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Vorwort

Das Immobilienmanagement unterliegt einem grundlegenden Wandel. Zahlreiche Unternehmen werden sich der Ertragspotentiale ihrer Immobilienbestände bewusst. In Zeiten der Globalisierung und des zunehmenden Wettbewerbs ist zunehmend auf die Rentabilität aller Unternehmensteile zu achten. Die Immobilie dient nicht mehr nur zur Unterstützung der Kernkompetenzen. Vielmehr muss sie sich unter den zahlreichen Finanzanlagemöglichkeiten behaupten können. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedarf es eines professionellen Managements der Immobilienbestände. Die Einführung eines Portfoliomanagements ist in vielen Unternehmen bereits erfolgt, andere planen zumindest die Einführung. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dass Portfoliomanagement von Unternehmen mit Immobilienbeständen näher zu analysieren und einen möglichst effektiven Ablauf für die Einführung eines solchen Managementansatzes zu entwickeln. Auffällig ist, dass in der Praxis keine einheitliche Definition des im Unternehmen angewandten Portfoliomanagements vorhanden ist. Dies verwundert nicht, da für das Immobilienportfoliomanagement benötigte Methoden nur in sehr begrenztem Umfang vorhanden sind. Die Übertragung der finanzmathematischen Instrumente vom Aktien- auf den Immobilienmarkt hat, wenn die Immobilie als Finanzanlage Bestand haben soll, in den nächsten Jahren zu erfolgen. Die bisher in Unternehmen entwickelten Portfoliomanagementansätze sind ein Schritt in die richtige Richtung. Die Inhalte dieser Lösungen entsprechen allerdings eher dem Verständnis eines modernen strategischen Controllings. Die vorliegende Arbeit berücksichtigt diesen Sachverhalt, indem sie sich auf die Entwicklung eines Modells für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings konzentriert. Da die Einführung einer neuen Managementlösung ein komplexes und in der Regel einmaliges Unterfangen mit absehbarem Ende ist, wird dafür eine Projektstruktur entwickelt. Die Gliederung der vorliegenden Arbeit ist so gewählt, dass Vorprojektphase, eigentliches Projekt und Nachprojektphase aufeinander aufbauend beschrieben werden. Um den entwickelten Ansatz so praktikabel wie möglich zu gestalten, sind Experten aus der immobilienwirtschaftlichen Praxis zu ihren Erfahrungen im Bereich Portfoliomanagement befragt worden. Aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis ist so ein Modell entstanden, das wichtige Anhaltspunkte und Anregungen für die Einführung eines Immobilienportfoliocontrollings liefert. Das Modell sollte bei Bedarf angepasst und erweitert werden, da jedes Immobilienportfolio individuelle Merkmale aufweist und jedes Unternehmen spezifische Bedürfnisse und Ziele hat.

II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort...........................................................................................................................   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

Formelverzeichnis.   VII

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1.  Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines  

