Wissensmanagement in Vertriebsnetzwerken - eine strategische Konzeption für den Maschinenbau

  WM in Vertriebsnetzwerken Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S  II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis....................................................................................... V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

  Abkürzungsverzeichnis der Zeitschriften  VIII

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Untersuchungsfokus  2

1.2  Vorgehensweise  3

2  Theoretischer Bezugsrahmen  4

2.1  Grundlagen des Wissensmanagements  4

2.1.1  Grundbegriffe: Zeichen Daten Information und Wissen  4

2.1.2  Vom Organisationalen Lernen zum Wissensmanagement  6

2.1.3  Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements  8

2.1.4  Wissensmanagement als Teil des Strategischen Managements  10

2.1.4.1  Grundzüge des Strategischen Managements  10

2.1.4.2  Integration des Wissensmanagements in das Strategische  

  Management  12

2.2  Charakterisierung von Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus  13

2.2.1  Begriff und Bedeutung des Vertriebs  14

2.2.2  Philosophie des schlanken Vertriebs: Wandel zu Lean Distribution  15

2.2.3  Netzwerkansätze im Vertrieb  17

2.2.4  Vertriebsorgane des Maschinenbaus  18

2.2.5  Bedeutung von Informationen in Vertriebsnetzwerkstrukturen  19

3  Strategische Optionen: SWOT Konzept  20

3.1  Chancen und Risiken des Maschinenbaus  21

3.1.1  Chancen für den Maschinenbau  21

3.1.2  Risiken für den Maschinenbau  22

3.2  Stärken und Schwächen der Maschinenbaus  23

  WM in Vertriebsnetzwerken Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S  III

4  Strategische Konzeption eines Wissensmanagements  in

  Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus  24

4.1  Normative Ebene  25

4.1.1  Unternehmensleitung: Promotor des Wissensmanagement  26

4.1.2  Wissensbewusste Unternehmenskultur: Basis der  

  Netzwerkkohäsion  27

4.1.3  Wissensleitbilder: Richtschnur für die Vertriebsarbeit  28

4.2  Konzeptionelle Ebene  29

4.2.1  Wissensziele  30

4.2.2  Identifikation interner und externer Wissenspotenziale  31

4.2.3  Wissenserwerb  33

4.2.4  Wissensentwicklung  33

4.2.5  Wissens(ver)teilung  34

4.2.6  Wissensnutzung  35

4.2.7  Wissensbewahrung  36

4.2.8  Wissensbewertung  36

4.2.9  Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard  37

4.3  Organisationale Ebene  38

4.3.1  Institutionalisierung des Vertriebswissens  39

4.3.2  Wissensexplizierung im Rahmen der Vertragsgestaltung  39

4.3.3  Wissensförderung durch monetäre und nicht-monetäre Anreize  40

4.3.4  Wissensschaffende Organisationsstruktur: Hypertextorganisation  41

4.3.5  Wissenstransfer und Wissensschaffung im Rahmen der  

  Projektorganisation  42

4.3.6  Wissenstransfer und Wissensschaffung initiiert durch  

  Wissensorganisatoren  44

4.3.7  Informationstechnische Unterstützung der Vertriebsorgane  46

4.3.8  Wissensbasierte Systeme zur Unterstützung der  Vertriebsorgane:

  Reserven im Bereich Vertriebsinformatik  47

4.4  Instrumentelle Ebene  48

4.4.1  Informationstechnologische Werkzeuge  49

4.4.1.1  Intranet Extranet  49

4.4.1.2  Document Warehouse Data Warehouse  50

4.4.1.3  OLAP Data Mining  51

  WM in Vertriebsnetzwerken Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S  IV

4.4.1.4  Computer-Aided-Selling  52

4.4.1.5  Expertensysteme  53

4.4.1.6  Groupware  54

4.4.1.7  Workflowmanagementsysteme  55

4.4.2  Humanorientierte Werkzeuge - Wissenskarten  56

4.4.3  Klassische Werkzeuge  58

4.4.4  Zusammenfassung zu den Implementierungstools  59

5  Zusammenfassung und Fazit  60

6  Anhang  61

7  Literaturverzeichnis  78

  WM in Vertriebsnetzwerken Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S  V

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1 Die Zeitschere von Komplexität und Dynamik  61

