Führung im Wandel von Stefan Käsler,

Diplomarbeit im Weiterbildenden Verbundstudiengang TBW an der MFH Iserlohn und der FH Bochum, Matrikelnummer:10000466, im Oktober 2001

Vorwort

... Als Herr Studienrat Groll in die Klasse kam, herrschte dort große Aufregung. „Ruhe!“ donnerte er und schlug mit dem Buch auf die erste Bank.

Schlagartig verstummten alle Schüler, rannten zu ihren Plätzen und stellten sich auf. „Was soll der Lärm?“ fragte er barsch. „Da ist ein Neuer!“ sagte ein Schüler. „Der sieht so komisch aus“, ein anderer. „Er hat einen Anzug wie ein Froschmann“, rief ein dritter. „Und das ganze Gesicht voller Tintenflecken“, fügte ein vierter hinzu.

„Ruhe!“ schrie Herr Groll noch einmal. „Redet doch nicht alle durcheinander!“

Streng sah er von einem Schüler zum anderen, ging durch den Mittelgang nach hinten, drehte sich ruckartig um, kam langsam wieder nach vorn, setzte sich hinter sein Pult und legte seine Bücher vor sich hin. „Setzen!“ befahl er dann, und die Schüler setzten sich aufatmend nieder.

Jetzt wandte er sich dem Neuen zu. Der hatte während der ganzen Zeit seelenruhig in der ersten Bank gesessen. „Kannst du nicht aufstehen?“ fragte er. „Doch“, sagte der Neue freundlich und stand auf. „Warum sitzt du hier in der ersten Bank?“ fragte Groll weiter. „Ich sitze nicht in der ersten Bank“, antwortete der Neue. „Wieso“, fragte Groll. „Weil ich stehe“, erklärte der Neue ernst. „Keine Frechheiten. Setzen!“ schrie Studienrat Groll. „Ich meine, wer dich da hingesetzt hat.“ „Ich hab‘ mich ganz allein hingesetzt.“

„Hier setzt sich keiner allein irgendwohin. Hier bestimme ich, wer sich wo hinsetzt., sagte Groll schneidend. „Sofort kommst du aus der Bank!“

Der Neue erhob sich wieder und stellte sich in den Mittelgang.

„Klaus-Friedrich Ochs, wo sind noch Plätze frei?“ fragte darauf Herr Groll und schaute über seinen Brillenrand. Klaus-Friedrich Ochs, der Klassenbeste, sprang auf: „Es ist nur noch ein Platz frei, Herr Studienrat“, meldete er. „Der in der ersten Reihe.“

„Gut“, sagte Herr Groll. „Dann darf er sich in die erste Bank setzen.“ Und der Neue setzte sich wieder auf den Platz, auf dem er schon vorher gesessen hatte. Studienrat Groll stellte sich vor ihm auf. „Wie heißt du?“ fragte er. „Robinson“, sagte der neue Schüler und lachte. Es war das Sams. „Du sollst hier nicht lachen!“ befahl Herr Studienrat Groll und runzelte die Stirn.

„Warum nicht?“ fragte das Sams. „Weil man hier nicht lacht“, erklärte Herr Groll. „Doch, man lacht hier“, stellte das Sams richtig. „Schau her!“ Und es lachte, daß sein Mund von einem Ohr zum anderen zu reichen schien. Die Kinder lachten mit, so ansteckend wirkte das.

„Ruhe!“ schrie Groll wütend. „Außerdem sagt man nicht du zu mir. Das solltest du in dem Alter längst wissen.“ „Wie denn dann?“ fragte das Sams erstaunt. „Du sagst Sie zu mir, verstanden!“ erklärte er. „Sie?“ fragte das Sams verblüfft. „Bist du denn eine Frau?“

„Lümmel“, schimpfte Herr Groll. „Mich als Frau zu bezeichnen, so eine Frechheit!“ „Ist eine Frau denn etwas Schlimmes?“ fragte das Sams. „Nein, natürlich nicht“, lenkte Herr Groll ein. „Warum schimpfst du dann?“ fragte das Sams. „Sie!“ verbesserte Herr Groll aufgebracht. „Sie schimpft?“ fragte das Sams und schaute sich um. „Ich kann sie gar nicht sehen.“ „Wen?“ „Die Frau, die schimpft.“ „Wer hat denn was von einer Frau gesagt?“ „Du“, erklärte das Sams. „Sie!“ verbesserte Herr Groll erregt.

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„Schon wieder sie. Das scheint aber eine freche Frau zu sein. Überall mischt sie sich ein.“ „Hör jetzt endlich auf, von deiner Frau zu faseln“, schrie Herr Groll.

„Das ist nicht meine Frau“, sagte das Sams. „Ich bin nicht verheiratet. Ich bin viel zu jung, um...“ „Ruhe!“ brüllte der Studienrat dazwischen. „Meinst du mich?“ fragte das Sams. „Sie!“ verbesserte Herr Groll gereizt. „Ach so, die Frau“, sagte das Sams verstehend.

Herr Studienrat Groll sah verzweifelt an die Decke. „Du heißt doch nicht nur Robinson“, sagte er, als er sich etwas beruhigt hatte. „Wie heißt du denn noch?“ „Taschenbier“, sagte das Sams stolz. „Und warum hast du einen so komischen Anzug an?“ „Weil alle anderen immer platzen.“ „Platzen?“ fragte Herr Studienrat Groll. „Wie denn?“

„So!“ sagte das Sams, faßte Herrn Grolls Jackenärmel und zog daran, bis er platzte. „Genau so!“ „Raus!“ schrie Herr Studienrat Groll mit hochrotem Gesicht. „Stell dich sofort vor die Tür! Du kannst von Glück reden, daß man die Schüler nicht mehr verhauen darf. Früher hätte ich den Rohrstock geholt." “Au fein", freute sich das Sams. „Rohrstock schmeckt gut.“

„Raus!“ schrie Herr Groll noch lauter. „Mach sofort, daß du aus dem Zimmer kommst!“

„Wenn du meinst“, sagte das Sams und schlenderte zur Tür. Dort blieb es noch einmal stehen und sagte über die Schulter: „Hier wäre ich sowieso nicht lange geblieben. Was soll man von einem Lehrer lernen, der nicht einmal weiß, ob er ein Mann oder eine Frau ist, und die einfachsten Fragen nicht beantworten kann.“ ... Sie werden sich nun vielleicht fragen, warum ich in diesem Vorwort so ausführlich aus dem Kinderbuch von Paul Maar, Eine Woche voller Samstage ¹ , zitiere.

Nun, neben dieser Diplomarbeit hatte ich noch weitere Tätigkeiten zu erledigen. Unter anderen gehörte es zu meinen Aufgaben meine Kinder (zumindest gelegentlich) ins Bett zu bringen. Eine Abendlektüre meiner Tochter Anna Maria war die Geschichte vom Sams. Ich hatte versprochen ihr dieses Buch Abend für Abend in kleinen „Portionen“ zu verabreichen. Ich fand die Geschichte amüsant und spannend zugleich, so daß aus den Häppchen schnell große Happen wurden.

Die oben aufgeführte Passage und eine weitere noch folgende beschäftigten mich noch, als ich mich schon wieder der Diplomarbeit zuwandte.