Portfoliocontrollings   1

A.  Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen  1

I.  Stand des Immobilienmanagements.  1

II.  Untersuchung der vorhandenen Datenbestände  2

B.  Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements  2

I.  Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements.  2

a)  Mit dem Immobilienbestand verfolgte Ziele  3

b)  Ziele bei der Einführung des Portfoliocontrollings  4

II.  Ableitung der strategischen Ausrichtung des Portfolios aus den Zielen.  7

C.  Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem  7

I.  Voraussetzungen für den Erfolg des Implementierungsprojektes.  8

a)  Mindestanforderungen an die Projektdurchführung.  8

b)  Mindestanforderungen an die Lösung  9

II.  Bestimmung der Aufgaben des Portfoliocontrollings  11

2.  Abschnitt: Management des Implementierungsprojektes.  12

A.  Projektplanung.  12

I.  Entscheidung über das Hinzuziehen eines externen Beraters  12

II.  Bestimmung der Projektaufgaben  15

III.  Planung der einzusetzenden Ressourcen  16

III

a)  Personalplanung  16

b)  Terminplanung  18

c)  Sachmittelplanung  19

d)  Kostenplanung  19

IV.  Planung der Projektdokumentation, der Qualitätsmaßnahmen und der Berichte  20

B.  Durchführung des Projektes  20

I.  Auswahl und Implementierung eines Softwaretools.  20

a)  Anforderungen an Portfoliocontrollingsoftware im Immobilienbereich.  20

1.  Fachspezifische Anforderungen an das Tool.  21

2.  Anforderungen hinsichtlich Benutzerfreundlichkeit und Ergonomie.  22

3.  DV-technische Anforderungen  23

4.  Anforderungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit  24

5.  Organisatorische Kriterien.  25

b)  Vergleich der verschiedenen Beschaffungsvarianten.  25

1.  Zukauf eines marktgängigen Standardsystems.  25

2.  Anpassung einer vorhandenen Software an die unternehmensspezifischen  

Gegebenheiten   26

3.  Entwicklung einer Individuallösung.  26

4.  Auslagerung der Daten, des Software- und Hardwarebetriebes  27

c)  Auswahl und Implementierung einer Softwarevariante  27

1.  Auswahl anhand der Analyse des Kosten-Nutzen-Verhältnisses  27

2.  Implementierung der ausgewählten Softwarevariante.  31

II.  Datenerhebung  32

III.  Analyse des vorhandenen Immobilienportfolios.  34

a)  Darstellung des Immobilienportfolios  34

1.  Abbildung der Portfoliostruktur.  34

2.  Aggregation der relevanten Daten in einem System  35

3.  Visualisierung in einer Portfoliomatrix  36

b)  Bewertung des vorhandenen Portfolios.  38

1.  Die DCF-Methode als Instrument der Immobilienbewertung.  39

i)  Festlegung des Planungshorizontes  40

ii)  Ermittlung der Cash Flows  40

  (1) Mietanalyse  41

  (2) Instandhaltungs- und Investitionsplanung.  45

iii)  Ermittlung des Restwertes einer Immobilie  47

iv)  Bestimmung des Kapitalisierungszinssatzes  47

v)  Berechnung des Immobilienwertes.  49

2.  Die DCF-Methode als Instrument zur Analyse des Immobilienbestandes  49

IV

c)  Darstellung und Bewertung des Portfoliorisikos.  49

IV.  Organisatorische Einbindung des Immobilienportfoliocontrollings in das  

Unternehmen   51

a)  Stellenwert des Portfoliocontrollings im Unternehmen  51

1.  Position in der Organisationsstruktur  51

2.  Verknüpfung mit anderen Einheiten durch Definition von Schnittstellen  52

b)  Aufbau des Bereiches Portfoliocontrolling  53

1.  Organisation des Bereiches.  53

2.  Personelle Zusammensetzung.  55

C.  Abschluss des Projektes.  56

I.  Einführung der im Projekt entwickelten Lösung  56

a)  Einführungsentscheidung  56

b)  Planung der Einführung.  57

II.  Projektkontrolle.  57

III.  Abschlussbericht  58

IV.  Projektauflösung.  58

3.  Abschnitt: Dauerhafte Umsetzung des Portfoliocontrollings im  

Immobilienmanagement   59

A.  Weiterentwicklung und Pflege der Datenbestände.  59

B.  Unterstützung eines aktiven Management des Portfolios  59

C.  Mitwirken bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen aus den  

Ergebnissen  der Portfolioanalyse  60

D.  Kontrolle der Portfolioentwicklung.  61

Schlussbemerkung.   63

Anhang.   LXIV

Quellenverzeichnis.   LXXI

Index   LXXVII

V

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: RENDITE-RISIKO-RELATION.  

ABBILDUNG  2: PROJEKTSTRUKTURPLAN.  

ABBILDUNG  3: PROJEKTPLANUNG  

ABBILDUNG  4: GEWICHTUNG DER HAUPTKRITERIEN.  

ABBILDUNG  5: GEWICHTUNG DES HAUPTKRITERIUMS "BENUTZERFREUNDLICHKEIT"  

ABBILDUNG  6: PORTFOLIOSTRUKTUR NACH BAUJAHR  

ABBILDUNG  7: DARSTELLUNG DER EINZELIMMOBILIEN IN EINER PORTFOLIOMATRIX  

ABBILDUNG  8: DIE BERECHNUNG DES CASH FLOWS  

ABBILDUNG  9: OBJEKTMIETSPIEGEL  

ABBILDUNG  10: DER EINFLUSS DES MIETVERTRAGSMANAGEMENT AUF DIE  

MIETEINNAHMEN.   