  Abb 2 Auf dem Weg zur Wissensgesellschaft  61

  Abb 3 Drei Triebkräfte für eine steigenden Bedeutung von Wissen  62

  Abb 4 Die Beziehung zw Zeichen Daten Information und Wissen  62

  Abb 5 Potenziale des Wissensmanagements können in einem  

  ganzheitlichen Modell voll ausgeschöpft werden  63

  Abb 6 Die Wissensspirale  64

  Abb 7 Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen  64

  Abb 8 Überblick über die Ressourcenarten  65

  Abb 9 Vertrieb und Grundaufgaben des Unternehmens  65

  Abb 10 Prozessorientiertes Vertriebsmodell  66

  Abb 11 Vertriebsformen: Dezentralisierungsgrad und Internationalisierung  66

  Abb 12 Ganzheitliches Schichtenmodell einer strategischen Konzeption für  

  die Implementierung eines WM  67

  Abb 13 Modellbausteine eines ganzheitlichen Wissensmanagement  67

  Abb 14 Wissensziele  68

  Abb 15 Risiken wissensorientierter Unternehmen  68

  Abb 16 Intellektuelles Kapitel: Differenz zwischen Markt- und Buchwert  69

  Abb 17 Indikatoren wissensorientierter Unternehmensführung  69

  Abb 18 Grundgerüst einer Balanced Scorecard  70

  Abb 19 Hypertextorganisation  71

  Abb 20 Barrieren des Wissenstransfers  72

  Abb 21 Bedeutung von Wissensquellen im Unternehmen  73

  Abb 22 Management unternehmensexternen Wissen  73

  Abb 23 Management unternehmensinternen Wissens  74

  Abb 24 Auswahl von Instrumenten des Wissensmanagements  75

  Abb 25 Einsatz des Intranets für die Mitarbeiterkommunikation  76

  Abb 26 Wissenskarten  77

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

Bd. Band

BSC Balanced Scorecard

bspw. beispielsweise

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CAS Computer-Aided-Selling

c.p. ceteris paribus

Diss. Dissertation

d.h. das heißt

EDI Electronic Data Interchange

ERP Enterprise-Resource-Planning

et al. et alli

etc. et cetera

evtl. eventuell

F&E Forschung und Entwicklung

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

GM General Motors

H. Heft

Habil.-Schr. Habilitationsschrift

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

ILOI Institut für Lernende Organisation und Innovation

inkl. Inklusive

insb. insbesondere

i.O. im Original

Jg. Jahrgang

JIT Just in Time

KMU Kleine und Mittlere Unternehmen

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. VII

MIT Massachusetts Institute of Technology

Mrd. Milliarden

Nr. Nummer

o.g. oben genannte

o.Jg. ohne Jahrgang

OLAP Online Analytical Processing

o.S. ohne Seitenangaben

o.V. ohne Verfasser

PC Personal Computer

p.a. per anno

PPS Produktionsplanung und -steuerung

rd. rund

resp. respektive

S. Seite

SEP Strategische Erfolgsposition

s.o. siehe oben

sog. Sogenannte

s.u. siehe unten

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats

Tsd. Tausend

TQM Total Quality Management

u.a. unter anderem

Univ. Universität

u.U. unter Umständen

v.a. vor allem

VDMA VERBAND DEUTSCHER MASCHINEN- UND ANLAGENBAUER e.V.

vgl. vergleiche

vs. Versus

VW Volkswagen

WM Wissensmanagement

WMS Workflowmanagementsysteme

z.B. zum Beispiel

zugl. zugleich

zw. zwischen

§ Paragraph (verstanden als Abschnitt innerhalb dieser Arbeit)

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. VIII

Abkürzungsverzeichnis der Zeitschriften

CoPers HR-Personalarbeit und computergestütztes Personalmanagement

DB Die Betriebswirtschaft

DU Die Unternehmung

FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung

GM Gablers Magazin

HBM Harvard Business Manager

HM Harvard Manager

HmD Handbuch der modernen Datenverarbeitung

IFO IFO Schnelldienst

IM Information Management

IMa Industrie Management

MM Maschinenmarkt

MS Manager Seminare

OM Office Management

PW Personalwirtschaft

SP Strategische Planung

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU Das Wirtschaftsstudium

ZfB Zeitschrift für Betriebswirte

ZfO Zeitschrift für Organisation

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 1

„Der Unternehmenserfolg wird eher von der

1 Einführung

Märkte sind in zunehmendem Maße dynamisch, global orientiert und deregu-

liert. In allen Lebensbereichen (politisch, ökonomisch, sozial, etc.) finden sich

zum Teil dramatisch veränderte Bedingungen, die sich aus der wachsenden

Komplexität der Lebensverhältnisse und der fortschreitenden Dynamik der

Umfeldparameter ergeben. 2 In diesem Zusammenhang wird auch von einem

Paradigmenwechsel gesprochen, der diesen Veränderungen zu Grunde liegt. 3

BLEICHER beschreibt in seinem Einleitungskapitel zum Konzept „Integriertes

Management“ die einzelnen Aspekte des Paradigmenwechsels und betont da-

bei besonders die „Öffnung der Zeitschere“. 4 In Organisationen manifestiert sich

diese permanent größer werdende Lücke in einer steigenden Reaktionsge-

schwindigkeit aufgrund zunehmender Komplexität 5 , bei gleichzeitig abnehmen-

der verfügbarer Reaktionszeit aufgrund hoher Umweltdynamik. 6 In einem sol-

chen Umfeld sind Philosophien und Methoden des Managements einer kriti-

schen Beurteilung zu unterziehen, da Organisationen, die nach dem

WEBER´schen Bürokratiemodell 7 konstituiert sind, deutlich an ihre prinzipielle

„Komplexitätsverarbeitungskapazität“ anstoßen.

Themen wie „Lean Management“ 8 , „Business-Reengineering“ 9 , „strategische

Netzwerke“ 10 und „Konzentration auf Kernkompetenzen“ 11 lassen den Ruf nach

solchen organisatorischen Alternativen laut werden, die in dem oben beschrie-

benen Kontext einer diskontinuierlichen und komplexen Wirtschaft, dauerhafte

1 QUINN, J.B. (1990), S. 12.

2 Vgl. z.B. BLEICHER, K. (1996), S. 19; PROBST, G.J.B./BÜCHEL, B.S.T. (1994), S. 3;

BULLINGER, H.-J. et al. (1998a), S. 7; MÄNNEL, B. (1996), S. 1.

