Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung
2 Grundlagen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektcontrolling
3 Strategisches Projektcontrolling
3.1 Projektplanung
3.2 Projektkontrolle
4 Operatives Projektcontrolling
4.1 Projektplanung
4.1.1 Zieldefinition
4.1.2 Projektaufbauorganisation
4.1.3 Projektphasen
4.1.4 Projektstrukturplan
4.1.5 Aufwand des Projektes
4.1.6 Terminplanung
4.1.7 Ressourcenplanung
4.1.8 Kosten- und Erlösplanung
4.2 Projektkontrolle
4.2.1 Terminkontrolle
4.2.2 Kostenkontrolle
4.2.3 Leistungskontrolle
4.2.4 Dokumentation und Berichtswesen
4.2.5 Auswertung der Projekterfahrung
5 Unterstützung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnik
5.1 SAP R/3 Modul PS
5.2 MS Project
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung 2.1 - Projektarten
Abbildung 2.2 - Aufgaben des Projektmanagements
Abbildung 2.3 - "Magisches Dreieck" des Projektmanagements
Abbildung 2.4 - Faktoren des Projekterfolgs nach GPM
Abbildung 2.5 - Faktoren des Projekterfolgs nach Fiedler
Abbildung 2.6 - Formen des Projektcontrollings
Abbildung 2.7 - Regelkreis des Projektcontrollings
Abbildung 2.8 - Aufgaben des Projektcontrollers
Abbildung 3.1 - Instrumente zur Bestimmung der Projektattraktivität
Abbildung 3.2 - Abhängigkeiten zwischen Projekten
Abbildung 3.3 - Arten strategischer Projektkontrolle
Abbildung 4.1 - Formen der Projektorganisation
Abbildung 4.2 - Stabs-Projektorganisation
Abbildung 4.3 - Matrix-Projektorganisation
Abbildung 4.4 - Reine Projektorganisation
Abbildung 4.5 - Informationen zur Phasenbeschreibung
Abbildung 4.6 - Phasen eines Projektes nach Zimmermann
Abbildung 4.7 - Phasen eines Projektes nach Faßbender und Thanhoffer
Abbildung 4.8 - Phasen eines Projektes nach Gadatsch und Mayer
Abbildung 4.9 - Phasen eines Projektes nach Fiedler
Abbildung 4.10 - Anforderungen an den Projektstrukturplan
Abbildung 4.11 - Arten von Strukturplänen
Abbildung 4.12 - Beispiel Objektorientierter Projektstrukturplan
Abbildung 4.13 - Beispiel Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Abbildung 4.14 - Beispiel Phasenorientierter Projektstrukturplan
Abbildung 4.15 - Beispiel Gemischtorientierter Projektstrukturplan
Abbildung 4.16 - Methoden der Aufwandsschätzung
Abbildung 4.17 - Methoden der Terminplanung
Abbildung 4.18 - Beispiel einer Vorgangsliste
Abbildung 4.19 - Beispiel eines Balkenplans
Abbildung 4.20 - Beispiel eines Netzplans
Abbildung 4.21 - Arbeitsschritte bei der Ressourcenplanung
Abbildung 4.22 - Beispiel eines Belastungsdiagramms
Abbildung 4.23 - Ermittlung der Nettoarbeitszeit
Abbildung 4.24 - Möglichkeiten für einen Kapazitätsausgleich
Abbildung 4.25 - Berechnung eines Standardstundensatzes
Abbildung 4.26 - Methoden zur Ermittlung der Projekterlöse
Abbildung 4.27 - Beispiel eines Balkendiagramms
Abbildung 4.28 - Beispiel eines Termin-Trend-Diagramms
Abbildung 4.29 - Kostenabweichung im Zeitablauf
Abbildung 4.30 - Kennzahlen der Earned Value Analyse
Abbildung 4.31 - Earned Value Analyse
Abbildung 4.32 - Kennzahlen auf Basis der Earned Value Analyse
Abbildung 4.33 - Das 90%-Syndrom
Abbildung 4.34 - Methoden zur Bestimmung des Leistungsfortschritts
Abbildung 4.35 - Kriterien für ein Berichtswesen nach Fiedler
Abbildung 4.36 - Grundsätze der Dokumentation nach Schlagheck
Abbildung 4.37 - Anforderungen an das Informationsangebot
Abbildung 5.1 - Kategorien verfügbarer Projektmanagementsoftware
Abbildung 5.2 - SAP R/3 Modul PS Projektplantafel
Abbildung 5.3 - Planungsablauf mit MS Project
Begünstigt durch den technologischen Fortschritt und den damit einherge- henden verkürzten Lebenszyklus von Produkten1 gewinnt die systematische und methodische Projektarbeit als eine besondere Form der Arbeit innerhalb einer Organisation an Bedeutung.2 Dabei ist an strukturelle Veränderungen innerhalb einer Organisation genauso zu denken, wie an die Einführung neu- er, umfassender Verfahren im Bereich der Informations- und Kommunikati- onstechnik. Neben diesen eher einmaligen Maßnahmen zur Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation dürfte aber auch die Erfüllung der primären Aufgaben einer Organisation durch neue, projektorientierte Arbeitsformen zunehmend bedeutsamer werden.
