II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Gespr  ächsverzeichnis.  VI

Anhangsverzeichnis.   VII

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

A.  Einleitung.  1

Problemstellung.   1

I.   

II.  Gang der Untersuchung.  1

III.  Stand der Forschung.  2

B.  Theoretische und begriffliche Grundlagen  4

Begriffsbestimmung  professioneller Fußball und Fußballunternehmen.  4

I.   

II.  Strategisches Management und Balanced Scorecard  4

C.  Der professionelle Fußball in Deutschland.  7

Wettbewerbe  und Organisationen im professionellen Fußball.  7

I.   

1.  Organisation und Struktur des Berufsfußballs in Deutschland  7

2.  Die Bundesliga als Markt für Fußballunternehmen  8

II.  Aktuelle Entwicklungen im professionellen Fußball  8

1.  Zunehmende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung der Branche  9

2.  Neuartige Anforderungen an das Management von Fußballunternehmen  10

D.  Charakteristika professioneller Fußballunternehmen.  12

Rechtsform  und Unternehmensziel  12

I.   

II.  Interdependenz von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg.  13

III.  Hohe Bedeutung des Humankapitals.  15

IV.  Emotionale Bindung der Fans  16

V.  Assoziative Konkurrenz  17

III

E.  Wesentliche Treiber des Erfolgs von Fußballunternehmen  18

Wirtschaftliche  Aktivitäten von Fußballunternehmen.  18

I.   

1.  Einnahmestruktur von Fußballunternehmen  18

2.  Ausgabenstruktur von Fußballunternehmen.  19

II.  Treiber des sportlichen Erfolgs  20

1.  Effiziente Nachwuchsarbeit  21

2.  Funktionierendes Scouting zur ständigen Rekrutierung von Humankapital  23

III.  Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs.  23

1.  Steigerung der Zuschauereinnahmen  23

2.  Aufbau, Positionierung und Steuerung einer „eigenen Marke“  25

3.  Ökonomisch sinnvolle Diversifikation.  26

4.  Integration eines modernen Vergütungssystems  28

5.  Sonstige Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs.  30

F.  Strategische Führungsinstrumente für Fußballunternehmen  31

Bedeutung  strategischer Fragestellungen für Fußballunternehmen  31

I.   

II.  Anforderungen an ein strategisches Führungsinstrument  32

G.  Strategieentwicklung und -umsetzung in Fußballunternehmen  

mittels  BSC.  35

Vorstellung  des Modellvereins FC Diplomarbeit 06.  35

I.   

II.  Strategische Grundlagen für den FC Diplomarbeit 06.  37

1.  SWOT-Analyse  37

2.  Entwicklung einer Vision für den FC Diplomarbeit 06  41

III.  Entwicklung einer BSC für den FC Diplomarbeit 06  41

1.  Festlegung der Grundarchitektur.  42

2.  Konkretisierung strategischer Ziele.  43

3.  Darstellung von Ursachen-/Wirkungsketten mittels Strategy Map.  46

4.  Festlegung von Messgrößen, Zielwerten und strategischen Maßnahmen  49

IV

H.  Bewertung der BSC als strategisches Führungsinstrument für  

Fu  ßballunternehmen.  54

Literaturverzeichnis.   56

Anhang 68   

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Stärken und Schwächen des FC Diplomarbeit 06.  

Abbildung  2: Chancen und Risiken des FC Diplomarbeit 06.  

Abbildung  3: Schema der Balanced Scorecard des FC Diplomarbeit 06  

VI

Gesprächsverzeichnis [Mitschriften zur Veröffentlichung entfernt]

Interview mit Experten A vom 22. November 2006..............................................

Interview mit Experten B vom 24. November 2006................................

Interview mit Experten B vom 17. Januar 2007......................................

Interview mit Experten C vom 08. Februar 2007...................................................

VII

Anhangsverzeichnis   

Anhang 1:  Modell des strategischen Managements.  68

Anhang 2:  Sportliche Auswirkungen der Platzierungen der Saison 2006/2007.  69

Anhang 3:  Zuschauer- und Einwohnerzahlen der Clubs der 2. Bundesliga.  70

Anhang 4:  Determinanten des sportlichen Erfolgs im Profifußball.  71

Anhang 5:  Selbst ausgebildete Jugendspieler der Bundesligisten.  72

Anhang 6:  Wettbewerbsstrategische Positionierung der Clubs.  74

Anhang 7:  Potentielle Geschäftsfelder für Fußballunternehmen  75

Anhang 8:  Diversifikationsstrategie Borussia Dortmund.  76

Anhang 9:  Strategische Ziele des FC Diplomarbeit 06.  77

Anhang 10:  Strategy Map des FC Diplomarbeit 06.  78

Anhang 11:  Ausgewählte strategische Ziele des FC Diplomarbeit 06.  79

Anhang 12:  Funktionalität und Eigensektor eines Fußballunternehmens  81

VIII

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

BVB Borussia Dortmund

DFB Deutscher Fußballbund

DFL Deutsche Fußballliga

EK Eigenkapital

FCD 06 Fußballclub Diplomarbeit 06 (Modell-Fußballunternehmen)