3 Vgl. SCHÜPPEL, J. (1994), S. 1.

4 BLEICHER, K. (1996), S. 20ff.; Siehe auch Abb. 1.

5 „Man spricht von Komplexität, wenn etwas nicht nur in seiner Zusammensetzung kom-

pliziert ist, sondern auch seinen Zustand ständig verändert. Komplexität wird definiert

als Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von ver-

schiedenen Zuständen annehmen zu können.“ PROBST, G.J.B./ULRICH, H. (1990), S.

58.

6 Diese gegenläufige Entwicklung kann im Extremfall zur Handlungsunfähigkeit des Ma-

nagements führen. Vgl. PFAU, W. (1999), S. 600.

7 Vgl. ZIEHMANN, K. (1996), S. 37.

8 Zum Begriff des „Lean Managements“ siehe § 2.2.2.

9 Vgl. HAMMER, M./CHAMPY, J. (1994).

10 Vgl. SYDOW, J. (1991), S. 17f.; MÄNNEL, B. (1996), S. 49ff.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 2

Wettbewerbsvorteile generieren können. Das Ziel ist dabei die Schaffung von Organisationsformen, die nicht mehr durch rein bürokratische Hierarchiestruktu- ren, sondern eher durch flexible Partnerschaften geprägt sind, in denen das kreative und unternehmerische Potenzial der Mitarbeiter gefördert und eine ma- ximale Ausschöpfung von Synergiepotenzialen erreicht wird.

Solche Strukturen bedürfen einer geänderten Handhabung des zum Produkti- onsfaktor avancierten Faktors „Wissen“, dem in Unternehmen ein hoher Anteil 12

an der Wertschöpfung zugesprochen wird. Hier zeigt sich in eindrucksvoller Weise der oft beschriebene Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- resp. Informations- und Wissensgesellschaft. 13,14

Vor diesem Hintergrund besteht für die deutsche Maschinenbauindustrie die Notwendigkeit zu Restrukturierungsmaßnahmen. Der Maschinenbau muss sich auf weniger leicht imitierbare Strukturen und Muster der Innovations- und Wert- schöpfungskette besinnen. Unter konsequenter Einbeziehung des Wissens aller Subsysteme der Organisation, der Zulieferanten, der Kunden und v.a. der Moti- vation sowie dem Können der Mitarbeiter und dem „Lernen der Organisation“ als Ganzes sind auch zukünftig signifikante Wettbewerbsvorteile mittels einer kundengerechten Produktentwicklung erreichbar.

1.1 Problemstellung und Untersuchungsfokus

Es gibt zahlreiche Bereiche, in denen ein umfassendes WM in Unternehmen implementiert werden kann. Grundsätzlich sollte WM jedoch in einer ganzheitli- chen, die Organisation als Ganzes betreffenden Sichtweise betrachtet werden, um dann die Aspekte der Wissensschaffung in den einzelnen Subsystemen zu konkretisieren.

Der Wandel zur wissensbasierten Organisation wird exemplarisch an einer Branche beschrieben. Als beispielhafte Branche wurde der Maschinenbau ge-

11 Zum Begriff der „Kernkompetenzen“ siehe § 2.1.4.1.

12 Über drei Viertel der im Rahmen einer Studie des ILOI (Institut für Lernende Organisati- on und Innovation) befragten Unternehmen bescheinigen dem Produktionsfaktor „Wis- sen“ schon heute eine hohe Bedeutung an der Wertschöpfung des Unternehmens; sie rechnen ihm einen Anteil von 60 bis 100 % zu. Vgl. ILOI (1997), S. 12f.

13 Wissen dokumentiert und unterstützt den geschäftlichen und kulturellen Wandlungspro- zess von einem Industrieunternehmen zu einem wissensbasierten, lernenden Unter- nehmen. Vgl. ILOI (1997), S. 2; Siehe auch Abb. 2.

14 DRUCKER spricht in diesem Zusammenhang von einer „postkapitalistischen“ Gesell- schaft. Dieser Übergang entsteht durch die Tatsache, dass „Wissen“ die Ressource geworden ist und nicht mehr bloß eine Ressource unter anderen. Vgl. DRUCKER, P. (1993), S. 73.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 3

wählt. Da sich 70% des deutschen Maschinenbaus mit der Herstellung von Spezialmaschinen 15 beschäftigt 16 - also mit technologischen Problemlösungen

für unterschiedlichste, individuelle Produktionsaufgaben - erfordert diese Spezi- fität der Anforderungen eine enorme Know-how-Basis zur Generierung von perfekten Lösungen. Damit ist im Zuge des spezifischen Problemlösungspro- zesses von der Akquisition über die Angebotserstellung bis hin zur Produktion durch ein umfassendes WM eine systematische „Verfügbarmachung“ und Ver- knüpfung des expliziten und insb. des impliziten Wissens der Know-how-Träger an alle anderen arbeitsteilig Beteiligten sicherzustellen. Wegen dieser signifi- kanten Bedeutung des Wissens im Wertschöpfungsprozess sei im Folgenden insb. auf die Gruppe der Sondermaschinenbauer 17 eingegangen.

1.2 Vorgehensweise

Nachdem in § 1 Problemstellung, Untersuchungsfokus und Vorgehensweise der Arbeit vorgestellt wurden, müssen in § 2 einige wichtige Begriffe diskutiert und die für die weitere Arbeit erforderlichen terminologischen Grundlagen ge- schaffen werden.