Vor diesem Hintergrund erscheint es zwingend, dass für die erfolgreiche Durchführung von Projekten eine strukturierte, konzeptionelle Organisation eines Projektes erfolgen sollte. Aber wann ist ein Projekt erfolgreich und gibt es Instrumente und Methoden, die es den Projektverantwortlichen erlauben, die Arbeit im Projekt zielgerichtet zu beeinflussen? Kann der Aufbau eines spezifischen Systems zur Steuerung der Projektarbeit einen entscheidenden Beitrag für den Erfolg eines Projektes leisten und mit welchen informations- und kommunikationstechnischen Werkzeugen kann ein solches Projektcont- rolling technisch unterstützt werden?
Mit dieser Abhandlung soll gezeigt werden, welchen Beitrag ein spezifisches Projektcontrolling als wesentlicher Teilbereich des Projektmanagements leis- ten kann, um den Erfolg eines Projektes zu gewährleisten. Dazu sollen einige wesentliche Instrumente und Methoden, die für eine ganzheitliche Planung, Kontrolle und Steuerung der Projektarbeit notwendig erscheinen, dargestellt und erläutert werden.
Zunächst werden die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit bestimmt und die inhaltliche Bedeutung von Projekt, Projektmanagement und Projektcontrolling überblickartig dargestellt. Im Anschluss erfolgt eine kurze Betrachtung des Projektcontrollings aus strategischer Perspektive, während die Fokussierung dieser Abhandlung auf den Bereich des operativen Projektcontrollings erfolgt, indem die für die Planung, Kontrolle und Steuerung eines Projektes maßgeblichen Instrumente und Methoden beschrieben werden. Abschließend werden computergestützte Werkzeuge vorgestellt, die eine umfängliche Projektsteuerung wesentlich unterstützen können.
Der Begriff Projekt ist dem lateinischen Wort „proiectum“ entlehnt und beschreibt ein zeitlich begrenztes, einmaliges und häufig risikobehaftetes komplexes Vorhaben, welches im Rahmen einer Prozessstruktur ein bestimmtes Ziel unter Rückgriff auf meist begrenzte Ressourcen verfolgt.3 Darüber hinaus ist meist eine fachbereichsübergreifende Teamarbeit kennzeichnend.4 Typisch für Projekte ist weiterhin deren phasenweiser Ablauf, auf welchen in Abschnitt 4.1.3 näher eingegangen wird.