FCK 1. FC Kaiserslautern

FIFA Fédération Internationale de Football Association

FK Fremdkapital

PK Personalkosten

UEFA Union of European Football Associations

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfCM Zeitschrift für Controlling & Management

1

A. Einleitung

„Eine Fußballmannschaft ist nichts anderes als ein Unternehmen. Die Stürmer sind die Männer aus dem Marketing, sie müssen die Show verkaufen. Im Mittelfeld stehen die Manager, und die Abwehrspieler sind die Buchhalter, die darauf achten müssen, dass wir nicht zu sehr im Soll stehen.“ 1

Problemstellung I.

Das einleitende Zitat zeigt auf, dass durchaus Überschneidungen zwischen Sport und Wirtschaft existieren. Während Capello dabei lediglich auf die Spielpositionen eines Teams eingeht, hat der Vergleich auch für die gesamte Organisation eines Fußballclubs Gültigkeit. Die Kommerzialisierung des Sports hat dazu geführt, dass sich ehemals ehrenamtlich geführte Vereine bezüglich ihres Umsatzes und der Mitarbeiterzahl längst zu mittelständischen Unternehmen entwickelt haben. ² Neben der Konkurrenz um sportlichen Erfolg rückt dadurch für die Clubs zunehmend der stetig steigende wirtschaftliche Wettbewerb in den Fokus. Im Mittelpunkt steht dabei eine strategische Neuausrichtung und deren Teilaspekte, z.B. die Fokussierung auf Kernkompetenzen, Kostensenkungsprogramme, Business Reengineering sowie die Hebung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen. ³ Da es bisher jedoch wenige Überlegungen zu strategischem Management bei Fußballclubs gibt (Vgl. Kapitel A.III), gilt es zunächst folgende Frage zu beantworten:

o Welche Besonderheiten müssen beim strategischen Management eines Fußballunternehmens berücksichtigt werden?

Ein Instrument, das im strategischen Management vor allem bei der Strategieimplementierung eingesetzt wird, ist die Balanced Scorecard (BSC). Bei Unternehmen, die bisher noch nicht nach einer einheitlichen Strategie geführt werden, kann sie darüber hinaus auch bei der Strategieentwicklung helfen. ⁴ Da dies bei einer Mehrzahl der Fußballclubs der Fall sein dürfte, wird im zweiten Teil der Arbeit folgende Frage geprüft:

o Wie kann, unter Berücksichtigung der erörterten Besonderheiten, eine BSC zur Strategieumsetzung bei einem Fußballunternehmen ausgestaltet sein?

II. Gang der Untersuchung

Zur Untersuchung der beiden forschungsleitenden Fragestellungen dient als Fundament die Klärung der begrifflichen Grundlagen zu Beginn der Arbeit (Kapitel B). Auf dieser

¹ Zitat von Fabio Capello, aktueller Trainer von Real Madrid, aus seiner Zeit als Trainer des AC Mai-land 1991-1996. Zitiert nach: Hintermeier, D. / Rettberg, U. (2006): S. 131. ² Vgl. mit einer quantitativen Herleitung Ebel, M. (2006): S. 1.

³ Vgl. Früh, H.-J. u.a. (2003): S. 572.

⁴ Vgl. Horváth & Partners (2004): S. 142ff.

2

Basis werden im folgenden Teil die Rahmenbedingungen der Branche abgesteckt. Die Informationen dazu liefert zum einen die Beschreibung des Marktumfelds professioneller Fußballclubs (Kapitel C.I), zum anderen die Erläuterung aktueller Trends und der daraus resultierenden Anforderungen (Kapitel C.II). Anschließend werden aus dem Vergleich von Fußballclubs mit anderen Unternehmen die Charakteristika herausgearbeitet, die bei der Strategieentwicklung von Bedeutung sind (Kapitel D). Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Feststellung, dass neben den üblichen wirtschaftlichen auch sportliche Ziele in den Fokus rücken. Die Treiber, welche die Erreichung dieser beiden Zielka-tegorien unterstützen, beschreibt daher der folgende Teil (Kapitel E), der zur Identifizierung strategischer Ziele und entsprechender Ursache-/Wirkungsbeziehungen dient. Aus der Bestandsaufnahme von Rahmenbedingungen, Charakteristika und Treibern des sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgs wird anschließend die Bedeutung strategischer Fragestellungen für Fußballclubs erläutert (Kapitel F.I); außerdem werden zusammenfassend Anforderungen formuliert, die von den Clubs an strategische Führungsinstrumente gestellt werden (Kapitel F.II). Der folgende Teil überprüft, ob die BSC als strategisches Führungsinstrument diesen Anforderungen gerecht wird (Kapitel G). Dazu dient die Konstruktion des Modellvereins „FC Diplomarbeit 06“ (FCD 06), für den eine Strategie entwickelt und mittels BSC umgesetzt wird. Abschließend erfolgt die Bewertung, ob eine BSC den Anforderungen von Fußballclubs gerecht werden kann (Kapitel H).