Im Anschluss an die Darstellung der gewählten Vorgehensweise erfolgt eine Diskussion der Grundbegriffe „Zeichen“, „Daten“, „Information“ und „Wissen“. Deren Betrachtung führt uns zur Auseinandersetzung mit der Bedeutung des Organisationalen Lernens und der Entwicklung hin zum ganzheitlichen WM. Weiter erfolgt die Integration des WM in den Denkansatz des Strategischen Managements.

Im Anschluss wird die Stellung des Vertriebs im Maschinenbau betrachtet. Vor diesem Hintergrund und unter den Aspekten einer Lean Distribution erfolgt eine Charakterisierung der Vertriebsnetzwerke des Maschinenbaus. In § 3 werden die Stärken/Schwächen, Risiken/Chancen des Maschinenbaus im Allgemeinen und in Zusammenhang mit der Implementierung eines umfas- senden WM innerhalb des Vertriebsnetzwerkes analysiert.

Im dann folgenden § 4 wird eine strategische Konzeption auf der Basis eines ganzheitlichen Schichtenmodells entwickelt.

15 In diesem auch als Sondermaschinenbau bezeichneten Zweig der Maschinenbauin- dustrie werden Produkte hergestellt die eine kundenspezifische Lösung darstellen und einen einmaligen Charakter haben (im Gegensatz zu Serienprodukten).

16 Vgl. o.V. (1999d), S. 21.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 4

Abgeschlossen wird die Arbeit in § 5 mit einer Schlussbetrachtung, in der die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammenfassend gewürdigt wer- den.

Die vorliegende Arbeit kann stellenweise nicht die wünschenswerte Detaildar- stellung leisten. Es wird jedoch der Versuch unternommen, viele wichtige As- pekte aufzuzeigen, um die strategische Bedeutung des WM in Vertriebsnetz- werken zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zu verdeutlichen. Zur Entlastung des Hauptteils der Arbeit sind sämtliche Abbildungen im Anhang aufgeführt. Diese sind als Ergänzung zu verstehen und visualisieren resp. kon- kretisieren die im Hauptteil verbal erläuterten Zusammenhänge.

2 Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Grundlagen des Wissensmanagements

Sowohl der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, als auch die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen im betrieblichen Prozess haben dazu geführt, dass sich die Betriebswirtschaft in den letzten Jahren ver- mehrt mit dem Wissensbegriff auseinandergesetzt hat.

Es gibt jedoch, trotz der wachsenden Bedeutung des Wissens, keine einheitli- che Definition des Wissensbegriffs in der Literatur. Weder besteht Einverneh- men darüber, was „Wissen“ genau bezeichnet, noch sind die verschiedenen Wissensformen sauber abgegrenzt. Diese Unklarheit hängt u.a. damit zusam- men, dass Begriffe wie „Daten“, „Information“ und Wissen“ als gleichbedeutend verwendet und miteinander verwechselt werden.

Auf der untersten Stufe der Begriffshierarchie sind die Zeichen 18 angesiedelt.

Zeichen sind die Grundelemente der Darstellungsform von Informationen und dienen als Basis für alle weiter oben angesiedelten Begriffe. 19 Nach DIN 44300

(DIN 1972) werden Daten durch Zeichen repräsentiert, die zur Verarbeitung dargestellt werden und in einem sinnvollen (bekannten oder unterstellten) Zu- sammenhang zueinander stehen, jedoch noch keine Aussage über den Ver-

17 Zur sprachlichen Vereinfachung finden im Folgenden die Begriffe „Sondermaschinen- bau“ und „Maschinenbau“ synonyme Anwendung.

18 Vgl. auch Abb. 4.

19 Vgl. AUGUSTIN, S. (1990), S. 14.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 5

wendungszweck beinhalten. 20 Wenn Daten in einen Problembezug eingeordnet und für die Erreichung eines Ziels verwendet 21 , also mit zusätzlichem Kontext angereichert werden, entstehen Informationen. 22 Der Begriff „Information“ be-

zieht sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf die Kenntnisse, die der Vorbe- reitung von (ökonomischen) Handlungen dienen und wird im gebräuchlichsten Ansatz als zweckorientiertes 23 Wissen bezeichnet. In diesem Zusammenhang

bedeutet Zweckorientierung, dass nur solches Wissen als Information bezeich- net wird, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten. Diese Sichtweise führt zur Aufwertung der Information zum Produktionsfaktor im betrieblichen Leistungsprozess. 24

Die zweckorientierte Sichtweise des Informationsbegriffes wird jedoch von WILD kritisiert, der feststellt, dass „Informationen nicht per se zweckorientiert sind, sondern lediglich zweckbezogene Verwendung finden können“ 25 , somit einen

subjektiven Charakter haben und immer an eine Person gebunden sind. Auch KIRSCH bemerkt in diesem Sinne, dass Informationen, die in bestimmten Unter- nehmensbereichen bekannt sind, für ein Individuum außerhalb des Bereiches eben keine Informationen darstellen. 26 KRAMER führt den Begriff der „latenten

Informationen“ ein; dies sind Informationen, die zu relevanten Informationen werden können, denen aber im Augenblick noch die Zweckorientierung fehlt. 27