Projekte können in verschiedene Arten gegliedert werden. Die Abbildung 2.1 gibt einen Überblick und erläutert die wesentlichen Merkmale.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1 - Projektarten5
Als Projektmanagement wird einerseits die institutionelle Einheit mit Füh- rungsaufgaben verstanden, die zur Durchführung eines Projektes notwendig ist.6 Anderseits kann mit dem Begriff Projektmanagement die Gesamtheit aller Aufgaben, Methoden und Konzepte zur Planung, Steuerung, Überwa- chung und Koordinierung eines Projektes umschrieben werden.7 Das Deut- sche Institut für Normung e.V. definiert das Projektmanagement als eine „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projek- ten“.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2 - Aufgaben des Projektmanagements9
Nach Ansicht von Fiedler dient das Projektmanagement der Beantwortung der für die Durchführung von Projekten wesentlichen Fragen:10
- „Welche und wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
- Stehen zu jeder Zeit genügend Mitarbeiter zur Verfügung?
- Welche Kosten fallen an?
- Welche Auswirkungen haben Terminverzögerungen bei einzelnen Aufgaben auf das gesamte Projekt?“11
Das Projektmanagement dient somit nicht der Lösung des eigentlichen, fachlichen Problems, sondern steuert den Prozess der Problemlösung.12 Dabei hat es immer die sich gegenseitig beeinflussenden Ziele des „Magischen Dreiecks“ des Projektmanagements im Blick.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.3 - "Magisches Dreieck" des Projektmanagements14
Zur Verwirklichung dieser Ziele und damit des Erfolgs des gesamten Projek- tes ist ein systematisches Vorgehen beginnend mit der Festlegung von Ziel- präferenzen entscheidend.15 Daneben spielen aber auch die „weichen Fakto- ren“16 eine wichtige Rolle.17 Nach der sogenannten „Eisberg-Theorie“ hängen 7/8 des Projekterfolgs von der Beziehungsebene und nur 1/8 von der Sach- ebene ab.18 Das Projektmanagement sollte daher sowohl während der Pla- nung als auch während der Durchführung eines Projektes bestrebt sein, dass das „Magische Dreieck“ ein „gleichseitiges“ Dreieck bleibt - die drei Dimensi- onen also in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.19
Auch eine Studie des GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. aus dem Jahre 2008 verdeutlicht die Bedeutung der weichen Faktoren für den Erfolg eines Projektes.20 Danach sind - wie auch die Abbildung 2.4 zeigt, für das Scheitern eines Projektes die drei maßgeblichen Gründe:21
- Schlechte Kommunikation - Unklare Anforderungen und Ziele - Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.4 - Faktoren des Projekterfolgs nach GPM22
Ein ähnliches Bild beschreibt Fiedler, der die wesentlichen Faktoren für den Erfolg eines Projektes entsprechend Abbildung 2.5 benennt.
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Abbildung 2.5 - Faktoren des Projekterfolgs nach Fiedler23
Der Managementkreislauf kann in zwei unterschiedliche Zyklen gegliedert werden.24 Der erste Managementzyklus bezieht sich auf die Phase der Pro- jektplanung.25 Hier erfolgt in mehreren Schritten eine Planung des gesamten Projektes von einer ersten groben Vorplanung bis hin zu ausdifferenzierten Detailplänen.26 Dabei können die ursprünglichen Ziele und Vorstellungen von den ausdifferenzierten Detailplanungen abweichen.27 Nach Ansicht von Bea et al. sollte diesen Abweichungen und deren Ursachen ein besonderes Au- genmerk geschenkt werden, da in der Phase der Planung im Gegensatz zur Umsetzungsphase eine Korrektur weniger schwierig erscheint.28
Der zweite Managementzyklus bezieht sich auf die Umsetzungsphase, in der auf der Grundlage der Planungen Vergleiche mit den Ist-Daten erfolgen.29
Unter dem Begriff Controlling ist eine betriebswirtschaftliche Führungskon- zeption zur zielorientierten Steuerung der unternehmerischen Wertschöpfung zu verstehen.30 Das Controlling hat danach in erster Linie eine Dienstleis- tungsfunktion für die Führung einer Organisation und kann als Planungs-, Informations- und Kontrollsystem beschrieben werden.31 Die Aufgaben des Controllings, die nach den nachfolgenden Kriterien zu unterscheiden sind, umfassen einzelne Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Ziele des Controllings.32 „Die wichtigsten Differenzierungsmöglichkeiten sind:
- Im Hinblick auf die Unternehmensziele lassen sich operative und strategische Controllingaufgaben unterscheiden.
