling betriebswirtschaftliche Aufgaben wie Lenkung, Steuerung und Beeinflussung, aber auch „Unter-Kontrolle-Halten“ - im Kontext von „über Sachverhalte informiert sein“, Vorgänge und Ereignisse im Griff zu haben.[6]
So ist es der Führung durch Controlling möglich, aktiv auf die sich ändernden Umweltfaktoren zu reagieren, also die Steuerungsaufgabe wahrzunehmen. Sollte beispielsweise frühzeitig erkannt werden, dass ein Kundenbedarf nicht wie vereinbart bedient werden kann, könnte unter Umständen noch rechtzeitig interveniert, also gesteuert, werden und so der Kundenbedarf letztlich doch erfüllt werden.
Controlling ist also eine Synthese aus operativer und strategischer Unternehmensführung, welche auf der Grundlage von bereits ermittelten Daten sowie Prognosen basiert.[7]
Im Rahmen der Globalisierung nimmt die Bedeutung der Logistik als Wettbewerbsfaktor immer mehr zu. Betrachtet man die Determinante Kunde, so ist der Trend nach stets wachsenden Anforderungen im Hinblick auf kürzere Lieferzeiten festzustellen. Diese Anforderung trägt sich durch die gesamte Supply Chain bis hin zum „Ur-Lieferant“.
Um sich weiterhin am Markt zu behaupten zu können, sind also gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle von Logistikleistungen für Unternehmen unabdingbar. An dieser Stelle setzt das Logistikcontrolling an.
Das Logistikcontrolling ist als ein Subsystem der Logistik zu betrachten und ist wiederum ein Teilsystem des Unternehmenscontrollings. Ziel des Logistikcontrollings ist es, die Gewährleistung einer systematischen Logistikplanung, –steuerung und –kontrolle zu ermöglichen.[8]
Das Logistikcontrolling ist also Teil des bereits erläuterten Controllings und lässt sich auf die vier originären Funktionsbereiche der Logistik anwenden – der Distributionslogistik, der Entsorgungslogistik, der Beschaffungslogistik und der Produktionslogistik.[9]
In allen Logistikbereichen lässt sich so durch das Logistikcontrolling unter anderem der Erreichungsgrad der vier klassischen Ziele der Logistik steuern, unter Kontrolle halten und beeinflussen.
So zum Beispiel die Überwachung und Steuerung der Kapitalbindung bei dem Ziel die Gesamtkosten der Distribution zu reduzieren. Ebenfalls kann das Ziel nach Sicherung und Erhöhung der Qualität im Bereich Produktion durch ein entsprechendes Produktionscontrolling verfolgt werden.
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen stellen allgemein Zahlen dar, die prägnante und komprimierte Informationen über quantitativ erfassbare Sachverhalte und Entwicklungen liefern.[10]
Eine Kennzahl, zunehmend auch Key Performance Indicator (KPI) genannt, berechnet sich häufig aus mehreren erfassten Größen, die dann mittels einer mathematischen Operation in ein Ergebnis überführt werden.[11]
Sei beispielsweise das Ziel den Lagernutzungsgrad zu ermitteln, so wäre eine Division von dem verfügbaren Gesamtvolumen der Lagereinrichtung, als Dividend, und dem Volumen der gelagerten Materialien, als Divisor, durchzuführen.
Wenn sich eine Kennzahl aus mehreren Einflussgrößen, häufig mehreren Kennzahlen, zusammensetzt, ist diese verdichtet und wird als relative Kennzahl bezeichnet.[12]
Im obigen Beispiel wurden zwei Größen per Division in einen Quotient überführt. Betrachtet man nur das Ergebnis der Kennzahl, sind die Informationen der beiden verwendeten Größen verschwunden. Diese Informationsreduzierung bezeichnet man als Verdichtung.
Weiterhin gibt es noch die absoluten Kennzahlen.[13] Diese werden nicht in Relation zu anderen Kennzahlen gesetzt, sondern lediglich über einen Einzelwert, eine Summe oder beispielsweise eine Differenz erfasst.[14] Beispiele für absolute Kennzahlen sind Lagerkosten und Lagerdauer.[15] Da diese Kennzahlen nicht durch eine mathematische Operation mit anderen Kennzahlen in ein Verhältnis gesetzt werden, kommt es auch zu keinem Informationsverlust. Daher sind diese nicht verdichtet.
