Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte des Outsourcings

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  Definition und Realisationsformen des Outsourcings in der Praxis  2

2.1  Begriffliche Grundlagen  2

2.2  Erscheinungsformen des Outsourcings in der Praxis  3

3  Arbeitsrechtliches Rahmenwerk des Outsourcings  4

3.1  Die Bedeutung des § 613a BGB  4

3.2  Definitionen des Betriebsübergangs nach BAG und EuGH  5

3.3  Die Rechtswirkungen auf das IT-Outsourcing  6

3.4  Kündigungsrechtliche Aspekte des Outsourcings  6

4  Wirtschaftliche Chancen und Risiken beim IT-Outsourcing  7

4.1  Chancen  7

4.1.1  Erschließung von Kostensenkungspotenzialen  7

4.1.2  Fokussierung auf Kernkompetenzen  7

4.1.3  Zugang zu spezialisierten Ressourcen  8

4.1.4  Pesonalbeschaffungsvorteil  8

4.1.5  Risikotransfer auf externe Dritte  9

4.2  Risiken  9

4.2.1  Abhängigkeiten vom Anbieter  9

4.2.2  Verlust von Know-how  10

4.2.3  Zunahme von Datenschutzrisiken  10

4.2.4  Gefahr vor Einheitslösungen  11

4.2.5  Störung des Betriebsklimas  11

5  Abschließende Bewertung und Ausblick  12

  Literaturverzeichnis  13

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz AP Arbeitsrechtliche Praxis Art. Artikel BAG Bundesarbeitsgericht BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen BGB Bürgerliches Gesetzbuch EAS Europäisches Arbeits- und Sozialrecht (Hrsg.: Oetker / Preis) EuGH Europäischer Gerichtshof EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. S. d./v. im Sinne des/von IT Informationstechnologie KWG Gesetz über das Kreditwesen Nr. Nummer NZA Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht RL Richtlinie UmwG. Umwandlungsgesetz Vgl. Vergleiche

- 1 - 1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In unsicheren und ertragsschwachen Zeiten richten viele Unternehmen verstärkt ihr Augenmerk auf Konzepte und Strategien, die ihnen die Möglichkeit bieten, Kosten zu senken und die betriebliche Effizienz zu steigern. Oftmals macht in solchen Situationen der vielzitierte Spruch „Do what you can do best - outsource the rest“ 1 die Runde. Das Konzept des Outsourcing, was den Fremdbezug von unternehmerischen Leistungen durch externe Dritte meint ² , wurde in angelsächsischen Unternehmen bereits schon vor Jahrzehnten praktiziert und gewinnt nun mittlerweile auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Gerade im Bereich der Informationstechnologie eröffnen sich für viele Unternehmen erhebliche Einsparpotenziale. Externe Dritte sind aufgrund ihres höheren Spezialisierungsgrads meist in der Lage IT-Aufgaben kostengünstiger anzubieten, als es Unternehmen möglich ist. Daher erscheint Outsourcing für viele Unternehmen als eine Möglichkeit ihre Effektivität zu steigern, Kosten zu senken und so profitabler zu arbeiten. Jedoch ist in diesem Zusammenhang unbedingt zu beachten, dass die Zauberformel Outsourcing mit nicht zu vernachlässigen Risiken verbunden ist. So verfügen viele Unternehmen über sensible Kundendaten. Die Kunden dieser Unternehmen müssen darauf vertrauen können, dass ihre Daten geschützt bleiben und diese sind nicht ohne weiteres dem Staat oder anderen Dritten zugänglich gemacht werden. Hier können Konflikte auftreten, da gerade im IT-Bereich viele solcher sensiblen Daten archiviert werden. Darüber hinaus sind auch die nicht unerheblichen rechtlichen Konsequenzen, welche aus einem Outsourcingprojekt resultieren zu beachten. Diese Rechtsfolgen wie z.B. die Übernahme von Arbeitsverhältnissen oder der Verlust von speziellem Wissen können den geplanten Erfolg in Form von Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen gefährden, wenn nicht gar komplett zunichte machen. Ziel dieser Arbeit wird es daher sein, die Vorteile und Risiken des Outsourcings am Beispiel der IT-Auslagerung darzustellen. Hierzu werden sowohl wirtschaftliche als auch arbeitsrechtliche Aspekte beleuchtet.