- Im Hinblick auf den Verrichtungsaspekt können systembildende und systemkoppelnde Aufgaben unterschieden werden.
- Im Hinblick auf den Objektaspekt können Aufgaben, das Planungs- und Kontrollsystem und das Informationsversorgungssystem betreffend, gesehen werden.“33
Das Controlling hat daher die primäre Aufgabe des Entwurfs, der Gestaltung und der Implementierung eines Planungs- und Kontrollsystems.34 Die Koor- dinationsaufgabe des Controllings umfasst aber auch die lückenlose Versor- gung des Planungs- und Kontrollsystems mit aufbereiteten Informationen durch die Schaffung eines geeigneten Informationsversorgungssystems.35 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Controlling der Koordinierung zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sowie der Organi- sation und Personalführung dient.36 Es gestaltet Strukturen und Prozesse und stimmt die strategische und die operative Ausrichtung der Organisation aufeinander ab.37
Diese allgemeine Definition des Controllings hat nicht nur für ganze Organi- sationen, sondern auch für die Projekte als eigene, abgegrenzte Organisati- onsform bzw. -einheit Gültigkeit. Es unterstützt daher alle Aufgaben des Pro- jektmanagements und beschränkt sich nicht nur auf die Planung und Kontrol- le der Projektkosten.38
Das Deutsche Institut für Normung e.V. definiert das Projektcontrolling als „Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch
- Ist-Datenerfassung,
- Soll-Ist-Vergleich,
- Analyse der Abweichungen,
- Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen,
- Maßnahmenplanung,
- Steuerung der Durchführung von Maßnahmen“.39
Das Projektcontrolling hat eine Servicefunktion für die Projektleitung und hilft durch eine grundlegende Gestaltung der Strukturen und Prozesse eine effektive Erfüllung der Aufgaben innerhalb des Projektes zu gewährleisten.40 Dabei können die in Abbildung 2.6 dargestellten drei Arten des Projektcontrollings unterschieden werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.6 - Formen des Projektcontrollings41
Betrachtet man die einzelnen Phasen eines Projektes stellt das Projektcontrolling eine das Projekt begleitende Querschnittsphase dar, die die folgenden Aufgabenbereiche umfasst:42
- Planung
- Steuerung
- Kontrolle
- Qualitätsmanagement
- Risikomanagement
- Berichtswesen und Dokumentation
- Kommunikation und Moderation
Das Projektcontrolling ist damit nicht aktiv an der Erfüllung des Projektes beteiligt, sondern es dient im Wesentlichen der Planung und Analyse der Projektdaten. Es kann als ein in die Elemente Steuerung, Planung, Durchführung und Kontrolle gegliederter Regelkreis beschrieben werden.43 Dieser beginnt regelmäßig mit der Steuerung.44
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.7 - Regelkreis des Projektcontrollings45
Die Steuerung des Projektcontrollings übernimmt regelmäßig der Projektleiter, dem hierfür folgende Werkzeuge zur Verfügung stehen:46
- Projektstrukturplan
- Projektorganisationsplan
- Ablauf-, Zeit- und Terminpläne
Dabei kann der Projektleiter die Aufgaben des Projektcontrollings auf einen Projekt-Controller übertragen.47
Die Abbildung 2.8 stellt typische Aufgaben eines Projektcontrollers dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.8 - Aufgaben des Projektcontrollers48
Im Rahmen der strategischen Projektplanung ist für die Auswahl der durch- zuführenden Projekte eine Ausrichtung auf die strategischen Ziele der Orga- nisation grundlegend.49 Dabei muss sichergestellt werden, dass sowohl be- reits geplante und laufende Projekte als auch die Projektvorschläge der Fachabteilungen und der Organisationsleitung einbezogen werden.50 Auf dieser Grundlage kann das strategische Projektcontrolling sodann seine un- terstützende Aufgabe übernehmen und Informationen und Instrumente als Entscheidungshilfen in Bezug auf die Auswahl, die Priorität und den Zeit- punkt der Freigabe der Projekte bereitstellen.51 Dabei erfolgt zunächst eine grobe Vorplanung, bei der zunächst die Muss-Projekte, also unumgängliche Projekte, bestimmt werden.52 Nach Abschluss dieser Selektionsstufe erfolgt eine Bewertung der Attraktivität der einzelnen Projekte nach den Kriterien:53