Zur Beantwortung der ersten forschungsleitenden Frage wurden die bisherigen Ergebnisse der sportökonomischen Forschung herangezogen und mittels Experteninterviews verifiziert und verfeinert. Der zweite Teil der Arbeit besteht konzeptionell vor allem aus der Anwendung dieser und weiterer Informationen auf das betriebswirtschaftliche Instrument der BSC anhand eines Modells mit abschließender Bewertung.

III. Stand der Forschung

Mit der rasanten Professionalisierung des Sports konnte die Wirtschaftswissenschaft bisher nicht mithalten, eine Betriebswirtschaft des Sports ist lediglich in Grundzügen vorhanden. Es gibt aktuell noch kein Modell, das die betriebswirtschaftlichen Strukturen hinreichend und umfassend beschreibt. 5

Dabei befasst sich die Wirtschaftswissenschaft im angelsächsischen Raum bereits seit den 1950ern mit der Teildisziplin Sports Economics. ⁶ In den folgenden Jahrzehnten gab es dort eine Fülle weiterer Veröffentlichungen, welche die ökonomischen Aspekte des amerikanischen Profisports im Allgemeinen beleuchteten. ⁷ Die grundlegende Bedeu-

⁵ Vgl. Dörnemann, J. (2002): S. 19f.

⁶ Als Pionier dürfte Rottenberg gelten, der sich bereits 1956 mit der Analyse des Arbeitsmarktes der National Baseball Association befasste. Vgl. Rottenberg, S. (1956).

⁷ So z.B. Neale, W. C. (1964), Medoff, M. H. (1976), Scully, G. W. (1995), Slack, T. (1997).

3

tung von strategischem Management für Sportorganisationen wird erstmals von Thibault u.a. ⁸ und Fireman ⁹ untersucht. In Deutschland dagegen erscheinen erst in den 1980ern Veröffentlichungen zu einer Ökonomik des Sports. ¹⁰ Hierbei sorgt Heinemann ¹¹ für wichtige Impulse zur Etablierung wirtschaftlicher Überlegungen im Sport, berücksichtigt dabei aber vor allem Aspekte des Breitensports; eine Verknüpfung von Sportorganisationen mit strategischem Management stellt Breuer ¹² her, Fragen der Steuerung im Sport behandelt Thiel ¹³ , wobei sich beide Arbeiten jedoch ebenfalls primär auf den Non-Profit-Sektor des Sports beziehen.

In den letzten Jahren fokussieren sich die Veröffentlichungen im deutschsprachigen Raum vor allem auf den Bereich des professionellen Fußballsports als der wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutendsten Sportart (vgl. C II.1). Neben veröffentlichten Dissertationen handelt es sich hauptsächlich um Sammelbände und Studien verschiedener Beratungsunternehmen, die vor allem aktuelle wirtschaftliche Entwicklungen der Branche (Entwicklung von Einnahmen und Ausgaben, Finanzierung, etc.) aufzeigen. Die weiteren Veröffentlichungen behandeln insbesondere folgende Themenkomplexe:

o internes und externes Rechnungswesen ¹⁴ ,

o Börsengang und Rechtsformfragen ¹⁵ ,

o wettbewerbspolitische Aspekte ¹⁶ ,

o Unternehmensführung und Management ¹⁷ .

Außerdem werden einzelne Aspekte des strategischen Managements im Fußball untersucht. Horak ¹⁸ stellt dessen Bedeutung für die österreichische Bundesliga dar, während Mohr ¹⁹ die hohe Wichtigkeit der strategischen Markenführung für Clubs aufzeigt. Mit grundsätzlichen Überlegungen zum Einsatz einer BSC befassen sich Galli u.a. ²⁰ . Dabei betrachten sie Sportvereine an der Schnittstelle zwischen Profit und Non-Profit; auf deren Erkenntnisse kann im Rahmen dieser Arbeit zurückgegriffen werden.