Wie hat dieser Lehrer, auf für ihn neue Verhältnisse - ein Schüler, der sich ganz anders verhielt und scheinbar nicht die Selbstverständlichkeiten kannte, die man doch kennen musste - reagiert. Er setzte seinen, vermutlich bewährten formalistischen, autoritären Stil ein, ohne jedoch in dieser neuen Situation damit erfolgreich zu sein. Er agiert, ohne auf das Sams wirklich zu reagieren. Der Studienrat geht nicht auf den Neuen ein, er „kommuniziert“ mit ihm, versteht aber nicht mal die simpelsten Fragen. Herr Groll versteht nicht, daß der neue Schüler über andere „mentale Modelle“ verfügt.

Wenn er nur genau hinhören würde, so wären die einfachen Fragen des Sams leicht zu beantworten gewesen. Der Lehrer hat das Sams nicht verstanden, weil er selbst nicht daran arbeitet sich zu verändern.

... Es schlenderte den langen Gang entlang und blieb erst stehen, als es aus einem Klassenzimmer lautes Lachen hörte. „Das klingt besser“, meinte es und trat ein.

Drinnen blieb es überrascht an der Tür stehen: Hinter dem Lehrerpult saß ein kleines Mädchen, das nicht älter war als die anderen Schüler und Schülerinnen der Klasse.

¹ Maar, P., Eine Woche voller Samstage, 1. Aufl., Ulm, 1973

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„Bist du aber eine kleine Lehrerin“, stellte das Sams verwundert fest. Die Kinder in der Klasse lachten. „Ich würde sagen, eine junge Lehrerin. Denn klein bin ich nicht für mein Alter“, erklärte das Mädchen hinter dem Pult. „Und wer bist du?“

„Ich bin ein Neuer. Ich heiße Robinson“, stellte sich das Sams vor.

„Dann such dir einen Platz!“ sagte das Mädchen. „Aber beeil dich bitte, wir wollen nämlich weitermachen.“ Das Sams sucht einen freien Platz und setzte sich. Währenddessen erläuterte das kleine Mädchen der Klasse, wie eine Wolke entsteht. Wenn einer der Schüler etwas nicht verstanden hatte, fragte er, und das kleine Mädchen und die anderen Schüler erklärten es ihm genau. Wenn das kleine Mädchen eine Frage stellte, meldeten sich alle ganz wild, jeder wollte zeigen, dass er es begriffen hatte.

„Warum ist den diese Lehrerin so jung?“ fragte das Sams flüsternd seinen Banknachbarn. Der lachte erst und flüsterte dann zurück: „Das ist doch überhaupt keine Lehrerin. Unserer richtiger Lehrer sitzt da drüben in der Bank.“ Das Sams sah hinüber. Da saß tatsächlich ein junger Mann zwischen den Kleinen. „So ein fauler Kerl“, sagte das Sams.

„Das nimmst du sofort zurück!“ drohte sein Banknachbar und hielt ihm die geballte Faust unter den Rüssel. „Warum tut er denn nichts?“ wollte das Sams wissen. „Weil wir alles selbst können. Jeder, der will, darf Lehrer spielen. Und nur, wenn einer nicht mehr weiter weiß, erklärt es der echte Lehrer. Barbara ist besonders gut in Erdkunde. Deswegen ist sie immer die Lehrerin, wenn es um Erdteile, Städte oder Länder geht. Bernd kann gut rechnen. Er hat uns allen das Einmaleins beigebracht. Und so geht es weiter. Jeden Tag haben wir andere Lehrer. Alle passen auf, weil es nie langweilig wird, und die Schule Spaß macht!“ „Jeder darf Lehrer spielen?“ fragte das Sams. „Dann will ich auch Lehrer sein.“

Sein Banknachbar meldete sich und wurde von dem kleinen Mädchen hinter dem Pult aufgerufen: „Was gibt es?“ „Der Robinson möchte Lehrer sein.“

„Der Robinson?“ fragte sie. „Aber ich bin doch noch nicht fertig. Wer möchte, dass Robinson den Lehrer macht?“ fast alle meldeten sich, denn alle waren gespannt, den Neuen näher kennenzulernen.

Stolz stand das Sams auf, wartete, bis sich das Mädchen auf seinen Stuhl gesetzt hatte, und nahm dann selbst hinter dem Pult Platz. Dann schaute es so streng in die Runde, wie es das beim Studienrat Groll beobachtet hatte, und schrie: „Ihr könnt wohl nicht aufstehen?“

Die Schüler schauten es einen Augenblick verdutzt an, dann brachen sie in ein solches Gelächter aus, dass sie sich die Bäuche halten mussten.

„Ruhe!“ brüllte das Sams. So laut, wie es vorher Herr Studienrat Groll getan hatte.

Das hatte aber nur einen noch größeren Lachausbruch der Schüler zur Folge. Manche prusteten so, dass sie kaum noch Luft bekamen. Am lautesten lachte der echte Lehrer. „Was habe ich denn falsch gemacht?“ fragte das Sams. „ So ist doch kein Lehrer“, sagte das kleine Mädchen kopfschüttelnd, das vorher Lehrerin gespielt hatte. „Lehrer brüllen doch nicht so herum. Was willst du uns überhaupt beibringen? Doch hoffentlich nicht das Schreien.“

Welche Klasse hat Ihnen besser gefallen, in welcher wären Sie gerne gewesen, wo wären Ihre Kinder besser aufgehoben? Diese Fragen mögen Sie für sich selbst beantworten.

Für wichtiger halte ich die Fragen: Welche Klasse die Effizientere ist . Welches Führungsverhalten befähigt Menschen dazu grundlegend neue Aufgaben besser zu bewältigen?

Neuen Herausforderungen, wie sie in Veränderungsprozessen in Unternehmen beinahe alltäglich anzutreffen sind, kann man nicht mit 0815-Methoden begegnen. Die geflügelten Worte „das haben wir immer schon so gemacht“

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oder „mit bewährten Methoden haben wir uns immer behaupten können“ passt heutzutage nicht mehr auf die sich rasant wandelnden, vom Kunden bestimmten Märkte. Nur die Unternehmen werden überleben, die Veränderungen der Kundenbedürfnisse frühzeitig erkennen und den notwendigen Wandel im Unternehmen immer wieder vollziehen. Diese Veränderungen müssen, wenn sie effektiv und effizient vonstatten gehen sollen, von den Führungskräften der Unternehmen geleitet werden. Nur Führungskräfte die offen für Veränderungen sind und ein Gespür für die Situation und ihre Mitarbeiter haben, werden den Wandel erfolgreich bestehen.

An dieser Stelle möchte ich mich für die gute Unterstützung und zahlreichen Tips meines Betreuers und Erstprüfers, Herrn Prof. Dr. Filz bedanken. Mein Dank gilt ebenso Herrn Prof. Dr. Stelzer-Rothe, der sich freundlicherweise als Zweitprüfer zur Verfügung gestellt hat.

Meiner Frau Sabine und meinen Kindern Anna Maria und Daniel Philipp, für die Geduld und Rücksichtnahme während meines gesamten Studiums, gilt mein besonderer Dank.