ABBILDUNG  11: BESTIMMUNG DER EIGENKAPITALKOSTEN NACH DEM KONZEPT DER  

RISIKOKOMPONENTEN   

ABBILDUNG  12: DER BEREICH PORTFOLIOCONTROLLING IM RESSORT IMMOBILIEN  

ABBILDUNG  13: AUFBAU DES BEREICHES PORTFOLIOCONTROLLING.  

ABBILDUNG  14: PORTFOLIOKONTROLLSYSTEM  

VI

Tabellenverzeichnis   

TABELLE 1:  UNTERSTÜTZENDE ZIELE  6

TABELLE 2:  VOR- UND NACHTEILE DES EINSATZES EINES EXTERNEN BERATERS.  13

TABELLE 3:  DIE AUSWAHL EINES EXTERNEN BERATERS  14

TABELLE 4:  BEISPIEL EINES PERSONALBEDARFSPLANES  18

TABELLE 5:  PRÜFUNG DER SOFTWARE HINSICHTLICH DER FACHSPEZIFISCHEN K.O.-  

KRITERIEN   28

TABELLE 6:  BEISPIEL DER ANPASSBARKEIT AN DEN BENUTZER.  31

TABELLE 7:  EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE MIETEINNAHMEN (SOLL)  43

TABELLE 8:  DIE MODERNISIERUNGSKOSTEN BEEINFLUSSENDE FAKTOREN  46

TABELLE 9:  AUFGABEN RESEARCH  54

Formelverzeichnis

GLEICHUNG 1: BERECHNUNG DES IMMOBILIENWERTES MIT DER DCF-METHODE .......39

GLEICHUNG 2: BERECHNUNG DES RESTWERTES ...........................................................47 GLEICHUNG 3: BERECHNUNG DES KAPITALISIERUNGSZINSSATZES ..............................47 GLEICHUNG 4: BERECHNUNG DES FREMDKAPITALZINSSATZES ....................................48 GLEICHUNG 5: BERECHNUNG DER STANDARDABWEICHUNG........................................50

Abkürzungsverzeichnis

CF Cash Flow DCF Discounted Cash Flow RW Restwert

Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen 1

1. Abschnitt: Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Portfoliocontrollings

Um ein erfolgreiches Portfoliocontrolling etablieren zu können, ist es notwendig sich über die Ausgangsbasis im Unternehmen und die Anforderungen an ein solches Managementsystem klar zu werden. Dazu wird zunächst das vorhandene Immobilienmanagement und die Datenbasis analysiert.

A. Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen

I. Stand des Immobilienmanagements

Obwohl Immobilien im Durchschnitt ein Viertel des Unternehmenswertes dar-stellen, werden die Bestände nicht ausreichend und effizient gemanagt. ¹ Gerade bei Non-property-Unternehmen existieren über Jahre gewachsene Bestände, zu denen oft

nicht einmal die grundlegenden Informationen verfügbar sind. ² Die Ausprägung der renditebeeinflussenden Faktoren ist nur ungenügend bekannt, makroökonomische

Rahmenbedingungen werden nicht berücksichtigt. ³ Wen wundert es da, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, die Performance ihres Immobilienbestandes

kontinuierlich zu ermitteln ⁴ . Dabei ist die Transparenz über den eigenen Bestand für ein optimales Management und die Sicherung des Unternehmens wichtig. ⁵ Die geforderte Orientierung des Immobilienmanagements an der Unternehmensstrategie

hat sich in der Praxis noch nicht durchgesetzt. ⁶ Vielmehr ist die mit den Immobilien verfolgte Strategie unbekannt. ⁷ Das Management beschränkt sich auf operative Belange und ist meist dezentral, auf den untersten Ebenen angesiedelt. ⁸ Intransparenz und Ignoranz bezüglich der Bedeutung der Immobilien führt zu Entscheidungen auf

Basis falscher oder fehlender Grundlagen. ⁹ Häufig werden überstürzte Entscheidungen auf Grundlage von Liquiditätsengpässen ¹⁰ , unzureichenden Risikobetrachtungen ¹¹ und

¹ Vgl. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S. 4-5. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Schaefers, Real Estate, 1999.

² Vgl. Wilhelm, Instrumente, 2000. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

³ Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12.

⁴ Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497.

⁵ Vgl. Lindner, Blackbox, 2000.

⁶ Vgl. Metzger, Shareholder Value, 1999.

⁷ Vgl. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002. Lindner, Blackbox, 2000.