⁸ Thibault, L. u.a. (1993).

⁹ Fireman, P. (1997).

¹⁰ Vgl. z.B. Gärtner, M. / Pommerehne, W. W. (1984) oder Schnellhaas, H.-M. (1987).

¹¹ Heinemann, K. (1984) und Heinemann, K. (1987).

¹² Breuer, C. (2005).

¹³ Thiel, A. (1997).

¹⁴ Vgl. z.B. Dörnemann, J. (2002), Ebel, M. (2006), Keller, C. u.a. (2006), Neumeister, F. (2003).

¹⁵ Vgl. z.B. Klimmer, I. (2003), Müller, M. (2000), Zacharias, E. (1999).

¹⁶ Vgl. z.B. Erning, J. (2000), Hübl, L. u.a. (2001).

¹⁷ Vgl. z.B. Eschenbach, R. u.a. (1990), Kupfer, F. A. T. (2006), Zieschang, K. / Klimmer, C. (2004).

¹⁸ Horak, C. (1999).

¹⁹ Mohr, S. / Merget, J. (2004).

²⁰ Galli, A. u.a. (2002).

4

B. Theoretische und begriffliche Grundlagen

Zur Abgrenzung der Forschungsobjekte und zur Erläuterung des Strategieverständnisses dienen die Begriffsbestimmungen im folgenden Kapitel.

Begriffsbestimmung professioneller Fußball und Fußballunternehmen I.

In der Literatur gibt es eine Vielzahl verschiedener Definitionen des Begriffs „professionell“. ²¹ Pöttinger ²² nennt z.B. Spezialisierung, Höherqualifizierung, Leistungsorientierung und Steigerung von Berufsprestige und Einkommen als Kriterien. Umgangssprachlich wird unter einem Profifußballer eine Person verstanden, die den Fußball berufsmäßig und fachmännisch betreibt. ²³ Der Lizenzspielerstatut ²⁴ des Deutschen Fußballbunds (DFB) führt dazu, dass in der ersten und zweiten Bundesliga fast ausschließlich solche Spieler anzutreffen sind, die ihre Tätigkeit hauptberuflich ausüben. Diese Tatsache und die Höhe der Gehälter lassen keinen Zweifel daran, dass Angestellte der beiden höchsten Spielklassen als „Profis“ zu bezeichnen sind. ²⁵ Beim Spielbetrieb der Bundesligen kann daher von professionellem Fußball gesprochen werden. Dieser Spielbetrieb wird von den einzelnen Vereinen ausgeführt und vom DFB koordiniert. Wie später gezeigt wird, ergeben sich durchaus Parallelen zwischen professionellen Fußballvereinen und Unternehmen. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit jene Clubs, deren wirtschaftliche und rechtliche Struktur einem Großteil der Akteure erlaubt, sich als abhängig Beschäftigte ausschließlich mit dem Fußball und seinen Surrogaten zu befassen, als Fußballunternehmen bezeichnet. Idealtypisch werden diese Kriterien von den Bundesligisten erfüllt, deren Betrachtung im Vordergrund dieser Arbeit steht. Ergänzend sei erwähnt, dass die aufgezeigten Zusammenhänge auch für Vereine anderer Spielklassen Gültigkeit haben, sofern oben beschriebene professionelle Strukturen vorliegen. 26

II. Strategisches Management und Balanced Scorecard

Nach Lombriser/Abplanalp ist strategisches Management für das Überleben von Unternehmen existenziell wichtig. ²⁷ Doch die Antwort auf die Frage, was genau als strate-

²¹ Vgl.dazu einen Überblick bei Fischer, H. (1986): S. 1ff.

²² Vgl. Pöttinger, P. (1989): S. 22.

²³ Vgl. Erning, J. (2000): S. 26.

²⁴ Lizenzspieler sind Spieler, die einen Arbeitsvertrag mit einem Verein haben. Bundesligaclubs müssen nach § 7 des Lizenzspielerstatuts mindestens 12 solcher Lizenzspieler in ihren Kadern haben. Vgl. Deutscher Fußball-Bund (2005).

²⁵ Vgl. Erning, J. (2000): S. 27.

²⁶ So ist die Implementierung professioneller Managementstrukturen auch für Vereine der Regionalligen von steigender Bedeutung, nicht zuletzt aufgrund der anstehenden Neugründung einer dritten Bundesliga in der Saison 2008/2009. Vgl. Franzke, R. (2006).

²⁷ Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 44.