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Inhaltsverzeichnis   

VORWORT   2

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  9

EINLEITUNG   10

1.  GRUNDLAGEN UND BETEILIGTE VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN  12

1.1.  DEFINITION UND ABGRENZUNG DER VERWENDETEN TERMINOLOGIE  12

1.2.  DAS TOPMANAGEMENT  13

1.3.  DAS MITTLERE MANAGEMENT  16

1.4.  (EXTERNE) PROZESSBEGLEITER  17

1.5.  DER BETRIEBSRAT  19

1.6.  DER CHANGE-MANAGER  19

1.7.  PROMOTOREN - UNENTSCHLOSSENE - WIDERSTÄNDLER  22

1.8.  ZUSAMMENSPIEL ALLER BETEILIGTEN  26

2.  FÜHRUNGSKOMPETENZEN UND -INSTRUMENTE DES WANDELS  28

2.1.  FACHLICHE KOMPETENZ  31

2.2.  METHODENKOMPETENZ  33

2.3.  SOZIALE KOMPETENZ  34

2.4.  DIE BEDEUTUNG DER INFORMATIONSTECHNOLOGIE  37

2.5.  PERSONALENTWICKLUNG - SCHULUNGEN  39

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2.6.  GRUPPENARBEIT - ARBEITEN IN TEAMS  42

2.7.  DAS REPERTOIRE DER FÜHRUNGSSTILE?  45

2.8.  FÜHREN MIT ZIELEN - VORGABE ODER VEREINBARUNG?  47

2.9.  KUNDENORIENTIERUNG VERSUS SELBSTVERWIRKLICHUNG - ZIELE DES  

INDIVIDUUMS__________________________________________________________   50

3.  AUSGANGSSITUATION - VERÄNDERUNG DURCH DEN WANDEL -  

ZUKUNFTSBETRACHTUNGEN   53

3.1.  INITIALISIERUNG DER VERÄNDERUNG  54

3.2.  DIE PHASEN DES WANDELS  56

3.3.  DER WEG HIN ZUM KLIM A STÄNDIGER VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT  62

4.  DIE BEDEUTUNG DER SPIELREGELN, WERTE UND NORMEN  65

4.1.  UNTERNEHMENSKULTUR  65

4.2.  ZIELE DES UNTERNEHMENS  69

4.3.  DIE GERÜCHTEKÜCHE  70

4.4.  HEIMLICHE SPIELREGELN  71

5.  KOMMUNIKATION - DIE BASIS FÜR VERÄNDERUNGEN  74

5.1.  DAS VERSTÄNDNIS FÜR DIE BEDEUTUNG DER KOMMUNIKATION - REGELN DER  

KOMMUNIKATION   74

5.2.  KOMMUNIKATION IM WAN DEL  77

6.  WIDERSTAND UND KONFLIKTMANAGEMENT  82

6.1.  OHNE WIDERSTAND KEINE WIRKLICHE VERÄNDERUNG  82

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6.2.  KONFLIKTE ERKENNEN  85

6.3.  KONFLIKTE NACHHALTIG BEILEGEN  86

7.  ABLEITUNG DER ANFORDERUNGEN AN (KER-N)KOMPETENZEN DER  

F  ÜHRUNGSKRÄFTE FÜR DEN WANDEL  90

7.1.  IM ZEITLICHEN VERLAU F  90

7.2.  IM UMGANG MIT SPIELREGELN, WERTEN UND NORMEN  93

7.3.  IN DER KOMMUNIKATION  94

7.4.  IN DER KONFLIKTBEWÄL TIGUNG  95

FAZIT   97

LITERATURVERZEICHNIS   98

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   100

ERKL  ÄRUNG  102

INTERNETVERZEICHNIS   103

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Abkürzungsverzeichnis

ARPANET Advanced Research Projects Agency Network CBT Computer Based Training CD Compact Disc CPU Central Processing Unit EQ Emotionale Intelligenz ERP Enterprise Resource Planning IBM International Business Machines IT Informationstechnik KFZ Kraftfahrzeug LAN Local Area Network MbO Management-by-Objectives PC Personal Computer PKW Personenkraftwagen SIMS School of Information Management and Systems TQM Total Quality Management WAN Wide Area Network WBT Web Based Training WWW Word Wide Web

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Einleitung

Die Situation

In den letzten Jahren ist die Menge der Informationen gerade zu explodiert. Aufgrund der weltweiten Vernetzung und dem leichten Zugang zum Internet existiert ein Datenüberangebot. Dabei gestaltet es sich jedoch immer schwieriger, die gewünschten Informationen von dem Müll zu trennen, der einen nicht interessiert. Erste Aufgabe der Angestellten eines Unternehmens ist es, allmorgendlich die Email-Inbox nach wichtigen Nachrichten zu durchforsten, um bei entsprechenden „Treffern“ sofort reagieren zu können. Vielleicht wartet ja z.B. ein Interessent auf ein Angebot und wenn das eigene Unternehmen nicht unter den ersten drei ist, die antworten, braucht man sich die Arbeit gar nicht erst zu machen.

Auf Märkten, die den Kunde immer transparenter und schneller mit den gewünschten Informationen versorgen, können auf Dauer nur die Unternehmen überleben, die den Bedürfnissen der Kunden am besten nachkommen. Dazu ist es erforderlich das Unternehmen ständig aufs Neue den wechselnden Anforderungen der Kunden und den kontinuierlich verbesserten technologischen Möglichkeiten anzupassen, um überhaupt konkurrenzfähig zu sein. Unternehmen, in denen sich in der Vergangenheit Wandlungsphasen mit eher statischen Phasen abwechselten, sehen sich, aufgrund der rasanten Entwicklung auf den Märkten, immer mehr in einer Situation ständigen Wandels, der zunehmend durch parallel und sich überschneidende Veränderungsprozesse gekennzeichnet ist. Der Wandel ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel geworden.

Ziele

Welche Anforderungen müssen nun aber Unternehmen erfüllen um den Wandel erfolgreich zu gestalten und welche Anforderungen werden an die Fähigkeiten der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte gestellt? Diese Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Anforderungen an die Kernkompetenzen von Führungskräften in Veränderungsprozessen. Quasi als „roter Faden“ durch diese Arbeit, sollen die geforderten Fähigkeiten der Führungskräfte, um den Wandel erfolgreich zu bewältigen immer wieder beleuchtet werden. Es geht nicht darum zu beschreiben, wie die „perfekte“ Führungskraft auszusehen hat - nach meiner Auffassung gibt es keine Patentrezepte, die nur befolgt werden müssen, um garantiert eine erfolgreiche Führungskraft zu seinich verfolge mit dieser Arbeit das Ziel, dass der interessierte Leser Anregungen erhält - die, gestützt durch Literaturverweise, meiner Meinung nach, wichtige Kompetenzen von Führungskräften in Veränderungsprozessen darstellen - die, wenn sie beherzigt werden, dazu beitragen den Wandel effektiver und effizienter und somit konkurrenzfähig zu gestalten. Wenn ich durch diese Arbeit erreiche, dass der ein oder andere Manager neue Erkenntnisse erhält, die dazu beitragen, dass er sich bewusster mit den Anforderungen an seine Kompetenzen auseinandersetzt, ist mein Hauptziel schon erreicht.