- Strategische Bedeutung
- Dringlichkeit
- Wirtschaftlichkeit
- Risiko
- Kosten
- Ressourcenbedarf
Hierfür nutzt das Projektcontrolling insbesondere die in Abbildung 3.1 genannten Instrumente.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3.1 - Instrumente zur Bestimmung der Projektattraktivität54
Zusammen mit der Attraktivität von Projekten bilden die Abhängigkeiten die wesentliche Basis für die Bestimmung der Projektpriorität.55 Die Abbildung 3.2 beschreibt die nach den Ausführungen Fiedlers bestehenden Abhängig- keiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3.2 - Abhängigkeiten zwischen Projekten56
Sind auf der Basis der Attraktivitäten und Abhängigkeiten die Prioritäten der einzelnen Projekte ermittelt, entsteht eine Rangliste, die die Grundlage für die Zuweisung der zur Verfügung stehenden Ressourcen bildet.57 Dabei kann das Ergebnis der Betrachtung durchaus auch die Überarbeitung des Projektportfolios erfordern, weil die knappen Ressourcen den geplanten Um- fang einzelner Projekte oder gar den gesamten Projektstart in Frage stellen können.58
Eine strategische Projektkontrolle ist mit Schwierigkeiten verbunden, die sich einerseits aus dem eher langfristigen Charakter strategischer Planungen und andererseits aus den eher schlecht messbaren qualitativen Zielen ergeben.59 Zudem sind die strategischen Planungen bei der Leitung einer Organisation angesiedelt, was zu Spannungen führen dürfte, wenn sich die Verantwortli- chen durch entsprechende Kontrollen angegriffen fühlen.60 Die strategische Projektkontrolle kann nach Fiedler in die in Abbildung 3.3 dargestellten Arten unterteilt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3.3 - Arten strategischer Projektkontrolle61
Eine weiterführende Betrachtung des strategischen Projektcontrollings ge- schieht an dieser Stelle zunächst nicht, da mit Blick auf den begrenzten Um- fang und die Fokussierung der Abhandlung eine vertiefende Erörterung des operativen Projektcontrollings erfolgen soll. Dies erscheint gerechtfertigt, da insbesondere das Multiprojektcontrolling vordergründig in privatwirtschaftli- chen Unternehmen mit hohem Forschungs- und Entwicklungsbedarf eine wesentliche Rolle spielen dürfte. Gleichwohl kann angenommen werden, dass auch der öffentliche Sektor strategische Überlegungen in Bezug auf die Durchführung unterschiedlicher Projekte vornimmt und ein strategisches Projektcontrolling durchaus erforderlich erscheinen mag.
[...]
1 Als Produkte im Sinne dieser Abhandlung sollen Wirtschaftsgüter jeglicher Art verstanden werden, die als Ergebnis eines Wertschöpfungsprozesses zur Befriedigung von Bedürf- nissen einer Zielgruppe dienen.
2 Vgl. Zimmermann et al. (2010), S. 1.
3 Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009), S. 11; Stein (2009), S. 10 und 11; Bea et al. (2011), S. 32 und 33; Faßbender et al. (2011), S. 48; Fiedler (2010), S. 2 bis 4; Zimmermann et al. (2010), S. 2; Freitag (2011), S. 18; Schlagheck (2000), S. 130.
4 Vgl. Fiedler (2010), S. 3.
5 Eigene Darstellung in Anlehnung an Zimmermann et al. (2010), S. 2 und 3.
6 Vgl. Stein (2009), S. 12; Zimmermann et al. (2010), S. 3; Schlagheck (2000), S. 131.
7 Vgl. Stein (2009), S. 12; Bea et al. (2011), S. 38; Zimmermann et al. (2010), S. 4; Fiedler (2010), S. 7 und 8; Schlagheck (2000), S. 131.