5

gisch zu bezeichnen ist, wirft oftmals Probleme auf. Die Bezeichnung „Strategie“ ist zum Modebegriff geworden. In der Praxis und in der Presse werden oftmals alle Sachverhalte als strategisch bezeichnet, die langfristig und wichtig sind. Diese undifferenzierte Definition führt dazu, dass die tatsächlich strategischen Fragen nicht erkannt werden bzw. nicht in den unternehmerischen Fokus rücken. ²⁸ Nach Johnson/Scholes ²⁹ zeichnen sich strategische Entscheidungen durch folgende Eigenschaften aus:

o Sie haben eine langfristige Dimension.

o Sie dienen zur Erlangung eines Vorteils gegenüber der Konkurrenz.

o Sie beantworten die Frage, was gemacht werden soll und was nicht.

o Sie streben einen strategic fit an (Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens an die Veränderungen in der Umwelt).

o Sie versuchen dazu, den strategic stretch zu erreichen (optimale Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen).

Diesen Eigenschaften folgend und angelehnt an Porter wird dieser Arbeit ein wettbe-werbsorientiertes Strategieverständnis zugrunde gelegt. Porter beschreibt Strategie als „das Schaffen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenzierender Geschäftstätigkeiten“ ³⁰ . Für ihn bedeutet eine strategische Positionierung, dass ein Unternehmen entweder andere Aktivitäten durchführt als die Wettbewerber oder dass es ähnliche Aktivitäten anders ausführt. Auch für andere Autoren ist Andersartigkeit der eigentliche Kern der Strategie. ³¹ Während in den 1980ern die von Porter entwickelten Ansätze dabei die Strategien grundsätzlich in Kosten- und Leistungsführerschaft (Differenzierung) unterscheiden ³² , werden diese reinen Strategien heute teilweise von Hybrid-Strategien ³³ verdrängt. Es geht vielmehr darum, Elemente der Kostenführerschaft und der Differenzierung integriert zu verfolgen. Als Beispiel kann hier die Mass Customization angeführt werden, die differenzierte Produkte auf relativ großen Absatzmärkten zu konkurrenzfähigen Preisen fertigt. ³⁴ Zur historischen Entwicklung des strategischen Managements sei an dieser Stelle auf die weiterführende Literatur verwiesen. 35

Der Prozess des strategischen Managements wird von Lombriser/Abplanalp ³⁶ in acht Schritte unterteilt (vgl. Anhang 1): Die Analyse der strategischen Ausgangslage dient der Auswertung der bisherigen Entwicklung, Strategie und Tätigkeit. Potenzielle Chan-

²⁸ Vgl. Gälweiler, A.(1990): S. 55.

²⁹ Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. (1999): S. 4ff.

³⁰ Porter, M. E. (1997): S. 48.

³¹ Vgl. Simons, R. (1998): S.25 und Treacy, M. / Wieresma, F. (1995): S. 30.

³² Vgl. Porter, M. E. (1980): S. 73.

³³ Vgl. Piller, F. T. (2006): S. 185ff.

³⁴ Vgl. ebenda: S. 153ff.

³⁵ Einen guten Überblick bieten Bea, F. X. / Haas, J. (2005): S. 12ff.

³⁶ Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 46ff.

6

cen und Risiken, die sich aus Entwicklungen im Umfeld (wirtschaftlich, politisch, gesellschaftlich, technologisch), in der Branche oder den Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ergeben, werden mittels Umweltanalyse betrachtet. Darüber hinaus zeigt die Unternehmensanalyse die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens auf. Zur Verdichtung der aus diesen Analysen generierten Informationen werden im Rahmen der strategischen Analyse Schlüsselaussagen verfasst. Die Auswertung dieser Schlüsselaussagen wirkt unterstützend bei der Formulierung der Vision, die einen zukünftig erwünschten Zustand des Unternehmens definiert. Während die Vision also das Ziel beschreibt, wird mithilfe der Strategieentwicklung der Weg, dieses Ziel zu erreichen, aufgezeigt, wobei vorhandenes Humankapital, Unternehmenskultur, Managementsysteme und -strukturen eine wichtige Rolle spielen. Die folgende Phase der Strategieumsetzung tritt seit den 1990ern zunehmend in den Fokus. ³⁷ Sie ist äußerst erfolgskritisch ³⁸ und zudem die anspruchsvollste ³⁹ Phase des strategischen Managements. Die beste Strategie ist wertlos, wenn sie falsch implementiert wird; dabei ist oftmals unklar, wie die strategischen Überlegungen operativ umgesetzt werden sollen. Zur ständigen Überwachung und Lenkung der Strategie dient außerdem die Strategiekontrolle, die während des gesamten Prozesses Prämissen, Durchführung und Wirksamkeit überprüft und gegebenenfalls zu Veränderungen in der strategischen Ausrichtung führt. Zur Umsetzung und Erfolgskontrolle hat sich in den letzten Jahren zunehmend die BSC als strategisches Managementsystem etabliert. ⁴⁰ Das Konzept wurde ursprünglich von Kap-lan/Norton ⁴¹ aus Studien zum Performance Measurement verschiedener Unternehmen entwickelt und geht von der Grundüberlegung aus, dass finanzielle Kennzahlen nicht ausreichen, um ein Unternehmen zu führen. Die vom traditionellen Rechnungswesen verwendeten finanziellen Kennzahlen werden daher um zusätzliche Perspektiven erweitert; in den meisten Fällen sind das die Kunden-, die interne Prozess- und die Potenzialperspektive. ⁴² Die Anzahl der verwendeten Perspektiven und deren Ausgestaltung kann jedoch im Einzelfall von dieser Form abweichen. 43