Das Thema

Führung im Wandel, so lautet der Oberbegriff dieser Arbeit. Im Rahmen dieser Arbeit soll beschrieben werden, welche Führungskompetenzen notwendig sind um Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Es handelt sich hierbei absichtlich um eine Zweideutigkeit. (Die) Führung (selbst, befindet sich) im Wandel. Hiermit ist nicht etwa ein grundsätzlich verändertes Führungsverhalten in Unternehmen, weg von dem autoritären oder

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patriarchalischen Führungsstil hin zum kooperativen, gemeint. In dieser Arbeit soll das sich bewußt verändernde Verhalten der Führungskräfte im Veränderungsprozess, wo immer angebracht, erläutert werden. Zum einen mit dem Blickwinkel auf die Mitarbeiter gerichtet, die erst langsam lernen mit einem neuen Rollenverständnis umzugehen. Es ist nicht mehr der reine Befehlsempfänger gefragt, sondern der mitdenkende und an der Entscheidung beteiligte Teamarbeiter.

Zum anderen mit dem Blickwinkel auf die Führungskraft, die oftmals nach erfolgreichen Jahren mehr oder weniger autoritärer Führung, in Zeiten tiefgreifenden, rasanten Wandels nicht mehr der Situation gewachsen zu sein scheint. Diese Führungskräfte stellen dann fest, dass sie sich mit der Veränderung selbst verändern müssen oder sie werden verändert ² .

Anforderungen an Kernkompetenzen von Führungskräften in Veränderungsprozessen, so heißt es weiter im Titel dieser Arbeit. Die Konzentrierung auf die Kernkompetenz der Geschäftstätigkeit wird heute oft von Unternehmen gefordert, um gerade mit dem, was man wirklich gut beherrscht, am Markt zu bestehen. Was muss nun davon abgeleitet, die Führungskraft besonders gut beherrschen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten? Kompetenz [lat. das Zusammentreffen] heißt allgemein Sachverstand oder Zuständigkeit. Im übertragenen Sinn geht es hier also um die Anforderungen an den Kern-Sachverstand von Führungskräften. Wofür sind Führungskräfte in Veränderungsprozessen im Kern zuständig? Es geht um die wichtigen Fähigkeiten von Führungskräften in Veränderungsprozessen, nicht etwa um alle. Insbesondere diese Fragen will diese Ausarbeitung beantworten.

Hinweis:

Kursiv formatierter Text sind wortwörtliche Zitate aus der verwendeten Literatur.

² Vgl. Böning, U. / Fritschle, B., Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand : eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis, 1. Aufl., Freiburg i. Br., 1997, S.23

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1. Grundlagen und Beteiligte von Veränderungsprozessen

1.1. Definition und Abgrenzung der verwendeten Terminologie

Die Führungskraft

Führungskräfte in Unternehmen im Sinne dieser Niederschrift, sind Menschen, die andere Menschen auf Ziele hin, die sich aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens ableiten, führen. Analog zur Lerneinheit 1, Betriebliche Planungs- und Führungstechniken 2, bedeutet Führung zielbezogene Einflußnahme auf das Unternehmen oder auf das Personal.

Ohne die Bedeutung der Unternehmensführung in Frage zu stellen, konzentriert sich diese Arbeit auf die Mitarbeiterführung. Wobei der Begriff des Mitarbeiters weit gefaßt sein soll. Der Mitarbeiter ist in diesem Zusammenhang nicht nur der „Untergebene“ sondern soll auch der Kollege sein, dem aufgrund von Aufgabenstellungen andere Kollegen als „Experten“ zur Seite gestellt werden. Diese Experten, oft auch als Keyuser bezeichnet, führen im hierarchischen Sinne Gleichgestellte durch Projekte oder Veränderungsmaßnahmen.

Alle Ebenen, vom Topmanagement über das mittlere Management bis zur nur auf eine Aufgabe beschränkten Führung, sollen beleuchtet werden.

Der Schwerpunkt soll hier bewußt auf das Führen von Gruppen oder Abteilungen gelegt werden. Insbesondere in der Beziehung vom Abteilungs- oder Gruppenleiter zu den unterstellten Kollegen findet die eigentliche Umsetzung von dispositiver zu ausführender Tätigkeiten statt. Kraß formuliert stoßen Theorie und Praxis aufeinander. Was vom Topmanagement bis auf Abteilungs- oder Gruppenleitungsebene an Zielen herunter gebrochen wurde, muss nun umgesetzt werden.

Ohne ausführlich vorzugreifen muss auf der Umsetzungsebene, nicht ausschließlich aus fachlichen Erwägungen, das Gros der Kommunikation stattfinden.

Veränderungsprozesse/Wandel

Bedingt durch die Verknappung der Ressource Zeit und Geld und die dramatische Steigerung der Komplexität, ³ ist heute die Herausforderung für das einzelne Unternehmen geprägt, durch die schnelle und wirtschaftliche Bewältigung einer Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben ⁴ . Damit ist der Wandel in periodisch immer kürzer werden Zyklen oder als ständiger Prozesses ein bestimmendes Thema erfolgreicher Unternehmen geworden. Entgegen der Beschränkung in „Excellence in Change“ von Wilfried Krüger ⁵ , auf umfassende strategische Erneuerungen, eine Transformation der Unternehmung, wird hier auch der „alltägliche“ Veränderungsprozess/Wandel berücksichtigt. Entscheidend für diese Betrachtungsweise im Rahmen dieser Arbeit ist, dass der Wandel bewußt als etwas Neues, als eine Änderung der gewohnten Arbeitsweise wahrgenommen und erlebt wird. Allen Beteiligten ist oder wird im Verlauf der Veränderung klar, dass ein - immer weiter so, oder das haben wir immer schon so gemacht, was soll schon passieren - nicht mehr angesagt ist. Es geht also darum, dass neue Arbeitsverfahren von Nöten sind, die das Engagement jedes

³ Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000, S.21

⁴ Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000, S.47

⁵ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.17

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einzelnen erfordern. Alte Arbeitsweisen sind obsolet, neue müssen erlernt werden, das Ungewisse kommt auf die Menschen zu. Das Ausmaß der notwendigen Änderung wird, da jeder nun mal anders ist, auch unterschiedlich eingeschätzt. So kann z.B. eine scheinbar unbedeutende Ablösung einer Standardsoftware durch eine andere, für einzelne Arbeitnehmer oder die ganze Abteilung zur persönlichen Bedrohung erwachsen. Die strategische Neuausrichtung eines Konzerns hat ohne Frage zwangsläufig Veränderungen in dem persönlichen Umfeld der meisten Beschäftigten zur Folge. Rationalisierungsmaßnahmen in nur einer Abteilung vor dem Hintergrund, der oft gestellten Frage - make or buy - haben für die Abteilungsmitglieder die gleiche persönliche Tragweite. Lediglich das Ausmaß der Veränderung, bezogen auf die Abteilungsangehörigen, nicht etwa auf das gesamte Unternehmen, stellt Anforderungen an die Kompetenz der zuständigen Führungskräfte.

In dieser Ausarbeitung ist deshalb insbesondere die Umstrukturierung oder Neugestaltung ⁶ mit Blickrichtung auf den zu Führenden maßgeblich.

Der Begriff Veränderungsprozess wird synonym zum Begriff Wandel benutzt.