Daraus ergibt sich eine Objektivierung des Informationsbegriffes, weg von der anfänglichen subjektiven Orientierung. 28

Wissen, auf einer noch höheren Ebene der Begriffshierarchie, wird aus Infor- mation erst dann, wenn die anwendungs- oder situationsbezogene Bedeutung von Information erkannt wird und aus der Flut von Informationen die relevanten

20 Vgl. KRCMAR, H. (1997), S. 21.

21 Vgl. REHÄUSER, J./KRCMAR H. (1996), S. 4.

22 Vgl. KRCMAR, H. (1997), S. 19.

23 Vgl. WITTMANN, W. (1959), S. 14; Es wird deutlich, dass Wissen und Information nicht identisch sind, jedoch in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Vgl. ALBRECHT, F. (1992), S. 44; Die Zweckorientiertheit wird begründet mit dem Hinweis, dass sonst das Wissen aller Menschen, insb. der in Unternehmen tätigen, als Information verstanden werden könnte und somit aussagenlos und unspezifisch bleiben würde. Vgl. BERTHEL, J. (1967), S. 28.

24 Vgl. KRCMAR, H. (1997), S. 22; HENNES, W. (1995), S. 16.

25 WILD, J. (1971), S. 318.

26 Vgl. KIRSCH, W. (1977), S. 83f.

27 Vgl. KRAMER, R. (1965), S. 23.

28 Jedoch ist jede Information abhängig von dem Informationsempfänger, oder allgemei- ner ausgedrückt, von dem jeweiligen informationsverarbeitenden System. Vgl. KLEINHANS, A.M. (1998) S. 12.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 6

herausgefiltert und in bedeutungsgerechter Weise strukturiert und vernetzt wer- den. 29 „Wissen ist die Vernetzung von Informationen, welche es dem Träger

ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu set- zen“ 30 . Auch WILD orientiert sich bei seinem Definitionsansatz an dem Informa-

tionsbegriff. Er bezeichnet Wissen als „die Kenntnis von Sachverhalten oder das Bewusstsein entsprechender Denkinhalte“ 31 , wobei Wissen v.a. durch seine

geistige Abbildungsfunktion charakterisiert ist. Demzufolge baut Wissen auf In- formation auf, indem es sie systematisiert und zielgerichtet abbildet. 32 Damit ist Wissen komplexer und wertvoller als Information. 33 Nicht zuletzt handelt es sich bei Wissen um die Konsequenz einer bestimmten zweckgerichteten Absicht 34 und dient der Vorbereitung zweckorientierter Handlungen 35 . Ferner lassen sich

„Daten“ und „Informationen“ von „Wissen“ dadurch unterscheiden, dass sie ma- schinell speicherbar sind und damit in expliziter Form vorliegen. Im Gegensatz dazu ist Wissen vorwiegend von schwer übertragbarem und impliziten Charak- ter. 36

NONAKA

Wie bereits eingangs angemerkt, wird dem Wissen ein zunehmender Anteil an der Unternehmenswertschöpfung zugesprochen. Vor diesem Hintergrund ga- ben 86% der vom ILOI befragten Unternehmen an, es bestehe in ihrer Organi- sation dringender Bedarf nach einem konsequenten Management des Wis- sens. 38 Trotz dieser deutlich werdenden Notwendigkeit wurde einer expliziten

Beschäftigung mit dem WM in der Betriebswirtschaftslehre lange Zeit wenig Beachtung geschenkt. 39

29 Vgl. SOMMERLATTE, T. (1999), S. 6.

30 Vgl. BULLINGER et al. (1998). S. 22.

31 WILD, J. (1974), S. 119.

32 Vgl. WILD, J. (1974), S. 119f.

33 Vgl. HARMON, P./MAUS, R./MORRISSEY, W. (1989), S. 19.

34 Vgl. NONAKA, I. /TAKEUCHI, H. (1997).

35 Nach CAPURRO informiert man, um eine bestimmte Handlung anzustoßen. Vgl. CAPURRO, R. (1987), S. 110.

36 Vgl. REHÄUSER, J./ KRCMAR, H. (1996) S. 3ff.; DAVENPORT, T.H./PRUSAK, L. (1998).

37 NONAKA, I. (1992), S. 95.

38 Vgl. ILOI (1997), S. 11f.

39 So geben zwei Drittel der in der ILOI-Studie befragten Unternehmen an, keinen umfas- senden Überblick über das bei ihnen vorhandene Wissen zu haben. Zwei Drittel davon

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 7

Das Lernen von Organisationen resp. Unternehmen ist zeitlich dem Manage-

ment von Wissen vorangegangen. 40 Organisationales Lernen ist als ein Prozess

der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis,

der Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz, sowie der

Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitarbeiter inner-

halb der Organisation zu verstehen. 41 „Ein lernendes Unternehmen ist eine Or-

ganisation, die den Lernprozess aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzei-

tig selbst fortwährend wandelt“ 42 . Nicht nur einzelne Mitglieder einer Organisati-