Wesensmerkmale von Kennzahlen sind demnach der Informationscharakter, die quantitative Form und die spezifische, verdichtete Art der Information.
Kennzahlen dienen in vielfältiger Weise zur Informationsversorgung, der Steuerung sowie Koordination und können unter anderem für folgendes genutzt werden:[16]
- Entscheidungsfindung
Ist eine Entscheidung zu treffen, so können Kennzahlen hilfreich sein. Ist beispielsweise die Frage ob eine neue Maschine angeschafft werden soll, könnte die durchschnittliche Auslastung, die Ausfallrate, der Hilfsstoffverbrauch je Zeiteinheit oder die CO2-Emission der aktuellen Maschine die Entscheidungsfindung deutlich vereinfachen.
- Korrelation von Einflussgrößen
Um bestimmte Entwicklungen nachvollziehen zu können, kann die Entwicklung einer Kennzahl analysiert werden. Haben sich zum Beispiel die Kosten eines Standorts erhöht, so könnte dies an einer Erhöhung der durchschnittlichen Lagerdauer eines teuren Materials „X“ liegen. Dies wiederum könnte anhand einer Erhöhung der Kennzahl „Durchschnittliche Lagerdauer Allgemein“ über einen bestimmten Zeitraum festgestellt werden. Im zweiten Schritt könnten die für diese Kennzahl verwendenden Größen analysiert werden. Nun sollte der Impulsträger, Material „X“, identifiziert sein.
- Messungen und Prognosen
Kennzahlen können als Indikator dienen. Beispielsweise kann gemessen werden, inwiefern ein definiertes Ziel, wie zum Beispiel eine bestimmte Mindestumschlagshäufigkeit, bereits erreicht ist. Es ist also möglich, Soll-Ist Abweichung zu quantifizieren und darzustellen – dies selbstverständlich auch bei Prozessstrukturen.[17]
Außerdem können Prognosen erstellt werden. Dazu können verschiedene Verfahren auf bereits ermittelte Kennzahlen angewendet werden. Zur Absatzprognose im vierten Quartal könnte der Mittelwert des Absatzes in Quartal vier der letzten drei Jahre gebildet werden. Welches Prognoseverfahren letztlich verwendet werden kann, ist jedoch von der Charakteristik der Zeitreihe abhängig.[18]
Ein weiterer Einsatzbereich von Kennzahlen ist die Zielvorgabe. Um das Geschäftsergebnis zu maximieren wird es für Unternehmen immer wichtiger bestimmte Rahmenbedingungen zu definieren. So müssen bestimmte Zielgrößen von Abteilungen oder Standorten erreicht werden. Weiterhin gibt es noch Vorgaben welche zu maximieren oder zu minimieren sind.
Diese erreichten Größen werden dann mit der Vorgabe verglichen und die jeweilige Einheit danach bewertet.
Kennzahlen als Zielvorgabe dienen also als Beurteilungsmaßstab für Leistungen, aber auch als Motivator für Mitarbeiter. Zudem haben sie die Funktion als Frühwarnindikator und tragen maßgeblich zur Kontrolle und Steuerung bei.[19]
Damit Kennzahlen zum Einsatz kommen können, müssen diese zunächst entwickelt werden. Dieser Prozess ist aber oftmals kein leichtes Unterfangen. Denn häufig liegt eine Vielzahl an verfügbaren Informationen vor.
Zuerst müssen die wesentlichen Faktoren gefiltert werden und gegebenenfalls im nächsten Schritt mit einer entsprechenden mathematischen Operation in eine Kennzahl überführt werden. Dies stellt einen Aufwand dar, welcher immer im Verhältnis zum gewünschten Ertrag stehen sollte. Um den Aufwand zur Bildung von Kennzahlen abzuschätzen, helfen zum einen theoretische Kenntnisse, zum anderen aber auch praktische Erfahrungswerte.[20]
Bei der Entwicklung einer Kennzahl sind eine Vielzahl an Fragen zu beantworten. Denn letztlich dient eine Kennzahl als Steuerungsinstrument und sollte daher qualitativ hochwertiger und durchdachter Natur sein.
