II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

Formellegende.   VII

1.  Einleitung.  1

1.1.  Ziel  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  1

2.  Logistik  3

2.1.  Definition  3

2.2.  Aufgabengebiete  3

3.  Beschaffungscontrolling.  5

3.1.  Begriffsbestimmungen.  5

3.1.1.  Beschaffung  5

3.1.2.  Controlling  5

3.1.3.  Beschaffungscontrolling.  6

3.2.  Informationssysteme der Beschaffung.  6

3.2.1.  Produktspezifische Informationen.  6

3.2.2.  Marktspezifische Informationen  6

3.2.3.  Lieferanteninformationen  7

3.3.  Instrumente des Beschaffungscontrollings  7

3.3.1.  Kennzahlensysteme  8

3.3.1.1.  Kennzahlen zum Lieferantenserviceniveau  8

3.3.1.2.  Kennzahlen zur Lieferantensteuerung.  10

3.3.2.  ABC-/XYZ-Analyse  11

3.3.3.  Supplier Lifetime Value.  12

3.3.4.  Wertanalyse  14

3.3.5.  Erfahrungskurvenanalyse  16

4.  Risikomanagement.  17

4.1.  Definition  17

4.1.1.  Risiko  17

4.1.2.  Risikomanagement.  18

4.2.  Risikostrategie.  19

4.3.  Risikoidentifikation.  20

4.3.1.  Systematisierung der Risikoidentifikation.  20

4.3.2.  Instrumente der Risikoidentifikation  21

4.3.2.1.  Operative Instrumente  21

4.3.2.2.  Strategische Instrumente  22

4.3.2.3.  Identifikation von unternehmensexternen Risiken  23

4.3.2.4.  Identifikation unternehmensinterner Risiken.  25

4.4.  Risikobewertung.  29

4.4.1.  Komponenten des Risikos  29

4.4.2.  Verfahren der Risikobewertung  29

4.4.2.1.  Value at Risk.  30

4.4.2.2.  Monte-Carlo-Simulation  31

4.4.2.3.  Scoring-Modelle  31

4.4.3.  Klassifikation der Risiken.  32

4.5.  Risikohandhabung.  32

4.5.1.  Ursachenbezogene Maßnahmen.  33

4.5.2.  Wirkungsbezogene Maßnahmen  33

4.6.  Risikocontrolling  34

5.  Lieferantenbewertung  36

5.1.  Bedeutung der Lieferantenbewertung  36

III

5.2.  Ziele der Lieferantenbewertung  37

5.3.  Bewertungskriterien.  38

5.3.1.  Klassifizierung von Kriterien.  38

5.3.2.  Verfahren der Kriterienauswahl  41

5.3.2.1.  Einzelfallorientierte Festlegung  41

5.3.2.2.  Generelle Festlegung.  42

5.3.2.3.  Situationsspezifische Festlegung  42

5.3.2.4.  Merkmalsgestützte Kriterienauswahl.  43

5.3.2.5.  Entscheidungsorientierte Kriterienauswahl  44

5.4.  Instrumente der Informationsgewinnung.  44

5.4.1.  Wareneingangskontrolle  45

5.4.2.  Bilanzanalyse  46

5.4.3.  Zertifizierung.  46

5.4.4.  Qualitätsauszeichnungen  47

5.4.5.  Benchmarking  48

5.4.6.  Auditierung  48

5.4.7.  Vergleich der Instrumente.  49

5.5.  Methoden der Bewertung  50

5.5.1.  Numerische Verfahren.  50

5.5.1.1.  Notensysteme.  50

5.5.1.2.  Punktbewertungsverfahren  53

5.5.1.3.  Nutzwertanalyse  55

5.5.2.  Grafische Verfahren  56

5.5.2.1.  Profilanalyse  56

5.5.2.2.  Lieferanten-Gap-Analyse  59

5.5.3.  verbale Verfahren  59

5.5.3.1.  Checklistenverfahren  60

5.5.3.2.  Portfolio-Analyse.  60

6.  Praktische Bedeutung des Themas  61

6.1.  Unternehmen  61

6.2.  Prozess  62

6.2.1.  Informationsgewinnung.  62

6.2.2.  Risikoidentifikation.  63

6.2.3.  Risikobewertung  64

6.2.4.  Lieferantenvorauswahl.  65

6.2.5.  Lieferantenbewertung  66

6.3.  Auswertung  67

7.  Zusammenfassung  68

Literaturverzeichnis.   VIII

Quellenverzeichnis   XII

Anhang   

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2.2-1: Logistikflussdiagramm.  