³⁷ Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2005): S. 18.

³⁸ Vgl. Bea, F. X. / Haas, J. (2005): S. 198.

³⁹ Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2005): S. 50.

⁴⁰ Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2000): S. 18ff.

⁴¹ Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1992).

⁴² Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997): S. 8ff.

⁴³ Vgl. ebenda: S. 33f.

7

C. Der professionelle Fußball in Deutschland

Betriebswirtschaftliche Instrumente müssen auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen, in denen sie eingesetzt werden, abgestimmt sein. Zur strategischen Steuerung wird folglich das Verständnis des Marktes und der darauf agierenden Akteure benötigt. Außerdem sollten entscheidende Trends bekannt sein. Daher wird im folgenden Kapitel ein kurzer Überblick über die Rahmenbedingungen im Profifußball gegeben.

Wettbewerbe und Organisationen im professionellen Fußball I.

Aufgrund des breitensportlichen Ursprungs und der Tatsache, sowohl Amateur- als auch Profisport zu sein, hat der Fußball, verglichen mit anderen Branchen, sehr individuelle Strukturen. Die Organisation des Profifußballs und die Bundesligen als marktähnliche Gebilde sind Teil der Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Clubs agieren.

1. Organisation und Struktur des Berufsfußballs in Deutschland

Die oberste Institution im deutschen Vereinsfußball ist der Deutsche Fußballbund e.V.. Er umfasst 27.000 Vereine mit rund 6,5 Mio. Vereinsmitgliedern. ⁴⁴ Ordentliche Mitglieder des DFB sind die fünf Regionalverbände Westdeutscher, Süddeutscher, Norddeutscher, Südwestdeutscher und Nordostdeutscher Fußballverband und deren Landesverbände. ⁴⁵ Aus Sicht der Fußballclubs bestehen die wichtigsten Aufgaben des DFB darin, die Anwendung der internationalen Regeln zu gewährleisten und die Ligen mit der Ermittlung von Meistern und Auf- und Absteigern zu organisieren. ⁴⁶ Seit dem 01. Juli 2001 fällt dazu die Durchführung der ersten und zweiten Bundesliga in den Ver-antwortungsbereich des Ligaverbandes e.V., der als Tochterverein des DFB gegründet wurde und deren Geschäftsführer die Deutsche Fußball Liga GmbH (DFL) ist. Im Gegensatz zum DFB und zum Ligaverband ist die DFL zwar eine Kapitalgesellschaft, kommerzielle Erfolge stehen jedoch nicht im Fokus. Hauptziele sind vielmehr die Markenbildung der Bundesligen und die Qualitätssicherung. ⁴⁷ Zudem vergibt der Ligaver-band zur Teilnahme an den Bundesligen berechtigende Lizenzen an die Vereine (vgl. Kapitel C.I.2).

Auf internationaler Ebene sind die Union of European Football Associations (UEFA) und die Fédération Internationale de Football Association (FIFA) für die Organisation der europaweiten bzw. weltweiten Wettbewerbe zuständig. Für Vereine sind dabei die

⁴⁴ Vgl. Mayer-Vorfelder, G. (2004): S. 4.

⁴⁵ Vgl. Erning, J. (2000): S. 29.

⁴⁶ Siehe § 4 der Satzung des DFB. Vgl. Deutscher Fußballbund (2006a).

⁴⁷ Vgl. Straub, W. (2001): S. 259.