1.2. Das Topmanagement

In kaum einem Unternehmen werden Veränderungsprozesse, mit Auswirkung auf die Arbeitnehmer, ohne Beteiligung des Topmanagement durchgeführt. Sei es, dass das Topmanagement diese Veränderungen selbst initiiert oder nur als einen Prozeß innerhalb des Unternehmens wahrnimmt. Für den Erfolg des Wandels ist es dabei aber schon von Bedeutung, ob alle Maßnahmen vom Topmanagement getragen und aktiv unterstützt werden. Der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, dass die operativen Ziele zur Verwirklichung des Wandels konform mit den strategischen Zielen der Geschäftsführung sind, ansonsten wird Energie in Arbeiten ohne Aussicht auf Umsetzung investiert. Man arbeitet für den Papierkorb. Es gibt wohl kaum etwas, das stärker demotivierend wirkt. In unterschiedlichen Phasen des Wandlungsprozesses sind unterschiedliche und zum Teil gegensätzliche Fähigkeiten des Topmanagements gefragt.

Hierzu findet sich in Excellence in Change von Wilfried Krüger eine anschauliche Abbildung ⁷ .

⁶ Vgl. Scott-Morgan, P., Die heimlichen Spielregeln : die Macht der ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen, 3. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 1995, S.83

⁷ Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.143

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Abbildung 1: Anforderungsprofil des Topmanagements; Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.143

Das Topmanagement muss im Idealfall gegensätzliche Fähigkeiten in sich vereinigen. Es sollte deshalb nach Möglichkeit aus mehreren Personen bestehen. Die Topmanager sollen visionäre Führer und effiziente Manager sein. Durch alle Phasen eines Veränderungsprozesses (siehe hierzu auch Kapitel 3.2.) wird eine große Spanne konträrer Tugenden vom Topmanagement verlangt (vgl. Abb. 1).

Soviel zur Theorie. Wenn laut einer empirischen Studie von R. Berth ⁸ in der Praxis lediglich 5 % der Manager als reformerische Visionäre zu typisieren sind, muss die Frage erlaubt sein, in wie vielen Unternehmen diese Manager konkret anzutreffen sind. Erschwerend kommt hinzu, dass dieser Typ laut Abb. 1 komplementär mit dem Typ des effizienten Managers auftreten muss. Ein denkbar schwieriges Unterfangen. Aber vielleicht gibt es ja sogar wenige Unternehmen in denen es solche Paarungen gibt. Soweit das Topmanagement aus mehreren Personen besteht, ist Teamfähigkeit als zentrales Instrument der Effizienzsteigerung gefragt. Die heutigen

⁸ Vgl. Berth, R., Erfolg, Düsseldorf, 1993, aus Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000 S.162

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Topmanager sind jedoch in einer Zeit beruflich herangewachsen, in der Teamfähigkeit nicht groß geschrieben wurde, in der es besser war als einzelner zu glänzen, sich gegen andere zu behaupten ⁹ . Wenn im Topmanagement aufgrund mangelnden Verständnis füreinander, Grabenkämpfe ausgefochten werden, kommt es nicht etwa zur Kräftebündelung sondern zur Verschwendung von Energien.

Bevor wir also in 99,x % aller Unternehmen das Topmanagement, gegen die noch zu backenden perfekten Personen austauschen, konzentrieren wir uns lieber auf die unabdingbaren Kernkompetenzen des Topmanagements. Nach der bekannten 80/20 ¹⁰ Regel, erhält man mit 20 % Einsatz ja immerhin 80 % Nutzen. So schreibt Wilfried Krüger auch, dass ein Topmanager „ein Mindestmaß an sozialen Fähigkeiteninsbesondere an Konflikt - und Kooperationsfähigkeit“ aufweisen muss ¹¹ . „Jede Spitzenführungskraft muß dazu fähig sein, um Lösungen und Meinungen zu kämpfen, ohne dabei die Zusammenarbeit im Team zu zerstören.“ 12 Soweit das Topmanagement nur aus einer Person besteht, oder elementare Fähigkeiten durch einzelne Spitzenführungskräfte nicht abgedeckt werden, empfiehlt Wilfried Krüger, eine Erweiterung des (Top-)Managements. So könnten einzelne Manager der zweiten oder dritten Ebene für eine bestimmte Zeit in ein erweitertes Topmanagement-Team aufgenommen werden. Voraussetzung hierfür ist, dass in diesem Kreis ein offener Austausch stattfindet und nicht lediglich eine „Domestizierung“ von Nachwuchskräften. 13

Aufgrund der quantitativen und qualitativen Anforderungen kann das Topmanagement nicht nur aus einer Person bestehen. In den Unternehmen, die nur über einen Vorstand oder einen Geschäftsführer verfügen, muss ein erweiterter Führungskreis gebildet werden, um im Team den Topführungsanforderungen von Veränderungsprozessen gerecht zu werden.

Neben der Teamfähigkeit leiten sich grundlegende soziale Kompetenzen ab. Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten jeder einzelnen Spitzenführungskraft, die auf gemeinsame zielgerichtete Aufgabenerfüllung angelegt sind, ergeben ein wirksames Team. Gerade auf Ebene dieser Führungskräfte ist ein Umdenken, weg von der Einzelkämpfermentalität, hin zum Teamplayer gefordert. Der Kreis dieser Führungskräfte sind nicht nur die obersten Führer in einem Unternehmen, sie sind auch die obersten Vorbilder. Es ist unredlich von seinen Mitarbeitern Teamfähigkeit einzufordern, wenn man selbst in keinster Weise zur Teamarbeit bereit ist. Es gibt keine Literatur zum Thema Veränderungsprozesse, in der nicht auf die Bedeutung kommunikativer Kompetenzen hingewiesen wird.

Die bewußte, zielgerichtete Kommunikation bildet die Basis aller sozialer Kompetenzen, hierzu gibt es deshalb ein eigenes Kapitel. Die Spitzenführungskräfte bilden in allen Wandlungsprozessen die Toppromotoren. Wenn sich das Topmanagement nicht aktiv in Veränderungsprozesse einbringt - indem es die Bedeutung von Einzelmaßnahmen für die strategischen Ziele des Unternehmens hervorhebt, Visionen verbreitet, bei der Ausarbeitung von Teillösungen im Dialog bleibt und hinter allen Mitarbeitern steht - werden Veränderungen, wenn überhaupt, nur unter Verschwendung von Ressourcen durchgeführt.

⁹ Vgl. Kotter, J..P., Leading Change, 1996, S.56 aus Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000 S.171

¹⁰ Vgl. Scott-Morgan, P. / Maira, A., Unternehmen auf der Überholspur : Führung von Mitarbeitern und Teams im beschleunigten Wandel, 1. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 1997 S.223

¹¹ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.171

¹² Vgl. Eisenhardt, K. M., How Management Teams can have a good Fight, in : Harvard Business Review, Nr. 7-8/1997, S. 77-85, S.78, in Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wi esbaden, 2000 S.171

¹³ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.173

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1.3. Das mittlere Management

„Der Druck auf Führungskräfte des mittleren Management in Veränderungsprozessen ist enorm. Ihr Alltag ist von zwei Dillemata bestimmt: die Führungskräfte sollen die neuen Vorhaben und Ziele in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter „hineinkriegen“; und sie sollen sich selbst als erste verändern, wenn es um neue Grundhaltungen zu ihrem Geschäft geht.“ 14

„Führungskräfte im mittleren Management sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Gelingen von Veränderungsprozessen, da sie der Transmissionsriemen zwischen Organisation und Menschen sind. Sie sind diejenigen, die beide Perspektiven verknüpfen müssen: die unternehmerische Notwendigkeit für Veränderungen und damit einhergehende Risiken und die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung und Stabilität. Der Druck auf das mittlere Management steigt damit beträchtlich: sie befinden sich in einer Sandwichposition zwischen Management und Mitarbeitern, zwischen Organisation und Mensch.“ 15