Abbildung  3.3-1: Konzept des Supplier Lifetime Value.  

Abbildung  3.3-2: Vergleich Supplier Lifetime Value/traditionelle  

Lieferantenbewertungsverfahren   

Abbildung  4.1-1: Regelkreis des Risikomanagements  

Abbildung  4.3-1: Zusammenhang der retrograden und der progressiven  

Vorgehensweise   

Abbildung  4.3-2: Gap-Analyse  

Abbildung  4.3-3: Ressourcen-Analyse  

Abbildung  4.3-4: Boston-Matrix.  

Abbildung  4.3-5: SWOT-Analyse  

Abbildung  4.4-1: Methoden der Risikobewertung.  

Abbildung  4.4-2: Risikomatrix  

Abbildung  4.6-1: Struktur eines Berechtigungskonzeptes  

Abbildung  5.3-1: Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio.  

Abbildung  5.5-1: Polaritätenprofil  

Abbildung  5.5-2: Polarprofil.  

Abbildung  5.5-3: Lieferanten-Gap-Analyse  

Abbildung  6.2-1: Lieferquotenbestimmungsprozess.  

Abbildung  6 2-2: Ergebnis des Brainstormings  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 3.3-1:  ABC-Klassifikation eines Industrieunternehmens  11

Tabelle 3.3-2:  ABC-/XYZ-Analyse.  12

Tabelle 5.4-1:  Überblick der Instrumente der Informationserhebung.  49

Tabelle 5.5-1:  Qualifiziertes Notensystem.  51

Tabelle 5.5-2:  Indexübersicht.  52

Tabelle 5.5-3:  Ergebnis einer Lieferantenbewertung mittels Indexsystem.  52

Tabelle 5.5-4:  100-Punkte-Bewertungssystem.  53

Tabelle 5.5-5:  Bewertungsschema.  54

Tabelle 6.2-1:  Kennzahlenmatrix  63

Tabelle 6.2-2:  Risikobewertung  65

Tabelle 6.2-3:  Lieferantenvorauswahl  66

Tabelle 6.2-4:  Ergebnis Lieferantenbewertung.  66

Tabelle 6 2-5:  Lieferquotenbestimmung  66

VI

Abkürzungsverzeichnis

bspw.

bzgl. bzw. COSO d. h. DIN DV EN engl. EQA ERP f F&E ff HGB Hrsg. hrsg. IFRS ISO IT Jg. K.o. KonTraG KVP max. MBNQA min. Nr. PKW QM S. SWOT

TSLV

u. a. VaR vgl. z. B.

VII

Formellegende

BV Bedarfsvolumen G Gebietsdifferenzierung K Kostenklassendifferenzierung L Lagerdifferenzierung O Objektdifferenzierung P Produktgruppendifferenzierung T Zeitperiode

1

1. Einleitung

Kostendruck, Reduzierung der Fertigungstiefe und Konzentration auf Kernkompetenzen sind nur einige Gründe für die zunehmende Bedeutung von Einkauf und Beschaffungsmanagement in der Industrie. Damit sind auch neue Abhängigkeiten und Risiken verbunden, wie z.B. Lieferanteninsolvenzen, die berücksichtigt werden müssen. Aus diesem Grund müssen die Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen mit dem Ziel intensiviert werden, dass Kosten gesenkt werden, Null-Fehler-Belieferungen erfolgen und Entwicklungs- und Logistikverantwortung auf Lieferanten übertragen werden. Deshalb spielt die Wahl der geeigneten Lieferanten eine wichtige Rolle. Auch das zunehmende Risiko durch die Intensivierung der Lieferantenabhängigkeit und der Global-Sourcing-Aktivitäten stellt eine Verschärfung der Risikosituation auf der Beschaffungsseite dar. Durch die zunehmende Bedeutung der Beschaffung in der Industrie wird ein leistungsfähiges, risikoorientiertes Lieferantenbewertungssystem benötigt. Die Planung, Steuerung und Kontrolle von Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Integration und den nachhaltigen Unternehmenserfolg. 1

