THEORETISCHE  GRUNDLAGEN UND PRAKTI SCHE ANWENDUNG DER PROJEKTORGANISATION  II

Inhalt

Abbildungsverzeichnis.   III

I.  Einleitung.  1

II.  Grundformen der Projektorganisation.  2

A.  Reine Projektorganisation.  2

B.  Stabs-Projektorganisation.  3

C.  Matrix-Projektorganisation  4

D.  Multiprojektorganisation.  6

III.  Projektorganisation in der Praxis  7

A.  Bewertung der Projektorganisationsformen.  7

1.  reine Projektorganisation  7

2.  Stabs-Projektorganisation  8

3.  Matrix-Projektorganisation.  9

B.  Wahl einer adäquaten Projektorganisation.  11

IV.  Fazit  12

Literaturverzeichnis   13

THEORETISCHE  GRUNDLAGEN UND PRAKTI SCHE ANWENDUNG DER PROJEKTORGANISATION  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Reine Projektorganisation.  

Abb.  2: Stabs-Projektorganisation  

Abb  3: Matrix-Projektorganisation  

I. Einleitung

Der Erfolg bei der Durchführung von Projekten hängt stark von der Pro-jektorganisation ab. Häufig scheitern Projekte aufgrund von organisatorischen Problemen und nicht etwa aufgrund von fehlenden Fachkenntnissen der Projektmitarbeiter. 1

Projektorganisation lässt sich über die W ortbestandteile Projekt und Organisation definieren. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das sich durch folgende Merkmale charakterisieren lässt: Das Ziel wird vorher festgelegt. Es gibt einen Termin für die Erreichung des Ziels und es stehen nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Außerdem handelt es sich um ein einmaliges Vorhaben, an dem verschiedenartige Stellen beteiligt sind. 2

Der Begriff Organisation lässt sich je nach Betrachtungsweise institutional als soziales System, funktional als Organisationsgestaltung oder instrumental als Organisationsstruktur verwenden. ³ Als Projektorganisation kann man analog ein soziales System ansehen, das als Ziel hat, ein Projekt durchzuführen (institutional). Man kann es aber auch als die Gestaltung einer Projektorganisationsstruktur, die in der Lage ist, Projekte durchzuführen, und ihre Eingliederung in die bestehende Organisation verstehen (funktional). Aus instrumenteller Betrachtungsweise wird Projektorganisation mit Projektorganisationsstruktur gleich-gesetzt.4

In dem folgenden Kapitel werden zunächst die Formen der Projektorganisation vorgestellt. In Kapitel III werden sie dann bewertet und es wird näher auf die Wahl der geeigneten Projektorganisation eingegangen.

¹ Vgl. MADAUSS, Projektmanagement, 2000, S. 86.

² Vgl. HEGI, Projekt-Management, 1971, S. 381.

³ Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN, Organisation, 2002, S. 1.

⁴ Vgl. KUMMER/SPÜHLER/WYSSEN, Projekt-Management, 1993, S. 4.1 und GRÜN,

Projektorganisation, 1992, Sp. 2106.

II. Grundformen der Projektorganisation

Projekte ohne hohen Komplexitätsgrad können in einer gewöhnlichen Linienorganisation ohne spezielle Projektorganisation durchgeführt werden. ⁵ Für größere Projekte sollte aber eine Umstellung der Organisation in Erwägung gezogen werden. In der Theorie unterscheidet man zwischen reiner Projektorganisation, Stabs-Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation. Des W eiteren wird auf die Projektgesellschaft und die Multiprojektorganisation eingegangen.

A. Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation, auch Task Force ⁶ genannt, wird temporär eine neue Organisationseinheit gebildet. In dieser werden die für das Projekt nötigen Mitarbeiter bis zur Ebene der Ausführenden zusammengefasst. (vgl. Abb. 1) Die Mitarbeiter können aus der Primär-organisation oder auch von externen Firmen kommen. Der Projektleiter ist für die Dauer des Projekts der einzige direkte Vorgesetzte der Projektmitarbeiter. Sie erhalten nur Anweisungen von ihm. ⁷ Wegen der zeitlichen Begrenzung eines Projektes unterscheidet sich die Stelle des Projektleiters aber von einer Linienstelle. Er ist normalerweise nur solange Vorgesetzter, wie das Projekt dauert.

In dieser Projektorganisationsstruktur hat der Projektleiter die volle Ver-antwortung für die Erreichung der Projektziele. Dazu gehören sowohl

Abb. 1: Reine Projektorganisation

In Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 308

⁵ Vgl. FRESE, Organisation, 2000, S. 506.

⁶ Vgl. HABERFELLNER/NAGEL/BECKER/BÜCHEL/MASSOV, Systems Engineering, 1997,

S. 256

⁷ Vgl. KUMMER/SPÜHLER/WYSSEN, Projekt-Management, 1993, S. 4.2