Einige Aspekte sollen an dieser Stelle beleuchtet werden:[21]
- Verfügbarkeit
Zur Bildung einer Kennzahl müssen alle benötigten Informationen intern verfügbar sein. Zur Stellung von Prognosen werden weiterhin Vergangenheitsdaten benötigt. Außerdem ist zu prüfen, ob alle notwendigen Daten schon vorliegen, oder erst noch erhoben werden müssen – also die Frage nach dem Aufwand.
Zur Verfügbarkeit weiterhin die Frage nach vergleichbaren Kennzahlen bei den Mitbewerbern, zumindest insofern ein Vergleich zu diesen gezogen werden soll.
Ist also das Ziel eine Kennzahl im Bereich Distribution zu erstellen, so müssen zum einen alle internen Daten, wie zum Beispiel die Anzahl aller gelieferten Positionen, vorliegen und zum anderen, wenn beabsichtigt, beispielsweise die Liefertreue der Mittbewerber bekannt sein.
[...]
[1] Quelle: http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramSeries.aspx (Stand: 28.10.2012)
[2] In Anlehnung an http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramSeries.aspx (Stand: 28.10.2012)
[3] Vgl. Selzer, G.: Koordination von Dienstleistungen und Warenströmen im globalen Wettbewerb. Eine Einführung in die Logistik, Aachen, 2011, S. 76
[4] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen, 2007, S. 23
[5] Vgl. Weber, J., Wallenburg, C. M.: Logistik- und Supply Chain Controlling, Stuttgart, 2010, S. 3
[6] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen, 2007, S. 23
[7] Vgl. Piontek, J.: Distributionscontrolling, München, 1995, S. 1
[8] Vgl. Huber, A., Laverentz, K.: Logistik, München, 2012, S. 179
[9] Vgl. Selzer, G.: Koordination von Dienstleistungen und Warenströmen im globalen Wettbewerb. Eine Einführung in die Logistik, Aachen, 2011, S. 22
[10] Vgl. Buscher, U.: Produktion und Logistik. Einführung mit Fallbeispielen, Chemnitz, 2008, S. 273
[11] Vgl. Werner, H.: Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden, 2010, S. 293
[12] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen, 2007, S. 165
[13] Vgl. Huber, A., Laverentz, K.: Logistik, München, 2012, S. 187
[14] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen, 2007, S. 165
[15] Vgl. Arndt, H.: Supply Chain Management. Optimierung logistischer Prozesse, Wiesbaden, 2008, S. 117
[16] Vgl. Buscher, U.: Produktion und Logistik. Einführung mit Fallbeispielen, Chemnitz, 2008, S. 273 f.
[17] Vgl. Selzer, G.: Supply Chain Management im Lichte der Globalisierung. Dienstleistung und Innovation als Schlüsselfaktoren für den Erfolg, Aachen, 2009, S. 242
[18] Vgl. Huber, A., Laverentz, K.: Logistik, München, 2012, S. 30
[19] Vgl. Buscher, U.: Produktion und Logistik. Einführung mit Fallbeispielen, Chemnitz, 2008, S. 274
[20] Vgl. Selzer, G.: Koordination von Dienstleistungen und Warenströmen im globalen Wettbewerb. Eine Einführung in die Logistik, Aachen, 2011, S. 169
[21] Vgl. Arndt, H.: Supply Chain Management. Optimierung logistischer Prozesse, Wiesbaden, 2008, S. 120 f.
Der GRIN Verlag hat sich seit 1998 auf die Veröffentlichung akademischer eBooks und Bücher spezialisiert. Der GRIN Verlag steht damit als erstes Unternehmen für User Generated Quality Content. Die Verlagsseiten GRIN.com, Hausarbeiten.de und Diplomarbeiten24 bieten für Hochschullehrer, Absolventen und Studenten die ideale Plattform, wissenschaftliche Texte wie Hausarbeiten, Referate, Bachelorarbeiten, Masterarbeiten, Diplomarbeiten, Dissertationen und wissenschaftliche Aufsätze einem breiten Publikum zu präsentieren.
Kostenfreie Veröffentlichung: Hausarbeit, Bachelorarbeit, Diplomarbeit, Dissertation, Masterarbeit, Interpretation oder Referat jetzt veröffentlichen!
Kommentare