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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abk  ürzungsverzeichnis  2

1  Einleitung  3

2  Situationsanalyse  3

3  Situationstypen  4

4  Verfahren der strategischen Analyse  5

4.1  Bereichsspezifische Analyse-Techniken  6

4.1.1  Die Potentialanalyse  6

4.1.2  Die Konkurrentenanalyse  7

4.1.3  Die Marktanalyse  9

4.1.4  Die Umfeldanalyse  9

4.2  Integrative Analysetechniken  11

4.2.1  Die Stärken-Schwächen-Analyse  11

4.2.2  Die Chancen-Risiken-Analyse  12

4.2.3  Die Portfolio-Analyse  13

4.2.3.1  Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio  14

4.2.3.2  Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio  16

5  Schluß  18

Literaturverzeichnis   20

Aufl. Auflage durchges. durchgesehene erw. erweiterte f. folgende ff. fortfolgende neubearb. neubearbeitete SGE Strategische Geschäftseinheit überarb. überarbeitete verb. verbesserte vgl. vergleiche

1 Einleitung

Um die strategische Situationsanalyse richtig einordnen und ihre Bedeutung für ein Unternehmen richtig darstellen zu können, ist es zunächst notwendig etwas zur Marketing-Planung zu sagen. Die Marketing-Planung, die einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmens-Planung darstellt, gewinnt angesichts der wachsenden Dynamik und Komplexität des Umwelt- und Unternehmensgeschehens immer mehr an Bedeutung. „Marketing-Planung bedeutet das systematische und rationale Durchdringen des künftigen Markt- und Unternehmensgeschehens mit dem Zweck, daraus Richtlinien für das Verhalten im Marketingbereich abzuleiten“ (Nieschlag et al. 1997, S. 871). Dieser informationsaufnehmende, informationsverarbeitende und willensbildende Prozeß läßt sich in logisch differenzierbare Phasen aufgliedern, von denen die erste Phase die strategische Situationsanalyse ist. Als weitere Phasen folgen die Zielplanung, die Strategieplanung, die Maßnahmenplanung und die Kontrolle.

2 Die Strategische Situationsanalyse

Die Situationsanalyse ist Voraussetzung für alle Marketing-Entscheidungen. Sie führt eine Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen (Abb.1) durch, die im Hinblick auf die jeweilige Entscheidungsfindung von Bedeutung sind. Interne Rahmenbedingungen betreffen das Unternehmen selbst, externe dagegen den Markt (Mikro-Umwelt) und das Umfeld der Unternehmung (Makro-Umwelt). Im Ergebnis wird also die Ist-Situation des Unternehmens abgebildet. Die Ermittlung der gegenwärtigen Situation reicht jedoch nicht aus, da Marketing-Entscheidungen in die Zukunft gerichtet sind. Daher ist eine Prognose der wichtigsten Rahmenbedingungen, also der zukünftigen Situation des Un- ternehmens nötig. Die Erreichung einer konkrete Zielsetzung und die Ent-

wicklung von Strategien und Maßnahmen sind ohne die genaue Kenntnis der internen und externen Faktoren und ihrer Wirkungsweisen kaum möglich. Welche Faktoren dem Management wichtig erscheinen hängt vom Unternehmen und der jeweiligen Entscheidungssituation ab. Zu beachten ist jedoch, daß auch die zugrundeliegenden Daten einem ständigen Wandel unterliegen, der antizipiert werden muß, wenn die Strategie erfolgreich weitergeführt werden soll.

Abb. 1: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse (Hörschgen et al. 1993, S. 23)

3 Situationstypen

Da einige Faktoren wie das Verhalten von Kunden und Konkurrenten, aber auch die konjunkturelle Entwicklung des Marktes nur sehr schwer vorherzusagen sind, ist es hilfreich und notwendig „... verschiedenartige Um- weltsituationen und mehrere Verhaltensalternativen in die Planung einzu-

beziehen“ (Nieschlag et al. 1997, S. 876). Dabei unterscheiden wir folgende Situationstypen:

a, Der deterministische Fall liegt vor, wenn Umweltbedingungen bekannt und eindeutig sind. Man erkennt schon, daß dieser Fall in der Realität eher selten vorkommt.

b, Sind keinerlei Anhaltspunkte über die Eintrittswarscheinlichkeit der in Betracht gezogenen Umweltsituation gegeben, so treffen wir eine Entscheidung unter Unsicherheit.

c, Lassen sich objektive oder subjektive Aussagen über die Eintrittswarscheinlichkeit der berücksichtigten Umweltsituation machen, so treffen wir eine Entscheidung unter Risiko (Nieschlag et al. 1997, S. 876 f.).

4 Verfahren der strategischen Analyse

Wir unterscheiden zwei Arten von Analyse-Techniken. Das sind zum einen die bereichsspezifischen Analyse-Techniken, zu denen die Potentialanalyse, die Konkurrentenanalyse, die Marktanalyse und die Umfeldanalyse gehören, und zum anderen die integrativen Analyse-Techniken, zu denen die Starken-Schwächen-Analyse, die Chancen-Risiken-Analyse und die Portfolio-Analyse gehören (Abb. 2). Die durch bereichsspezifische Analyse-Techniken gewonnenen Daten bilden die Basis der Planung. Aufgabe der integrativen Analyse-Techniken ist es, die erhobenen Informationen zu verdichten, zu strukturieren und gewonnene Erkenntnisse darzustellen, um so eine entscheidungsgerechtere Informationsverarbeitung zu ermöglichen und die Komplexität der Daten zu reduzieren. Da viele Strategieentscheidungen in die Zukunft gerichtet sind, bilden die vorhandenen gegenwartsbezogenen Daten keine ausreichende Basis. Abhilfe hierfür liefert die Szenario-Technik, die „... mit Hilfe einer entsprechenden Metho-