on sammeln neue Erfahrungen und gewinnen Erkenntnisse, sondern auch die

Organisation als Ganzes ändert ihr Verhalten. 43

Bei der Beschäftigung mit den Lernprozessen von Organisationen wurde die

Ressource „Wissen“ als zentraler Faktor erkannt. 44

Neben anderen Autoren 45 forderte FOHMANN als einer der Ersten eine explizite

Auseinandersetzung mit dem organisationalen Wissen als wesentlichem Wert-

schöpfungsfaktor – und zwar bereits unter dem Begriff WM. 46 Ebenso stellt

QUINN fest, dass die Fähigkeit zum Management des „wissensgestützten Intel-

lekts“ immer mehr zur entscheidenden Führungskompetenzen unserer Zeit wird

und dass ein wirklicher Wettbewerbsvorteil nur noch durch „symbolische Analy-

tiker“ zu erreichen ist, die mit dem Wissen zur Erkennung, Lösung und Ver-

handlung neuer Probleme ausgestattet sind. 47 Es erfolgte eine explizite 48 und

planen lediglich die Einführung von Methoden und Instrumenten, um diesen Überblick zu erhalten. Nur etwa ein Drittel der Interviewpartner sagt aus, das vorhandene Wissen im Unternehmen umfassend zu überblicken. Vgl. ILOI (1997), S. 12.

40 Vgl. z.B. ARGYRIS, C./SCHÖN, D.A. (1978); SCHÜPPEL, J. (1996), S. 186.

41 Vgl. PROBST, G.J.B./BÜCHEL, B.S.T. (1994), S. 17; PROBST, G./RAUB, S./ROMHARDT, K. (1999), S. 46.

42 PEDLER M./BURGOYNE J./BOYDELL T. (1994), S. 11.

43 Vgl. WENDT, W.R. (1998), S. 93

44 Es besteht eine wechselseitige Beziehung zw. Lernen und Wissen. Lernen ist demnach die Erzeugung, Veränderung und das Verstehen von Wissen. Vgl. ZAHN, E./HERTWECK, A./BART, T. (1999), S. 16; „Der Prozess des organisationalen Lernens ist erkennbar an der Veränderung des geteilten Wissens [...]“ PROBST, G.J.B./BÜCHEL, B.S.T. (1994), S. 25; „Organisationales Lernen umfaßt damit sowohl das Lernen von Individuen in Orga- nisationen, als auch die Veränderung des gemeinsam geteilten Wissens [...]“ SCHÜPPEL, J. (1996), S. 20; WM beschäftigt sich mit jenem Teil organisationaler Lern- prozesse, die als gestaltbar angesehen werden und versucht Führungskräften Ansatz- punkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern. Vgl. ROEHL, H./ROMHARDT, K. (1997), S. 42.

45 Z.B. KLEINHANS, A.M. (1989); ALBRECHT, F. (1993).

46 Vgl. FOHMANN, L. (1990); SCHÜPPEL, J. (1996), S. 189.

47 Vgl. QUINN, J.B (1992), S. 241.

48 Unter anderem berücksichtigt WITTMANN explizit das Wissen als Produktionsfaktor. Vgl. WITTMANN , W. (1982), S. 127ff.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 8

implizite Erweiterung 49 der traditionellen Produktionsmittel - wie Arbeitskraft,

Kapital, Grundbesitz - um einen weiteren dispositiven Erfolgsfaktor, das Wis-

sen, welches auch als die wichtigste Ressource klassifiziert wird. 50 Somit dient

Wissen und dauerhaftes Wissenspotenzial als Basis, in einer durch Ungleich-

verteilung von Information und Wissen gekennzeichneten Wirtschaft, für die

Verwirklichung und Sicherung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. 51 Die

vordringliche Aufgabe ist nicht allein die bessere Nutzung vorhandenen Wis-

sens durch Systeme, sondern v.a. die Entwicklung und Etablierung wissenslo-

gistischer Systeme selbst. „Produktion, Reproduktion, Verteilung und Verwer-

tung von Wissen sind aber nicht nur ein zentrales Thema der Logistik als funkti-

onale Einheit, sondern rekursiv in allen betriebswirtschaftlich relevanten Pro-

zessen.“ 52

Die Betrachtungsweise als eigenständiger Produktionsfaktor impliziert, dass

spezielle Managementmethoden zur Planung, Steuerung, Organisation und

Kontrolle der Ressource „Wissen“ im Unternehmen aufgebaut werden müssen;

ein Management des Wissens.

Ein Management des Wissens kann unterschiedliche Ausprägungen aufweisen.

So wurden anfangs zwei verschiedene Richtungen des WM unterschieden:

Zum Einem die technik- 53 und zum Anderen die humanorientierte 54 Auslegung.

Die Festlegung auf nur eine Dimension vernachlässigt jedoch die Wechselwir-

49 Vgl. ALBRECHT, F. (1993), S. 61ff.

50 Vgl. DRUCKER, P.F. (1993), S. 69.

51 Vgl. REHÄUSER, J./KRCMAR H. (1996), S. 15; SCHÜPPEL, J. (1996), S. 184ff.

52 SCHÜPPEL, J. (1996), S. 185.

53 Der technische Ansatz des WM orientiert sich vorwiegend an der operativen Ebene, d.h. wie Wissen erfasst, erweitert, genutzt, gespeichert und verteilt werden kann. Dabei wird sich stark auf die Aspekte der Logik und des Informations-, Daten-, Datenbank-, Hardware- und Softwaremanagements konzentriert. Ein Hauptziel besteht also darin, Organisationsmitglieder dabei zu unterstützen, formuliertes Wissen aus ihrem Fachge- biet zu sammeln, inhaltlich aufzuarbeiten, zu klassifizieren, umzugruppieren, zu ver- dichten, zu verteilen und zu selektieren. Vgl. auch EPPLER, M.J. (1997), S. 10.