⁸ Vgl. o.V., Immobilienmanagement, 1999. Zaunitzer-Haase, Deutsche Bank, 1997. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.12. Schaefers, Real Estate, 1999, S.301.

⁹ Vgl. Trappmann, Orienierung, 1998, S.8. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.26.

¹⁰ Vgl. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Völker, Müller Consult, 2001.

¹¹ Vgl. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.76/S.12.

Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements 2

subjektiven Wertungen getroffen. Die daraus resultierenden Transaktionen verhindern oft die Zielerreichung.

Betrachtet man die heutigen und die künftigen Gegebenheiten auf dem Immobilienmarkt, so wird deutlich, dass ein Wandel zum proaktiven Immobilienmanagement erforderlich ist. Um einen derart bewussten, vorausschauenden, nachhaltigen und aktiven, nicht aber reaktiven Ansatz erfolgreich etablieren zu können, bedarf es der Unterstützung durch das Portfoliocontrolling. Da ein solches Managementsystem immer auf vorhandenen Strukturen aufbaut, ist eine genaue Analyse der organisatorischen, instrumentellen und informationellen Gegebenheiten im Unternehmen erforderlich. Nur auf Basis dieses Wissens können Missstände beseitigt und ganzheitliche Änderungen vorgenommen werden.

II. Untersuchung der vorhandenen Datenbestände

Grundlage der geforderten Transparenz sind die für das Management verfügbaren Daten. Untersucht man die in Unternehmen vorhandenen Datenbestände,

so fällt auf, dass Informationen zum Immobilienbestand fehlen. ¹² Dabei beschränken sich die Wissenslücken nicht nur auf strategische Daten. Auch zu den grundlegensten

Werten ¹³ können oft nur ungenaue Angaben gemacht werden. ¹⁴ Ein zweites Problem stellt die Nutzbarkeit der vorhandenen Informationen dar. Kaum verdichtete, aufbereitete und ausgewertete Informationen lassen keine Erkenntnisse und

Rückschlüsse über das zu betrachtende Immobilienportfolio zu. ¹⁵ Auch die Validität und Aktualität der Daten ist zu hinterfragen. Weil in den meisten Fällen eine zentrale

Datenhaltung fehlt ¹⁶ , treten inkonsistente Daten auf. ¹⁷ Da ein effektives Portfoliocontrolling eine solide Datenbasis benötigt, ist die Einführung dieses Managementsystems auch eine Chance vorhandene Datenstrukturen zu hinterfragen und zu optimieren.

B. Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements

I. Ziele als Rahmenbedingungen eines aktiven Managements

Das ein effektives Management nicht möglich ist, ohne die damit in Zusammenhang stehenden Ziele zu kennen, ist selbstverständlich. Die blinde reaktive Anpassung an einzelne Umweltbedingungen kann sich kein Unternehmen leisten. Die

¹² Vgl. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.497. Lindner, Blackbox, 2000. Trappmann, Orienierung, 1998, S.9.

¹³ Kosten, Erträge, Werte, Anzahl und Art der Immobilien im Bestand.

¹⁴ Vgl. Case/Gale, Corporate Real Estate, 1989, S.32. o.V., Immobilienmanagement, 1999.

¹⁵ Vgl. Lindner, Blackbox, 2000. Metzger, Immobilienbesitz, 1999. Metzger, Unternehmensimmobilien, 1999.

¹⁶ Die Daten sind in mehreren Standard- und Bestandsverwaltungsystemen und für verschiedene Anspruchsgruppen hinterlegt.

¹⁷ Vgl. o.V., Studie, 2001, S.20. o.V., Immobilienmanagement, 1999. o.V., rohag, 2002. o.V., immopac, 2002.

Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements 3

Formulierung von Zielen ist für die Ausrichtung von Aktivitäten, die bewusste Steuerung und die Gestaltung organisatorischer Prozesse unabdingbar. Durch sie wird Erfolg oder Nichterfolg überhaupt erst prüfbar. Deshalb ist es für Unternehmen, welche ein Portfoliocontrollingsystem einführen wollen, von entscheidender Wichtigkeit, zunächst ihre Ziele mit dem Immobilienbestand und der Einführung eines solchen Managementsystems zu definieren. Erst dann können Strategien und Handlungsoptionen festgelegt werden.