8 Zit. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009), S. 14.
9 Eigene Darstellung in Anlehnung an Stein (2009), S. 12; Zimmermann et al. (2010), S. 4.
10 Vgl. Fiedler (2010), S. 6.
11 Zit. Fiedler (2010), S. 6.
12 Vgl. Bea et al. (2011), S. 38 ff; Fiedler (2010), S. 8.
13 Vgl. Stein (2009), S. 44; Bea et al. (2011), S. 40 und 41; Fiedler (2010), S. 8.
14 Eigene Darstellung in Anlehnung an Stein (2009), S. 44; Bea et al. (2011), S. 40 und 41; Fiedler (2010), S. 8.
15 Vgl. Burghardt (2008), S. 17; Bea et al. (2011), S. 40 und 41; Fiedler (2010), S. 9.
16 Als “weiche Faktoren” werden insbesondere die Beziehungen der Mitarbeiter des Projekt- teams untereinander und nach außen bezeichnet.
17 Vgl. Fiedler (2010), S. 9.
18 Vgl. Fiedler (2010), S. 9 und 10.
19 Vgl. Stein (2009), S. 45.
20 Vgl. Engel et al. (2008), S. 8.
21 Vgl. Engel et al. (2008), S. 8.
22 Engel et al. (2008), S. 8.
23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), S. 10.
24 Vgl. Bea et al. (2011), S. 38.
25 Vgl. Bea et al. (2011), S. 38 und 39.
26 Vgl. Bea et al. (2011), S. 39; Fiedler (2010), S. 84 und 85.
27 Vgl. Bea et al. (2011), S. 39.
28 Vgl. Bea et al. (2011), S. 39.
29 Vgl. Bea et al. (2011), S. 40.
30 Vgl. Bachmann (2009), S. 135; Bea et al. (2011), S. 60.
31 Vgl. Bachmann (2009), S. 135; Bea et al. (2011), S. 60.
32 Vgl. Horváth (2006), S. 133.
33 Zit. Horváth (2006), S. 133.
34 Vgl. Bea et al. (2011), S. 60 und 61; Horváth (2006), S. 179.
35 Vgl. Bea et al. (2011), S. 60 und 61; Horváth (2006), S. 327.
36 Vgl. Bea et al. (2011), S. 60 und 61; Fiedler (2010), S. 10 und 11.
37 Vgl. Fiedler (2010), S. 10 und 11.
38 Vgl. Bea et al. (2011), S. 61; Schlagheck (2000), S. 131; Fiedler (2010), S. 13.
39 Zit. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009), S. 12.
40 Vgl. Bea et al. (2011), S. 61; Schlagheck (2000), S. 131; Fiedler (2010), S. 14.
41 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), S. 15 und 16.
42 Vgl. Gadatsch et al. (2010), S. 260.
43 Vgl. Fischer (2010), S. 107.
44 Vgl. Fischer (2010), S. 107.
45 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer (2010), S. 107.
46 Vgl. Gadatsch et al. (2010), S. 263 und 264.
47 Vgl. Bea et al. (2011), S. 61; Gadatsch et al. (2010), S. 263.
48 Eigene Darstellung in Anlehnung an Gadatsch et al. (2010), S. 258 und 259.
49 Vgl. Fiedler (2010), S. 36.
50 Vgl. Fiedler (2010), S. 37.
51 Vgl. Fiedler (2010), S. 38.
52 Vgl. Fiedler (2010), S. 38 und 39.
53 Vgl. Fiedler (2010), S. 39.
54 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), S. 39.
55 Vgl. Fiedler (2010), S. 63.
56 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), S. 63.
57 Vgl. Fiedler (2010), S. 66.
58 Vgl. Fiedler (2010), S. 66.
59 Vgl. Fiedler (2010), S. 73.
60 Vgl. Fiedler (2010), S. 73.
61 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fiedler (2010), S. 70.
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