8

UEFA Champions League, der UEFA Cup und der UEFA Intertoto Cup sowie der Weltpokal relevant. Der DFB ist Mitglied beider Verbände und somit neben dem Liga-verband und allen Fußballclubs den Bestimmungen von UEFA und FIFA unterworfen. 48

2. Die Bundesliga als Markt für Fußballunternehmen

Eine organisierte Form des Wettbewerbs für die professionellen Fußballclubs findet in den Bundesligen statt. Dabei sind die Ligen Zusammenschlüsse der an ihr beteiligten Vereine in Form eines Verbandes und somit, anders als bei den professionellen Sportarten in den USA, keine selbständigen zentralen Akteure. ⁴⁹ Zur Teilnahme am Spielbetrieb der ersten und zweiten Liga qualifiziert der sportliche Aufstieg in Verbindung mit der Lizenz der DFL nach technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Kriterien. ⁵⁰ Dabei dient die Lizenzvergabe in erster Linie der Aufrechterhaltung des Spielbetriebs für die folgende Saison, womit das wichtigste kaufmännische Kriterium der Nachweis einer ausreichenden Liquidität zur Bestreitung der Ausgaben für das anstehende Spieljahr ist. 51

Der Wettbewerb der Bundesligen findet in einem Zyklus statt. Dabei bilden die Begegnungen der 18 Bundesligisten gegeneinander mit Hin- und Rückspiel (34 Spieltage) ein in sich geschlossenes Meisterschaftsrennen, das sich in ca. einem Jahr vollzieht. Der Erfolg in den einzelnen Begegnungen entscheidet über die Konstellation in der Abschlusstabelle. Anhand der erreichten Platzierung wird über die Vergabe der Meisterschaft, über die Teilnahme an den finanziell lukrativen europäischen Wettbewerben, über den Abstieg und, im Falle der zweiten Bundesliga, auch über den Aufstieg entschieden (vgl. dazu die Übersicht in Anhang 2). 52

II. Aktuelle Entwicklungen im professionellen Fußball

Die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland hat gezeigt, welche gesellschaftliche Bedeutung der Sport hat und in welchen ökonomischen Dimensionen er sich bewegt. Ähnliche Tendenzen gibt es auch für den Clubfußball, was sich nicht zuletzt in deutlich gestiegenen Anforderungen, denen sich die Verantwortlichen bei der Führung der Clubs mittlerweile stellen müssen, niederschlägt.

⁴⁸ Vgl. Brast, C. / Stübinger, T. (2002): S. 29.

⁴⁹ Vgl. Straub, W. (2002): S. 106. Zu einer Gegenüberstellung der Struktur der Sportligen in Europa und den USA siehe Hoehn, T. / Szymanski (1999): S. 213ff.

⁵⁰ Die Kriterien sind in der Lizenzierungsordnung festgehalten. Vgl. Liga-Fußballverband (2004).

⁵¹ Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 120.

⁵² Vgl. Gaede, N. u.a. (2002): S. 213.

9

1. Zunehmende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung der Branche

Sport ist längst zu einem Milliardengeschäft geworden. Es scheint zwar zu euphorisch, wenn Prof. Dr. Dr. h.c. Hackforth das dritte Jahrtausend für die Bundesrepublik Deutschland als das „Zeitalter der Sportgesellschaft“ ⁵³ beschreibt, aber durch diese Einschätzung wird deutlich, dass die Sportbranche an gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Bedeutung enorm gewonnen hat. So ist das Interesse am passiven Sportkonsum in den letzten Jahren stark angestiegen: Während sich im Jahr 1994 noch 73% aller Einwohner Deutschlands als sportinteressiert bezeichneten, waren es in 2000 bereits 89%. ⁵⁴ Die Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland hat diesen Trend gerade für den Fußball verstärkt. ⁵⁵ Auch ökonomisch hat die Sportbranche eine enorme Bedeutung. Dies lässt sich am besten anhand der Pionierarbeit von Weber u.a. ⁵⁶ belegen. Danach betrug 1990 der Anteil des Sports an der Bruttowertschöpfung Deutschlands (alte Bundesländer) 1,4% bei 700.000 Beschäftigten. Dabei sind weder Vorleistungen der Zulieferer noch sekundäre Einkommens- und Beschaffungseffekte berücksichtigt. Zu ähnlichen Ergebnissen (1,4% des BIP, 783.000 Erwerbstätige) kommen Meyer u.a. ⁵⁷ für das Jahr 1998. Döring zeigt auf, dass in Deutschland ca. 2% des privaten Verbrauchs für sportbezogene Aktivitäten ausgegeben werden. 58

Die steigende gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Sports spiegelt sich nicht zuletzt in der Entwicklung des Fußballs wider. Laut Canibol u.a. ist Fußball „der alles überragende Kult des frühen 21. Jahrhunderts“. ⁵⁹ Es interessieren sich 77% der Deutschen dafür, 31% bezeichnen sich als Experten und 35% fühlen sich einem Club verbunden. ⁶⁰ Mit über 6 Mio. Spielern in ca. 27.000 Vereinen ist Fußball die mit Ab-stand populärste Sportart in Deutschland. ⁶¹ Neben dieser enormen gesellschaftlichen Bedeutung hat sich Fußball auch zu einer ernst zu nehmenden Branche mit wachsendem ökonomischem Gewicht entwickelt, dokumentiert durch steigende Umsätze (Spielertransfers, Merchandising, Tickets, TV-Gelder etc.), steigende Zuschauerzahlen und die Anzahl der direkt und indirekt Beschäftigten:

o Die 18 Vereine der ersten Fußballbundesliga erwirtschafteten in der Saison 2004/2005 einen Umsatz von insgesamt € 1,24 Mrd.. Dies bedeutet ein Wachstum von 17% im Vergleich zur Vorsaison ⁶² und ein durchschnittliches Wachstum von

⁵³ Vgl. Hackforth, J. / Schaffrath, M. (1998): S. 248.