In den beiden folgenden Abschnitten werden einige in der Praxis vorkommende Ziele und ihre Bedeutung dargestellt. Dazu hat die Autorin Publikationen, Konferenzunterlagen, Studien und Internetauftritte verschiedener Unternehmen untersucht und Gespräche mit Experten geführt.

a) Mit dem Immobilienbestand verfolgte Ziele

Besteht im Unternehmen Unklarheit über diese Ziele, so wird der Aufbau eines Portfoliocontrolling obsolet. Ohne ein strukturiertes Zielsystem ist es nicht möglich Immobilien zu bewerten oder in das Gesamtportfolio einzuordnen. Eine Ausrichtung und Steuerung des Portfolios ist unmöglich, Entscheidungen entbehren jeder Grundlage.

Die Dr. Langen & Wieland Management Partner GmbH hat die größten deutschen Finanzdienstleister zu ihren Zielen bei Immobilieninvestitionen befragt. Von sechs wählbaren Zielen wurde die Rendite gefolgt von der Wertsteigerung als am wichtigsten eingeschätzt. Das Risiko wurde als wichtig eingestuft, steuerliche Vergünstigungen und kostengünstige Bewirtschaftung wurden dagegen eher als unwichtig angesehen. Abschreibungsmöglichkeiten spielen kaum eine Rolle bei der

Investitionsentscheidung. ¹⁸ Dies zeigt bereits, dass auch im Immobilienbereich die klassischen Anlageziele vorherrschen. Aus anderen Quellen wird ebenso ersichtlich,

dass Rendite ¹⁹ , Wertsteigerung ²⁰ und Risikominimierung ²¹ zu den wichtigen Zielen gehören. Hinzu kommen Ziele wie Liquidität ²² , Stärkung der Corporate Identity, Prestige ²³ , einfache Verwaltbarkeit ²⁴ , Bilanzoptimierung ²⁵ , Erfüllung eigenen und

¹⁸ Vgl. o.V., Studie, 2001.

¹⁹ Vgl. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Armonat/Pfnür, Ergebnisbericht, 2001, S.16. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6. Lausberg, Mercer, 2002. o.V., CA

Immo AG, 2000.

²⁰ Vgl. Homann, Immobilien-Controlling, 2001. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Kruse, Gerling-

Konzern, 1998, S.4. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6. o.V., Bayerische Immobilien AG, 1999.

²¹ Vgl. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. De Wit, Real Estate Portfolio, 1996, S.143. Homann, Immobilien-Controlling, 2001. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. Armonat/ Pfnür,

Ergebnisbericht, 2001, S.16. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001, S.2. Lausberg, Mercer, 2002. o.V., CA

Immo AG, 2000. o.V., Bayerische Immobilien AG, 1999.

²² Vgl. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.2. Lausberg, Mercer, 2002. Blanke, Vivico, 2001.

²³ Vgl. Fels, Quickborner, 2001. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.9. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1. Homann, Immobilien-Controlling, 2001.

Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements 4

fremden Raumbedarfs ²⁶ sowie langfristige Standortsicherung ²⁷ . Welche Ziele als Hauptziele für das Unternehmen gelten und welche eher Nebenziele darstellen, muss von Fall zu Fall unterschieden werden. Im allgemeinen wird jedoch das magische

Viereck von Rendite, Wertsteigerung, Risiko und Liquidität vorherrschen. ²⁸ Diese Ziele sollen deshalb in der vorliegenden Arbeit verstärkt Beachtung finden. Zwischen einzelnen Zielen bestehen vielfältige Verknüpfungen, so dass von einer Neutralität der Ziele untereinander nicht ausgegangen werden kann. Dies ist zu vernachlässigen, wenn Komplementarität zwischen Zielen herrscht. Stehen Ziele in Konkurrenz zueinander, wie z.B. Rendite und Risiko, so ist die Wichtigkeit der beiden Ziele gegeneinander abzuwiegen oder eine Kompromisslösung zu finden. Im Falle der Abwägung von Rendite- und Risikogesichtspunkten ist eine Rendite-Risiko-Funktion gemäß der Präferenzen des Unternehmens zu bilden.