„Die traditionelle Arbeitsteilung zwischen Top- und Mittelmanagement war, dass erstere für das Bewegen und zweitere für das Umsetzen verantwortlich waren. Diese klaren Rollen kommen jedoch mit der Dezentralisierung von Managementverantwortung ins Wanken, aus den umsetzungsorientierten Mittelmanagern werden bewegende Veränderungsmanager.“ 16

„Der Trend zu dezentraler Selbststeuerung der Mitarbeiter hat mehrere Ursachen. Zum einen: Die Menschen sind beruflich qualifizierter als früher und deshalb durchaus in der Lage, dispositive Aufgaben zu übernehmen. Zum zweiten: Vor allem die Vertreter der jüngeren Generation haben heute eine andere Einstellung zur Arbeit. Selbständigkeit gehört zu den wichtigsten Motivatoren. Handlungsspielraum ist einer der entscheidenden Aspekte eines attraktiven Arbeitsplatzes. Zum dritten: Die meisten Chefs sind ohnehin derart überlastet, dass sie gar nicht mehr in der Lage sind, sich, wie viele es früher gewohnt waren, persönlich um jede einzelne Sachaufgabe zu kümmern.“ 17

Dies führt bezogen auf das Mittlere Management häufig zu folgenden Reaktionsformen: 18

• Das Mittelmanagement ruft nach klaren Vorgaben, bekommt diese aber nicht. So wird das Top-Management als strategisch schwach erlebt: Die da oben wissen auch nicht, wo es lang gehen soll.

• Das Mittelmanagement tritt die Flucht nach vorne an. Es beginnt mit „alten“ Methoden der Anweisung und Härte Veränderungen durchzuziehen und verliert damit das Committment der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erleben ihre Führungskräfte als Verräter.

¹⁴ Hernsteiner 4/1998, www.lemon.at vom 03.10.2001, S.1

¹⁵ Hernsteiner 4/1998, www.lemon.at vom 03.10.2001, S.3

¹⁶ Hernsteiner 4/1998, www.lemon.at vom 03.10.2001, S.7

¹⁷ Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000, S.59

¹⁸ Hernsteiner 4/1998, www.lemon.at vom 03.10.2001, S.3

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Ein Ve ränderungsvorhaben zeichnet sich ab. Das Topmanagement demonstriert offen Goodwill, erwartet aber auch und gerade von der zweiten und dritten Führungsebene, mit Blick auf das Shareholdervalue, eine aktive Beteiligung an der Erreichung der betriebswirtschaftlichen Unternehmensziele. Die Mitarbeiter sind motiviert, aber zugleich verunsichert welche Auswirkungen der Wandel auf sie als Individuen hat. Das Mittelmanagement steht nun im Spannungsfeld der Erwartungshaltung der Führungsspitze, zeitlicher Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Ängsten der Mitarbeiter.

Wie sehen nun, unter diesem Hintergrund, die Anforderungen an die Kernkompetenzen des mittleren Management aus.

Die Spanne der Kompetenzen reichen von der Sachkompetenz über die Selbstkompetenz bis zur Sozialkompetenz. Alle Kompetenzen werden vom Mittleren Management verlangt. Die Fachkompetenz und die Methodenkompetenz zählen zu den wichtigen Bestandteilen der Sachkompetenz. Insbesondere die Fachkompetenz scheidet aufgrund der Generalisierung der dispositiven Tätigkeit des Management als „Kern“-Kompetenz aus. Die Methodenkompetenz ist bezogen auf die Aufgaben des mittleren Managements eine wichtige Aufgabe. Methoden um Aufgaben zu erledigen sind aber zweifelsfrei zu erlernen und somit zumindest nicht als „kritische“ Kernkompetenzen zu bezeichnen. Ohne Selbstkompetenz ist Sozialkompetenz nicht möglich, d.h. Sozialkompetenz impliziert Selbstkompetenz. Ergo, ist Sozialkompetenz eindeutig „die“ Kernkompetenz von Führungskräften und somit auch für das Mittelmanagement. Die einzelnen Kompetenzen werden im Verlauf dieser Arbeit noch im Detail besprochen.

1.4. (externe) Prozessbegleiter

Alle wirklich großen Ratgeber der Welt halfen den anderen, ihre eigenen Antworten zu finden. 19

Leider kommt es vor, dass Berater nicht engagiert werden um Antworten zu finden, sondern um fertige Antworten des Managements zu verkaufen.

In einem mittelständischen Industrieunternehmen sollten alle Prozesse analysiert werden, mit der Zielsetzung, wo immer es sinnvoll erschien Synergien zu nutzen, um kostengünstiger produzieren zu können. Die Verwaltung sollte als Hauptverursacher der Gemeinkosten mit einbezogen werden. Es wurden gleich mehrere Unternehmensberatungen mit dieser Maßnahme beauftragt. Man bildete Arbeitsgruppen, die modern als Zirkel bezeichnet wurden, in denen vorwiegend Kollegen der untersten Führungsebene unter Leitung externer Berater Tage und Wochen damit verbrachten, über Ablaufverbesserungen und Ressourcenoptimierung zu entscheiden. Die Ergebnisse dieser Zirkel präsentierten die Berater der Geschäftsleitung. Die Geschäftsleitung fasste die Ergebnisse zusammen und trug sie im Rahmen einer Betriebsversammlung vor.

Kaum einer der Zirkelteilnehmer fand jedoch das Teilergebnis seines Zirkels im Gesamtergebnis wieder. Eines der Hauptergebnisse bestand darin, dass artverwandte Abteilungen zusammengelegt werden sollten, um besagte Synergien zu nutzen. Im ganzen Haus wurden also Abteilungen zusammengelegt. So wurde z. B. aus zwei Entwicklungsabteilungen, zweier Produktgruppen, räumlich eine Abteilung gebildet. Man ordnete die

¹⁹ Sprenger, R. K., Aufstand des Individuums : warum wir Führung komplett neu denken müssen, 1. Aufl., Frankfurt/Main, 2000, S.79

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Schreibtische der Kollegen jedoch nach zuständigen Produktgruppen innerhalb dieses Großraumbüros an. Die eine Hälfte des Raums belegten die Kollegen der Produktgruppe A, die andere der Produktgruppe B. Es dauerte nicht lange und die Besprechung der A-Leute störten die B-Leute bei ihrer Arbeit. Die A-Leute wiederum störte es, dass ständig Kollegen der Fertigung die B-Leute aufsuchten. Als Konsequenz dieser „unhaltbaren“ Arbeitsbedingungen wurde eine Wand quer durch das Großraumbüro gezogen. In dieser Wand befand sich jedoch noch eine Tür. Als auch nach Monaten niemand diese Türe nutzte, um von dem einen Teil dieses Büros in den andern zu gelangen, wurde der Platz vor der Türe zum Aufstellen von Schränken genutzt. Wenn Mitarbeiter augenscheinlich das gleiche tun, bedeutet es noch nicht, dass sie sich „automatisch“ auch sinnvoll ergänzen.

Eine weitere Folge der „vermarkteten“ Ergebnisse der Zirkelrunden war es, dass aufgrund von Synergieeffekten Personal obsolet wurde. An einem Tag wurden alleine über 30 Menschen entlassen. Wenn Berater benötigt werden, um Entscheidungen der Geschäftsleitung als Gruppenentscheidungen zu verkaufen, mit der Zielsetzung lediglich Leute rauszuschmeißen, dann benötigt man keine Berater.