⁵⁴ Vgl. UFA Sports GmbH (2000): S. 26.

⁵⁵ Siehe dazu z.B. die Einschaltquoten bei den Spielen der WM. Vgl. Deutscher Fußballbund (2006b).

⁵⁶ Vgl. Weber, W. u.a. (1995): S. 41ff.

⁵⁷ Vgl. Meyer, B. u.a. (2000): S. 54ff.

⁵⁸ Vgl. Döring, W. (2001): S. 66.

⁵⁹ Vgl. Canibol, K. H. u.a. (2004): S. 24.

⁶⁰ Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 101f.

⁶¹ Vgl. Straub, W. (2002): S. 105.

⁶² Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 108.

10

12% seit der Gründung der Bundesliga im Jahr 1963. ⁶³ Der Umsatz der zweiten Bundesliga belief sich in 2004/2005 auf insgesamt € 235 Mio.. 64

o Mit durchschnittlich 35.183 verkauften Karten pro Spiel hatte die erste Bundesliga in der Saison 2004/2005 in diesem Bereich europaweit die Spitzenposition inne. 65

o Die Fußballclubs der ersten und zweiten Bundesliga hatten in der Saison 2004/2005 über 31.000 direkt oder indirekt Beschäftigte. 66

Nicht zuletzt die gestiegene wirtschaftliche Bedeutung zeigt, dass der professionelle Fußball ein Erkenntnisobjekt betriebswirtschaftlicher Managementforschung wird und auch werden muss. Straub argumentiert daher, dass Clubs „nicht aus dem Dunstkreis einer Kneipe heraus geführt werden“ ⁶⁷ können.

2. Neuartige Anforderungen an das Management von Fußballunternehmen

Die mittlerweile erreichte wirtschaftliche Größenordnung der Fußballclubs erfordert eine klare Professionalisierung im Management. Beispielhaft werden hier die gestiegenen Anforderungen an die Clubs aufgrund der Entwicklung der Finanzierung mit Eigen(EK) und Fremdkapital (FK) aufgezeigt. Hier ergeben sich seit einigen Jahren sehr einschneidende Veränderungen. In der Vergangenheit spielte die Kapitalbeschaffung über FK die Hauptrolle. Die zunehmend restriktive Kreditvergabe der Kreditinstitute, vor allem aufgrund von Basel II ⁶⁸ , führt hier allerdings zu gestiegenen Anforderungen an die Kreditnehmer. So wird z.B. das Vorliegen einer mittelfristigen Planung mit offengelegter Rechenlogik und aufgezeigten Prämissen auch von Fußballunternehmen vorausgesetzt, was das Management und vor allem das Controlling der Clubs vor neue Heraus-forderungen stellt. 69

Darüber hinaus werden aufgrund einer zunehmenden Risikoaversion der Kreditinstitute Kreditengagements mit Fußballclubs sukzessive zurückgefahren, da diese tendenziell viele Risikomerkmale (z.B. eine geringe EK-Ausstattung) aufweisen. Nicht zuletzt deswegen werden andere Finanzierungsformen für Fußballunternehmen attraktiv. ⁷⁰ So sind die durchschnittlichen Bankverbindlichkeiten pro Bundesligaclub von € 9,1 Mio. in der Saison 2002/2003 auf € 7,4 Mio. in der Saison 2003/2004 gesunken. 71

⁶³ Vgl. Schmeh, K. (2005): S. 101.

⁶⁴ Vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH (2006): S. 109.

⁶⁵ Vgl. ebenda: S. 26.

⁶⁶ Vgl. ebenda: S. 96.

⁶⁷ Straub, W. (2002): S. 110.

⁶⁸ Zu einer ausführlichen Diskussion der Auswirkungen von Basel II auf Fußballunternehmen siehe Leki, O. (2004): S. 170f.

⁶⁹ Vgl. Haas, O. (2006): S. 38.

⁷⁰ Vgl. WGZ-Bank (2004): S. 93.

⁷¹ Vgl. Ernst & Young (2005): S. 7.