1 Wißkirchen (1999), S.8.

2 Balze / Rebel / Schuck (1997), S.3.

- 2 - 1.2 Gang der Untersuchung

Um die eingangs erwähnte Zielsetzung umzusetzen wird in Kapitel zwei eine kurze Einleitung in die Thematik des Outsourcings gegeben. An dieser Stelle ist es sinnvoll grundlegende Begriffe zu definieren. Des Weiteren wird in diesem Abschnitt auf die unterschiedlichen Realisationsformen des Outsourcings in der Praxis eingegangen. Diese unterschiedlichen Arten bringen jeweils verschiedene arbeitsrechtliche Bestimmungen mit sich. Auf diese Differenzen wird im dritten Kapitel näher eingegangen. Hier kommt §613a BGB eine entscheidende Rolle zu. Darüber hinaus hängt der Erfolg eines Outsourcing-Prozesses entscheidend davon ab, in welcher Form ein Betriebsübergang vorliegt und ob dieser vermeidbar ist. Es wird erörtert, wie sich Rechtsnormen auf Auslagerungen in der IT auswirken. Bereits an dieser Stelle lässt sich erkennen, dass es sich beim Outsourcing um ein sehr komplexes, nicht zu unterschätzendes Projekt handelt, bei welchem vorher Vor- und Nachteile, Aufwand, Nutzen und mögliche Risiken gegeneinander abgewogen werden müssen. Einen Überblick hierüber verschafft Kapitel vier, bevor unter Punkt fünf die gewonnenen Erkenntnisse abschließend zusammengefasst werden und ein Ausblick über die zu erwartenden Entwicklungen des IT-Outsourcing geliefert wird.

2 Definitionen und Realisationsformen des Outsourcings

2.1 Begriffliche Grundlagen

Der Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort, welches aus den drei englischen Begriffen „outside“ (außerhalb), „resource“ (Quelle) und „using“ (nutzen) zusammengesetzt ist. ³ Wörtlich übersetzt könnte man demnach unter Outsourcing die außerbetriebliche Ressourcennutzung verstehen. Leistungen, die ehemals selbst erbracht wurden, werden nun auf Dritte übertragen und von diesen erbracht. Diese Auslagerung einzelner Aufgabenbereiche kann sowohl an externe Anbieter (externes Outsourcing) vergeben als auch innerhalb einer Konzern- oder Unternehmensstruktur (internes Outsourcing) durchgeführt werden. Generell formuliert lässt sich Outsourcing als Möglichkeit zur wirtschaftlichen Optimierung von Unternehmensstrukturen, Funktionen und Prozessen definieren. ⁴ Daher ist es nicht verwunderlich, dass Outsourcing-Entscheidungen häufig als make-or-buy-Entscheidungen, d.h. als die Auswahl zwischen dem Kaufen oder der Selbsterzeugung einer Leistung angesehen werden. Die Zielsetzung des Outsourcings

3 Balze / Rebel / Schuck (1997), S.3.

4 Horchler (1996), S.1.

- 3 -ist es bestimmte Aufgaben sowohl wirtschaftlicher als auch effizienter zu gestalten. Neben Kosteneinsparungen kommt es so zu einer verstärkten Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, welches den höheren Spezialisierungsgrad des externen Anbieters nutzt.

2.2 Erscheinungsformen des Outsourcing in der Praxis

In der Praxis werden unterschiedliche Realisationsformen des Outsourcings umgesetzt. Generell lassen sich die meisten Outsourcing-Projekte entweder dem externen oder dem internen Outsourcing zuordnen. Das externe Outsourcing ist die typische Variante des Outsourcings. Es kommt hierbei zur Auslagerung von kompletten Unternehmensteilen an externe Dritte. Handelt es sich um eine reine Auftragsvergabe an unternehmensfremde Dritte und werden die bis dato vorhandenen Ressourcen im Unternehmen nicht weiter fortgeführt wird dieses als klassisches Outsourcing bezeichnet. Allerdings ist an dieser Stelle zu beachten, dass oftmals Arbeitsverhältnisse auf den neuen Arbeitgeber übergehen und dass auch die betriebseigene Infrastruktur weiterbetrieben wird. Für die Erscheinungsform des Outsourcings eignen sich besonders Geschäftsbereiche, welche funktionell und organisatorisch selbstständig sind. Diese sind leicht auslager- und fremdvergebbar. 5

Im Gegensatz hierzu wirkt sich ein internes Outsourcing auf die Unternehmensstruktur aus. Zwar wird auch hier der Auftrag an ein rechtlich selbständiges Unternehmen vergeben, dieses befindet sich jedoch üblicherweise in dem Konzernverbund. Eine Variante des internen Outsourcings sind sog. Kooperationspartnerschaften. Hierbei wird eine Beteiligungsgesellschaft gegründet, die bestimmte Aufgabengebiete übernimmt. Der Kunde kann an dieser neuen Gesellschaft beteiligt werden. Durch diese strategische Allianz entstehen gemeinsame Geschäftsinteressen und die Partnerschaft wird gestärkt. ⁶ Eine weitere Möglichkeit des Outsourcings ist das Management - Buy

- Out. Hierzu wird ein bestimmter Tätigkeitsbereich ausgegliedert und durch bisherige Mitarbeiter des Unternehmens weitergeführt. Je nachdem, ob es wieder zu einer Eingliederung in die bisherige Konzernstruktur kommt, handelt es sich um internes bzw. externes Outsourcing. ⁷ Das Ausmaß der Outsourcing-Maßnahme kann ebenfalls variieren. An dieser Stelle unterscheidet man zwischen Komplett- und

5 Balze / Rebel / Schuck (1997), S.4.

6 Horchler (1996), S.19f.

7 Balze / Rebel / Schuck (1997), S.4.