54 Die humanorientierte Perspektive sieht das Individuum als zentralen Wissensträger, dessen Potenziale nicht ausgeschöpft werden und dessen kognitive Aspekte des indivi- duellen Wissens mit Hilfe von WM effizienter genutzt werden sollen. Dieser Ansatz, ge- prägt von psychologischen und sozialen Charakteristika, in naher Verwandtschaft zum Personalmanagement, befasst sich also mit der Problematik, wie ein verhaltensorien- tierter, kultureller und organisatorischer Wandel des Unternehmens zur Etablierung und Förderung einer interorganisationalen Managementkultur ausgelöst wird und wie das Individuum dazu bewegt werden kann, seinen Lernprozess zu erweitern und sein Wis- sen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen. In einer humanorientierten Be-

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 9

kungen, die sich im Gesamtbild eines Unternehmens in Zusammenhang mit WM ergeben. So führten die Arbeiten zahlreicher Autoren 55 zu einer Überwin-

dung dieser dichotomen Auffassung hin zu einem ganzheitlichen WM, das As- pekte der Technik- und Humanorientierung in sinnvoller Weise verbindet. 56

Nach FOHMANN besteht die Managementaufgabe darin, auf jeder Prozessstufe Aufbau, Vertiefung, Modernisierung, Pflege, Aktivierung, Konservierung, Bereit- stellung, Verteilung und Vervielfältigung von geschäftsrelevantem Wissen zu leisten. 57 Die dafür verantwortlichen Fachgebiete Personal, Organisation und

Wissenstechnik sollen deshalb zunächst die Erfassung des vorhandenen Wis- sensbestandes leisten, danach die zu erreichenden Wissensziele festlegen, daraus die mittel- und kurzfristigen Wissensziele ableiten, Wissensprojekte zu deren Erfüllung auflegen und die Zielerreichung kontrollieren. In den so umris- senen strategischen und operativen Maßnahmen des WM werden personal- und technikorientierte Maßnahmen gleichermaßen verwendet. NONAKA/TAKEUCHI 58 verdeutlichen ihre Auffassung eines ganzheitlichen WM mit dem Bild einer „Wissensspirale“ 59 , womit sie den fortlaufenden Wechsel von

Wissensinternalisierung und Wissensexternalisierung bezeichnen. Ihre Theorie weißt eine eigene Ontologie auf, die auf die Ebenen der Wissenserzeugung zielt: Individuum, Gruppen, Unternehmen und Interaktion zw. Unternehmen. 60

Der Ausgangspunkt der Wissensspirale liegt nach NONAKA/TAKEUCHI zunächst beim Individuum und seiner Option, durch Erfahrungsbildung Wissen zu gene- rieren. Durch Interaktion und Kommunikation verschiedener Individuen in kol- lektiven Zusammenhängen gibt der Einzelne sein eigenes Wissen preis (Exter- nalisierung) und überträgt es auf Andere. Auf der anderen Seite internalisiert er wiederum den Erfahrungshintergrund dieser Individuen resp. die sozialen Nor- men des Kollektivs (Internalisierung). Unterstützt wird dieser Prozess durch die explizite 61 Erfassung von bislang nur implizit 62 vorhandenen Wissens. Neben trachtungsweise ist Wissen als personenbezogene, situationsabhängige und relativ schwer übertragbare Ressource anzusehen. Vgl. auch EPPLER, M.J. (1997), S. 10.

55 Vgl. NONAKA, I./TAKEUCHI, H. (1997); SCHÜPPEL, J. (1996); FOHMANN, L. (1990); ALBRECHT, F. (1993); Vgl. REHÄUSER, J./KRCMAR H. (1996).

56 Siehe auch Abb. 5.

57 Vgl. FOHMANN, L. (1990).

58 Vgl. NONAKA, I./TAKEUCHI, H. (1997); NONAKA, I. (1992).

59 Vgl. auch Abb. 6.

60 Vgl. auch Abb. 7.

61 Explizites Wissen ist Wissen, dass sich in formaler, systematischer Sprache weiterge- ben lässt (Verstands-, digitales Wissen). Vgl. NONAKA, I./ TAKEUCHI, H. (1997), S. 72f.

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 10

der Kommunikation und Interaktion zw. den einzelnen Organisationsmitgliedern

spielt hier auch die technische Speicherung und maschinelle Verarbeitungs-

möglichkeit eine wichtige Rolle. 63

Vor diesem Hintergrund ist eine neue Sichtweise notwendig, die im Sinne eines

strategischen WM, Wissen als Produktionsfaktor 64 identifiziert, gestaltet und

steuert, um das unternehmensweite individuelle und kollektive Wissen gezielt

einsetzen zu können und die sukzessive Weiterentwicklung der organisatori-

schen Wissensbasis sicherzustellen. 65

2.1.4.1 Grundzüge des Strategischen Managements

Das Strategische Management 67 entwickelte sich ursprünglich aus der Kritik zur

Strategischen Unternehmensplanung 68 und ist mit seiner Gestaltungsfunktion

auf den „Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerich-

tet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“ 69 . Von übergeordneter Be-

deutung ist hierbei die Definition und die Erreichung der Unternehmensziele.