Soweit Berater aber in Ihrer Rolle nicht mißbraucht werden, sind sie durchaus in Veränderungsprozessen sinnvoll einzusetzen. Berater verfügen in der Regel über umfangreiches Methodenwissen, es sind quasi die Experten für den Wandel. Erfahrene Spezialisten kennen aus ihrer Beratungspraxis unterschiedlichste Veränderungsvorhaben und wissen deshalb wie mit Unwägbarkeiten umzugehen ist. Getreu der Weisheit, dass der eigene Prophet im eigenen Land nichts gilt, sind Berater eher in der Lage sowohl positive als auch negative Maßnahmen zu vermarkten. ²⁰ Sie sind nicht betriebsblind und somit Inspiration für neue Ansätze. Dabei sollten sich Berater hüten, von einem Unternehmen auf das andere zu schließen. Denn jeder Betrieb, auch wenn er sich aufgrund von Eckdaten mit anderen Unternehmen ähnelt, hat seine eigene Kultur, seine eigenen ungeschriebenen Gesetze. Deshalb soll der Berater kompetenter Begleiter gleich einem Reiseführer, der das Wissen über z.B. Navigationsinstrumente, Notfallausrüstung und über die zumutbare Belastung mitbringt, sein. ²¹ „Gute Berater begleiten den Kunden auf dem Weg zur Lösung, sie geben Hilfestellung ohne Lösungen vorwegzunehmen. Denn, die Stabilität einer Lösung durch den Betroffenen selbst ist dabei um ein vielfaches größer, als die von außen an den Klienten herangetragene Musterlösung „auf Rezept“, nach dem Motto: „Egal, was sie benötigen, wir liefern alles prompt ins Haus“. 22

Wenn es jedoch um die Mobilisierung der Belegschaft geht, ist nach Wilfried Krüger ²³ und Niko Mohr und Jens Marcus Woehe ²⁴ das Topmanagement gefragt. Wenn das Management nicht in der Lage ist die

²⁰ Vgl. Mohr, N. / Woehe, J. M., Widerstand erfolgreich managen : Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten, 1. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 1998, S. 123

²¹ Vgl Brödner, P. / Kötter, W., Frischer Wind in der Fabrik : Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen, 1. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Hongkong; London; Mailand; Paris; Singapor; Tokio, 1999, S101

²² Dreesmann, H. / Kraemer-Fieger, S., Moving : neue Managementkonzepte zur Organisation des Wandels, 1. Aufl., Frankfurt/Main; Wiesbaden, 1994, S. 51

²³ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000, S. 168

²⁴ Vgl. Mohr, N. / Woehe, J. M., Widerstand erfolgreich managen : Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten, 1. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 1998, S. 124

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Notwendigkeit für den Unternehmenswandel glaubwürdig darzustellen, dann ist es nicht im Stande die notwendige Motivation aufzubringen, um die Veränderung erfolgreich zu bewältigen.

1.5. Der Betriebsrat

Im Bereich der Arbeits- und Sozialordnung gibt es eine ganze Reihe von Gesetzen, die die Anhörung oder Zustimmung des Betriebsrates erforderlich machen.

Hiervon sind insbesondere grundlegende und tiefgreifende Veränderungsprozesse betroffen, gerade dann wenn es z.B. um die Veränderung arbeitspolitischer Spielregeln, wie Veränderungen der Arbeitszeit, der Entgeldregelungen oder Qualifizierungsfragen geht. Oft werden durch Veränderungsprozesse Strukturen derart verändert, dass ganz neue Anforderungen an die zu besetzenden Positionen entstehen. Hier ist dann unter Mitwirkung des Betriebsrates die Frage zu klären, inwieweit Personal umgeschult werden kann, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, oder ob Freisetzungen unumgänglich werden.

Als Führungskraft ist man aufgrund der Gesetzeslage schon gezwungen, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen, warum bindet man ihn dann nicht aktiv in den Veränderungsprozess ein, um zum einen, spätere Blockaden und damit Zeitverzug zu vermeiden und zum anderen kann der Betriebsrat auch als Promotor des Wandels genutzt werden ²⁵ .

1.6. Der Change-Manager

„Massen von Führungskräften leiden heute an ihrem Schicksal, weil sie den Übergang vom Fachmann zum Manager nie als Berufswechsel erkannt und nachvollzogen haben. Ebenso viele werden morgen leiden - und leiden über andere bringen - weil sie die Notwendigkeit der nächsten beruflichen Neuorientierung nicht erkennen und nachvollziehen: den Übergang vom klassischen Manager zum „Change Agent“. 26 Dabei ist es unerheblich an welcher Position im Unternehmen die Führungskraft tätig ist. Change-Manager sind somit der neue Typus von Managern schlechthin, da heute Wandel ständig und im gesamten Unternehmen stattfindet. Auch wenn auf der Umsetzungsebene - aus den übergeordneten Zielen und Anweisungen werden die konkreten Aufgaben abgeleitet - die Hauptaufgaben hinsichtlich des Change-Managements anfallen, so ist diese Aufgabe nicht, oder zumindest schwierig zu erfüllen, wenn das Topmanagement diesen Geist nicht selbst an oberster Stelle verkörpert.

„Moving-Manager beziehungsweise Change-Agents sind die Schrittmacher des pulsierenden Veränderungsprozesses. Um ihr Moving-Ziel zu erreichen, tun sie zweierlei: Sie erkennen menschliche Change-Ressourcen und motivieren die Moving-Teamer zum richtigen Zeitpunkt zu Höchstleistungen.“ 27

²⁵ Vgl. Brödner, P. / Kötter, W., Frischer Wind in der Fabrik : Spielregeln und Leitbilder von Veränderungsprozessen, 1. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Hongkong; London; Mailand; Paris; Singapor; Tokio, 1999, S.101

²⁶ Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000 S.62

²⁷ Dreesmann, H. / Kraemer-Fieger, S., Moving : neue Managementkonzepte zur Organisation des Wandels, 1. Aufl., Frankfurt/Main; Wiesbaden, 1994, S.129

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An die Change-Manager werden hohe „passive“ und „aktive“ Anforderungen gestellt.

Sie müssen über gute Menschenkenntnis verfügen, um zu erkennen, welche Mitarbeiter besonders motiviert sind, zusätzlich müssen sie aber auch erkennen wer nicht zum Wandel fähig oder willens ist. Und Sie müssen in allen Phasen des Wandels stets in der Lage sein, die entscheidenden Kollegen zu motivieren, gerade vor dem Hintergrund, das Veränderungsprozesse immer eine Belastung für den Mitarbeiter bedeuten und oft über Monate oder sogar Jahre gehen.

Zu hohe Anforderungen an die Führungskräfte führen in der Praxis oft dazu, dass sie in die alten anweisungsorientierten Verhaltensweisen zurückfallen ²⁸ , dass unweigerlich zu einem Vertrauensverlust der Mitarbeiter an der Führungskraft führt.