Rendite

Abbildung 1: Rendite-Risiko-Relation

Hierfür ist zu bestimmen, bei welcher Rendite welches Risiko gerade noch akzeptiert werden soll. Abbildung 1 zeigt die grafische Darstellung einer möglichen Rendite-Risiko-Funktion.

b) Ziele bei der Einführung des Portfoliocontrollings

Unternehmen verfolgen mit der Einführung einer neuen Managementlösung bestimmte Ziele. Bei der Einführung des Portfoliocontrollings steht die Unterstützung bei der Erreichung der im vorherigen Kapitel behandelten Ziele an erster Stelle. Genannt werden in diesem Zusammenhang die Sicherstellung eines durchgängigen Risikomanagements zur frühzeitigen Erkennung und Steuerung von Risiken und Soll-

²⁴ Vgl.Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.12. Grobe, CB Richard Ellis, 2002. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

²⁵ Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. o.V., anonym, 2001.

²⁶ Vgl. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1. Fels, Quickborner, 2001.

²⁷ Vgl. Kruse, Gerling-Konzern, 1998, S.1.

²⁸ Vgl. Schütz, Kennziffernmodell, 1995, S.74 f..

Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements 5

abweichungen ²⁹ , Realisierung von Wertsteigerungspotentialen des Portfolios ³⁰ , Verbesserung der Rentabilität der Immobilienassets ³¹ und Steuerung der Liquiditätsströme ³² . Des Weiteren werden Ziele angestrebt, welche direkte Auswirkungen auf das Oberziel Rendite haben. Zu nennen sind hier die Senkung der Immobilienkosten, der

effektive Ressourceneinsatz ³³ und die Aufdeckung und Nutzung von Ertragspotentialen ³⁴ . Auch werden Wertsteigerungsaspekte genannt, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem Immobilienwert stehen. Dann wird hier auf die Steigerung des Unternehmenswertes abgezielt. Zu erwähnen sind die Steigerung des Shareholder

Values ³⁵ , die nachhaltige Werthaftigkeit des Unternehmens ³⁶ und die Zunahme der Attraktivität für Investoren ³⁷ . Als bedeutend werden auch Ziele angesehen, die der direkten Unterstützung der Oberziele, der Zielerreichungskontrolle oder der Ausrichtung aller Maßnahmen auf die Hauptziele dienen. Dies erfolgt hauptsächlich durch Erhöhung der Transparenz, Portfoliooptimierung, Vergrößerung der Entscheidungssicherheit und ganzheitliche Professionalisierung. Tabelle 1 zeigt die Unterziele der genannten Ziele. Unterstützende Ziele liefern wichtige Hinweise für die Gestaltung des Portfoliocontrollings. An ihnen misst sich die Qualität des vom Unternehmen entwickelten Ansatzes. Bei der Einführung des Portfoliocontrollings ist deshalb jede Entscheidung für Art und Weise eines einzusetzenden Instrumentariums an der Erreichung der unterstützenden Ziele zu messen. Als Kriterium für die Einführung des Systems gelten ferner das Ansehen in der Branche, die Erfüllung

gesetzlicher Vorschriften ³⁸ , die Wettbewerbsfähigkeit in einem internationalen Umfeld ³⁹ , die Abschwächung der Probleme die die Heterogenität der Immobilien mit sich bringt ⁴⁰ und die Erweiterung des Know-how.

²⁹ Vgl. o.V., Branchenspektrum, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Specht, Hochtief, 2001. Lausberg, Mercer, 2002.

³⁰ Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Wallner, Innova, 2002. Völker, Müller Consult, 2001. Stinner, Portfoliomanagement, 1997. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. Stinner, Mobilmachung, 1997.

³¹ Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.3. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Specht, Hochtief, 2001.

³² Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Fels, Quickborner, 2001.

³³ Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Lausberg, Mercer, 2002. Völker, Müller Consult, 2001.

³⁴ Vgl. o.V., Forschung, 2001. o.V., Branchenspektrum, 2001. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.15. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Fels, Quickborner, 2001. Völker, Müller Consult, 2001.

³⁵ Vgl. Heimerdinger/ Ramsperger, Immobilien-Management, 2001. Schaefers, Real Estate, 1999, S.313. Metzger, Shareholder Value, 1999. o.V., CA Immo AG, 2000.

³⁶ Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

³⁷ Vgl. Blanke, Vivico, 2001.

³⁸ Vgl. Wallner, Innova, 2002.

³⁹ Vgl. Blanke, Vivico, 2001.