Das strategische Konzept zur Erreichung der Unternehmensziele wird aus den

normativen Unternehmenszielen abgeleitet und ist „als die Gesamtheit von

Maßnahmen, die langfristig die Entwicklung des Unternehmens bestimmen“ 70 ,

anzusehen.

62 Implizites Wissen ist persönliches, kontextspezifisches und daher nur schwer kommuni- zierbares Wissen (Erfahrungswissen, gleichzeitiges Wissen). Vgl. NONAKA, I./ TAKEUCHI, H. (1997), S. 72.

63 Vgl. NONAKA, I./TAKEUCHI, H. (1997), S. 68ff. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in Abb. 7 visualisiert.

64 QUINN spricht in diesem Zusammenhang von der „Intellektuellen- und Service-Fähigkeit“ von Unternehmen, neben den klassischen Produktionsfaktoren. Vgl. QUINN, J.B. (1992), S. 241.

65 Vgl. SCHÜPPEL, J. (1994), S. 107.

66 Zitiert nach ANSOFF, H.I. (1966), S. 13.

67 Vgl. ANSOFF, H.I. (1984), S. XV.

68 Zum Begriff der „Strategischen Planung“ vgl. HENTZE, J./BROSE, P./KAMMEL, A. (1993), S. 320f.

69 BLEICHER, K. (1996), S. 74.

70 RUHLAND, J.M./WILDE, K.D. (1989), S. 237 und sehr deutlich TRUX, W./KIRSCH, W. (1979), S. 227: „Strategisches Management ist mehr als ´nur´ strategische Planung.“

WM in Vertriebsnetzwerken – Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau S. 11

Den Status quo der potenziellen Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation stel-

len bestehende Erfolgspotenziale 71 dar, die durch ihre Realisierung 72 zu Wett-

bewerbsvorteilen führen. Das Strategische Management ist darauf ausgerichtet,

die zukünftigen Kontextbedingungen in Form eines Strategiebildungsprozesses

zu antizipieren und die benötigten Erfolgspotenziale als Steuerungsgrößen ziel-

orientiert aufzubauen. 73 Dazu ist ein Unternehmen als ein einzigartiges und sich

wandelndes Bündel von Ressourcen 74 zu verstehen (Resource-Based-View of

Strategy). 75 Erfolgsrelevante Ressourcen, die sich vor diesem Hintergrund im

Wesentlichen durch die Eigenschaften des positiven (Markt-)Wertes, der Unter-

nehmensspezifität 76 und durch ihre Nachhaltigkeit im Unternehmensdasein 77

auszeichnen, führen zu Wettbewerbsvorteilen. „Wettbewerbsvorteile entstehen,

wenn

- die [...] Wettbewerber über heterogene Ressourcen(-bündel) verfügen,

- Faktormarktunvollkommenheiten existieren, die eine kurzfristige Überwin-

dung der asymmetrischen Ressourcenausstattung verhindern und

- knappe Ressourcen sich zu [...] Kernkompetenzen bündeln“ 78 .

Insb. die immateriellen Ressourcen, die aufgrund ihres unternehmensspezifi-

schen Charakters nur schwer zu transferieren 79 , zu handeln und zu imitieren

sind, bergen als „invisible assets“ ein erhebliches Erfolgspotenzial. 80

71 Erfolgspotenziale sind definiert als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (GÄLWEILER, A. (1987), S. 26). Der Begriff Erfolgspotenzial wurde von PÜMPIN unter der Bezeichnung „Strategische Er- folgsposition“ (SEP) über eine rein produkt-/marktspezifische Sichtweise hinaus auf alle wettbewerbsrelevanten Aspekte einer Unternehmung erweitert. „Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen dominanten Fähigkeiten bewusst geschaffenen Voraussetzung, die es der Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu er- reichen“ (PÜMPIN, C. (1986), S. 34). SEP sind die, für die erfolgreiche Erschließung des Nutzenpotenzials erforderlichen Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, län- gerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Vgl. PÜMPIN, C. (1992), S. 28.

72 Vgl. zur Realisierungsproblematik: BRAUCHLIN, E./ WEHRL, H.P. (1991), S. 54.

73 Mithin erweitert das Strategische Management den Fokus der Strategischen Planung um den Implementierungsanspruch, vgl. ANSOFF, H.I. (1979), S. 1.

74 Zum Ressourcenbegriff vgl. z.B. RASCHE, C./WOLFRAM, B. (1994), S. 502.

75 Vgl. HUNGENBERG, H./HUTZSCHENREUTER, T./WULF, T. (1997), S. 2f.; HANDLBAUER, G./HINTERHUBER, H.H./MATZLER, K. (1998), S. 911; BLEICHER, K. (1996), S. 391; JENNER, T. (1998), S. 145f.

76 Vgl. RASCHE, C./WOLFRAM, B. (1994), S. 503ff.

77 Vgl. HUNGENBERG, H./HUTZSCHENREUTER, T./WULF, T. (1997), S. 4.

78 GAITANIDES, M. (1997), S. 740. Wettbewerbsvorteile gelten als nachhaltig, wenn die vorteilsstiftenden Ressourcen knapp, nicht vollständig imitierbar und nicht substituierbar sind. Vgl. GAITANIDES, M. (1997), S. 740.

79 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Transaktionskostenspezifität“ einer Ressource. Vgl. RASCH, C./WOLFRAM, B. (1994), S. 502.