Der Change-Manager muss auch bei Fehlschlägen und Zeithorizontüberschreitungen, die vielleicht in Unkenntnis sowieso zu eng bestimmt waren, Ausdauer aufbringen und sich ständig selbst weiterentwickeln denn:

„Changemanagement ist weitreichend „Emotions-management“. Nicht in dem Sinne, dass alle Gefühle quasi maschinell angestoßen oder gesteuert werden können, sondern in dem Sinne, dass es eine Notwendigkeit gibt, sich gerade auch mit jenen Gefühlsprozessen und Erlebnisphänomenen zu beschäftigen, die nicht in das offizielle Wunschbild von erfolgreichen Veränderungsprozessen passen.

Wer diese Aspekte ignoriert, gefährdet den Erfolg. Nur wer sich aktiv, bewußt und konstruktiv damit auseinandersetzt, kann letztendlich erfolgreich durch die offenen oder morastigen, undurchsichtigen, dementierten und verleugneten emotionalen Stromschnellen an das angestrebte Ufer gelangen. Gerade der geschickte und glaubwürdige Umgang mit den hier angesprochenen Gefühlen der beteiligten Menschen (seien es Projektmitglieder oder Betroffene, Beteiligte oder scheinbar bloße Zuschauer) kennzeichnet einen guten Veränderungsmanager. Nicht reine Sacharbeit, Logik, klirrendes Argumentations-und Durchsetzungsvermögen ist hier gefragt, sondern Empathie, Metakommunikations- und Konfliktbewältigungsfähigkeiten, eine Moderatoren-Haltung und die Sensibilität für schwache Signale im Vorfeld krisenhafter Entwicklungen. Dazu gehört weiterhin eine große innere Unabhängigkeit und die Fähigkeit, anderen gerade in Zeiten der fehlenden Orientierung oder emotionaler Belastung Mut zu machen und an sich selbst glauben zu können. Hier werden Coaching-Fertigkeiten verlangt, die den Betroffenen Halt und Unterstützung sowie die Chance zur eigenen persönlichen Entwicklung geben.“ ²⁹ Soweit Uwe Böning und Brigitte Fritschle. Es handelt sich um löbliche, weitreichende Ziele und Aufgaben des Change-Managers. Sind es vielleicht übermenschliche Anforderungen?

Ich meine, NEIN. Mag es auch schwierig sein, den Manager zu finden, der in Person gänzlich diesem Profil entspricht, die Anforderungen müssen deshalb nicht verkehrt sein. Menschen - auch Führungskräfte sind Menschen - werden diesem Konstrukt eines perfekten Veränderungsmanagers in Gänze nicht immer gerecht werden können, ist es deshalb aber falsch die 10 Gebote der Bibel befolgen zu wollen, auch wenn man es nicht immer schafft?

Natürlich nicht. Unter der Annahme, dass obige Definition eines Changemanagers richtig und anstrebenswert ist, genügt es zunächst an sich zu arbeiten, um dem Idealbild näher zu kommen.

²⁸ Vgl. Welge, M. K. / Häring, K. / Voss, A., Management Development : Praxis, Trends und Perspektiven, 1. Aufl., Stuttgart, 2000, S.52

²⁹ Böning, U. / Fritschle, B., Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand : eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis, 1. Aufl., Freiburg i. Br., 1997 S.43

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Führung im Wandel von Stefan Käsler,

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Wilfried Krüger charakterisiert Veränderungsmanager als Wandel-Spezialisten, die sich besonders um die menschliche Seite des Wandels bemühen. Nach seinem Dafürhalten können es nur Unternehmensinterne sein. Er definiert Sie als Change-Manager , die speziell zur Unterstützung der Primärorganisation eingesetzt werden. 30

Unternehmensfremde Change-Manager haben es viel schwerer, als Interne, ihnen fehlt der Stallgeruch, aus eigener Erfahrung möchte ich Wilfried Krüger jedoch widersprechen. Ich kenne zumindest einen externen Change-Manager, der sich innerhalb kurzer Zeit hohes Ansehen und Vertrauen, insbesondere aufgrund seiner sozialen Kompetenzen, quer durch alle Hierarchien eines Unternehmens, erworben hatte. Fachliche Kompetenz alleine hätte hierzu sicherlich nicht ausgereicht. Es kommt entscheidend auf die Persönlichkeit des Change-Managers an, wenn man (noch) keinen eigenen Change-Manager im Haus hat, so findet man vielleicht einen Externen, auch wenn sich die Suche sicherlich schwierig gestaltet.

Change-Manager zur Unterstützung der Primärorganisation einzusetzen, wie Wilfried Krüger es vorschlägt, kann nur der 2. Schritt sein, als 1. Schritt müssen aus den ordinären Führungskräften Change-Leader gemacht werden, ansonsten wird ein Wandel begonnen und bald fällt alles wieder in den alten Zustand zurück. 31

Für Veränderungen muss es immer einen Grund geben, ansonsten ist der Wandel unnötig, also müssen Veränderungs-Manager auch Informationen oder wie Reinhard K. Sprenger formuliert Verunsicherungsinformationen vermitteln. Die Mitarbeiter müssen diese Informationen verinnerlichen um aus den Informationen Wissen zu generieren. Dazu müssen diese Informationen in hohem Maße konkret, wahrheitsgetreu, selbsterklärend und überzeugend sein. Des weiteren müssen diese bedrohlichen Daten in einen verständlichen Bezug zum notwendigen Veränderungsprozess gebracht werden. Über die „Alternative“ des Nichtreagierens und die daraus resultierenden Konsequenzen muss deutlich hingewiesen werden. Es wäre ein schwerwiegender Fehler die Arbeitnehmer im „7. Himmel“ zu belassen, denn im Misserfolgsfall ist auch ihr Broterwerb gefährdet.

Den Mitarbeitern müssen die Augen geöffnet werden, damit alte Gewohnheiten abgelegt werden können und man sich kollektiv neuen, besseren Arbeitsweisen zuwendet. 32 33

Es muss dabei jedoch immer ein realistisches Bild aufgezeigt werden, ein Geschäft mit der Angst der Mitarbeiter darf, wie es Klaus Doppler und Christoph Lauterburg ³⁴ ausführen, nicht betrieben werden. Wenn die Ängste der Mitarbeiter instrumentalisiert und überzeichnet werden und dieses Prinzip der Ausnutzung durchschaut wird, - und es wird durchschaut - dann ist ein schwerwiegender Schaden im Vertrauen und der Glaubwürdigkeit des Management entstanden, der alle weiteren Vorhaben schwer belastet.

Sabine Kraemer-Fieger weist zurecht darauf hin, dass je nach Phase des Veränderungsprozesses andere Fähigkeiten des Moving-Managers schwerpunktmäßig gefordert sind, aber dazu kommen wir noch später. 35

³⁰ Vgl. Krüger, W., Excellence in Change : Wege zur strategischen Erneuerung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2000 S.197

³¹ Vgl. Welge, M. K. / Häring, K. / Voss, A., Management Development : Praxis, Trends und Perspektiven, 1. Aufl., Stuttgart, 2000, S.58

³² Vgl. Sprenger, R. K., Aufstand des Individuums : warum wir Führung komplett neu denken müssen, 1. Aufl., Frankfurt/Main, 2000, S.258 ³³ Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000, S.63

³⁴ Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C., Change Management : den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Frankfurt/Main; New York, 2000, S.83

³⁵ Vgl. Dreesmann, H. / Kraemer-Fieger, S., Moving : neue Managementkonzepte zur Organisation des Wandels, 1. Aufl., Frankfurt/Main; Wiesbaden, 1994, S.138

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