⁴⁰ Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

Zielanalyse und Strategienbildung als Basis eines effektiven Managements 6

⁴¹ Die Aufzählung der Ziele erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

⁴² Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001. Pelzl, Portfoliomanagement, 2001. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S.4f. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997.

⁴³ Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Galster, Bestandsanalyse, 2001. S.30. Lindner, Blackbox, 2000.

⁴⁴ Vgl. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.197. o.V., CA Immo AG, 2000.

⁴⁵ Vgl. Rufft, kommunale Gesellschaft, 2001.

⁴⁶ Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001. o.V., Branchenspektrum, 2001.

⁴⁷ Vgl. Holoch, Immobilienbrief, 1999. Pelzl, Leerstände, 1999, S.19. Völker, Müller Consult, 2001.

⁴⁸ Vgl. o.V., Studie, 2001, S.30. Lenck, Substitutionskonkurrenz, 2001, S.6..Völker, Müller Consult, 2001. Teoh, Asset Management, 1993, S.617.

⁴⁹ Vgl. Specht, Hochtief, 2001. Holoch, Immobilienbrief, 1999.

⁵⁰ Vgl. Schuster, HypoVereinsbank, 2002. Völker, Müller Consult, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

⁵¹ Vgl. Kinzer, Michael, Immobilienportfolio, 1997. Bailitis, Marktrisiken, 2001. Nagelschmidt, Genossenschaft, 2001. Stinner, Mobilmachung, 1997. o.V., Immobilienexpertisen, 2002, S.4f.

⁵² Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Lausberg, Mercer, 2002. Pelzl, Immobilienverwalter, 1999, S.3. Rufft, Wohnungsbaugesellschaft, 2001. o.V., Portfoliokonzept, o.J.. Galster, Bestandsanalyse, 2001.

⁵³ Vgl. Wallner, Innova, 2002. Bailitis, Marktrisiken, 2001.

⁵⁴ Vgl. Klingsöhr, Immobilienbrief, 2000. Dubben/ Sayce, Property, 1994, S.197.

⁵⁵ Vgl. o.V., anonym, 2001.

⁵⁶ Vgl. o.V., Studie, 2001, S.30. Lindner, Blackbox, 2000. Duckworth, Strategic Dimension, 1993, S.495.

⁵⁷ Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Bone-Winkel, Immobilienportfoliomanagement, 1998, S.222.

Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem 7

II. Ableitung der strategischen Ausrichtung des Portfolios aus den Zielen Nachdem die Hauptziele, die mit dem Immobilienbestand und der Einführung

des Portfoliocontrollings erreicht werden sollen, formuliert sind, ist die grundlegende strategische Ausrichtung des Portfolios festzulegen. Hierbei wird festgesetzt, wie das

Ideal- oder Zielportfolio auszusehen hat ⁵⁸ . Anhand dieses Zielportfolios können Kriterien festgelegt werden, die langfristig möglichst alle Immobilien im Bestand zu erfüllen haben. Im folgenden werden einige mögliche Strategien grob dargestellt.

• Orientierung an Standorten ⁵⁹ : Hierbei können sowohl „Sollstandorte“ in Mikrolagen ⁶⁰ als auch in Makrolagen ⁶¹ definiert werden. Eine wichtige Rolle spielt die angestrebte Standortmischstruktur.

• Orientierung an Immobilientypen ⁶² : Hiermit ist die Konzentration auf bestimmte Immobilientypen ⁶³ bzw. die Festlegung von Anteilen bestimmter Immobilientypen am Gesamtportfolio gemeint.

• Orientierung an der Investmentgröße: In diesem Fall werden Minimal-oder Maximalsummen für die Investition in ein Objekt festgelegt. Es können aber auch prozentuale Portfolioanteilsgrößen bestimmt werden, die nicht überschritten werden dürfen.

• Orientierung an Mietvertragskriterien: Hier können die Mieterstruktur, unterschiedliche Laufzeiten der Mietverträge in einem Objekt, Anzahl der Mieter gemessen an der Objektgröße, Mieterbonität und vieles mehr festgelegt werden.

• Orientierung an Immobilien: Hier können Wertsteigerungspotentiale, absehbare Investitionen, Baujahr, Ausstattung usw. eine Rolle spielen. Die strategische Ausrichtung des Portfolios hängt vom Unternehmen ab. Keinesfalls muss sich das Management des Immobilienbestandes auf die in dieser Arbeit genannten Kriterien beschränken.

C. Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem

Bevor mit der Entwicklung eines auf die Unternehmung zugeschnittenen Managementansatzes begonnen werden kann, sind die Anforderungen an einen solchen Ansatz zu bestimmen. Probleme die bei der Einführung von Neuerungen entstehen, sind einzuplanen und von den Projektverantwortlichen zu beachten, um kritische Situationen zu vermeiden.

⁵⁸ Es ist nur ein grobes Raster zu entwerfen. Keinesfalls sollen zu diesem Zeitpunkt die Eigenschaften des angestrebten Portfolios bis ins kleinste Detail analysiert werden.

⁵⁹ Vgl. Bone Winkel, Das strategische Management, 1994, S.179

⁶⁰ Bspw. etablierte Lagen, 1a-Lagen, Büroparklagen, zentrale Lagen.

⁶¹ Bspw. Ballungsräume, Frankfurt am Main, Deutschland.

⁶² Vgl. Murfeld, GuW, 1997, S.43ff

⁶³ Bspw. Büroimmobilien, Einzelhandelsimmobilien, Wohnimmobilien.

Anforderungen an ein Portfoliocontrollingsystem 8

I. Voraussetzungen für den Erfolg des Implementierungsprojektes

a) Mindestanforderungen an die Projektdurchführung

Die Einführung von Neuerungen kann auf erhebliche Widerstände seitens der Mitarbeiter aber auch seitens des Top-Management stoßen. So gehören ungenügende Unterstützung durch die Geschäftsleitung und ungenügendes Change Management zu

den vornehmlichsten Gründen des Misserfolges eines Projektes. ⁶⁴ Die Ursachen sind in Befürchtungen, Ängsten und Sorgen der Unternehmensmitglieder zu suchen. Folgende Vorbehalte können dabei seitens der Mitarbeiter und des Top-Management auftreten:

• Unverständnis für die Ziele des Projektes und des Unternehmens 65

• Angst vor Arbeitsplatzverlust 66

• Ablehnung von Neuerungen

• Befürchtungen des Verlustes von Macht und Einfluss

Die daraus resultierende Sensibilität des Projektes ist zu beachten. ⁶⁷ Damit die betroffenen Personen das Konzept mittragen und somit die Umsetzung gewährleistet

wird ⁶⁸ , ist das Einleiten vertrauensbildender Maßnahmen sinnvoll ⁶⁹ . Schon zu Beginn sind die Vorgehensweise und die damit verbundenen Arbeitsaufwände transparent zu

machen. ⁷⁰ Der betroffene Teil des Gesamtunternehmens ist frühzeitig in das Projekt einzubinden. ⁷¹ Die Vorbehalte der bisher Verantwortlichen sind zu berücksichtigen ⁷² . Die Konzeption und Einführung des Portfoliocontrollings hat in engster Abstimmung,

am besten gemeinsamen mit den verantwortlichen Mitarbeitern zu erfolgen. ⁷³ Die Ergebnisse der jeweiligen Projektphasen sind im Unternehmen zu kommunizieren. Eine derartige Vorgehensweise führt zum Abbau von Vorurteilen und Ängsten. Die Mitarbeiter sehen sich als wichtiger Bestandteil des Projekterfolges und fühlen sich mit ihrer Kompetenz ernstgenommen. Das Top-Management erhält wichtige Informationen zum Projekt und kann die Notwendigkeiten besser einschätzen. Oft herrschen im Unternehmen unterschiedliche Auffassungen zu Begrifflichkeiten. Zur Vermeidung von Missverständnissen ist daher die Schaffung

⁶⁴ Nach Kellner und Klose, in: Steinbuch, Projekt, 2000 S. 45.

⁶⁵ Vgl. Stoner, strategies, 2001.

⁶⁶ Vgl. Grobe, CB Richard Ellis, 2002.

⁶⁷ Vgl. Wallner, Innova, 2002.

⁶⁸ Vgl. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

⁶⁹ Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. Lindner/Hasse Biniasch, Nationalversicherung, 2001.

⁷⁰ Vgl. Fels, Quickborner, 2001. Specht, Hochtief, 2001.

⁷¹ Vgl. Blanke, Vivico, 2001. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001. o.V., anonym, 2001.

⁷² Vgl. Rüdiger, PortfolioInvest, 2001.

⁷³ Vgl. Lausberg, Mercer, 2002.