1.1. Ziel

Ziel dieser Arbeit ist es, dass ein Überblick über die Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrollings, des Risikomanagements und der Lieferantenbewertung und deren Verknüpfung untereinander wiedergegeben wird. Der Autor möchte aufzeigen, dass die drei Disziplinen eigenständige Funktionen im Unternehmen darstellen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die Funktionen nur zusammen ein aussagekräftiges, risikoorientiertes Lieferantenbewertungssystem bilden können.

1.2. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau orientiert sich anhand des Informationsflusses im Unternehmen vom Beschaffungscontrolling über das Risikomanagement hin zur Lieferantenbewertung.

Zuvor wird jedoch die Einordnung der Arbeit in die Logistik beschrieben. Hierfür wird die Logistik definiert und die Aufgabengebiete aufgezeigt Das Kapitel 3 setzt sich thematisch mit dem Beschaffungscontrolling auseinander, . Nach der Begriffsbestimmung erfolgt die Darlegung der,

¹ vgl. Lasch; Janker (2007) S.111

2

Informationssysteme sowie der Instrumente zum Beschaffungscontrolling Hierbei wird besonders die Informationsversorgungsfunktion herausgearbeitet. Das Kapitel Risikomanagement unterteilt sich in sechs Unterpunkte. Diese beschreiben die Definition, die Risikostrategie, die Risikoidentifikation, die Risikobewertung sowie die Risikohandhabung.

Daran anschließend (Kapitel 5) wird die Lieferantenbewertung beschrieben. Dieses unterteilt sich in die Bedeutung der Lieferantenbewertung, in die Ziele, in die Bewertungskriterien, in die Instrumente der Informationsgewinnung sowie in die Methoden der Bewertung.

Die praktische Bedeutung des Themas wird im darauf folgenden Kapitel erläutert. Dabei werden das Unternehmen 6.1. und der Prozess 6.2. differenziert dargestellt.

Das letzte Kapitel stellt eine Zusammenfassung der Aufgaben der einzelnen Funktionen sowie deren praktische Bedeutung dar.

3

2. Logistik

Das Thema der Arbeit kann sowohl aus Marketinggesichtspunkten wie auch aus logistischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel die Verankerung des Themas in der Logistik aufgezeigt. Dazu werden allgemeine Grundlagen der Logistik, wie deren Definition und deren Aufgabengebiete, vermittelt.

2.1. Definition

Die Logistik hat ihren Ursprung im Militärwesen des 19. Jahrhunderts und diente dort als Begriff für die Nachschubplanung und -versorgen sowie für die Truppenbewegung. Seit den 50er- und 60er- Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde der Begriff auch in vielen zivilen Bereichen verwendet. Das starke Wachstum und die rasante Wirtschaftsentwicklung zwangen die Unternehmen, ihre Material- und Güterströme zu koordinieren und zu überwachen. 2

Daraus resultierte die heute gültige Definition der Logistik als: „Marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“ 3

2.2. Aufgabengebiete

Die Aufgabengebiete der industriellen Logistik kann man anhand des Güterflusses, von den Lieferanten zu den Unternehmen, innerhalb der Unternehmen und von den Unternehmen zum Kunden, beschreiben. ⁴ Zu Beginn steht die Beschaffungslogistik und somit die Aufgabe der Planung und Durchführung von Maßnahmen, welche die Beschaffung von den Märkten bis zu den Produktionsstätten bzw. Lägern beinhaltet. Danach folgt die Produktionslogistik, die die Gestaltung des Leistungsflusses von der Bereitstellung der Produktionsfaktoren bis hin zur Abgabe der fertig gestellten Produkte zur Aufgabe hat. Daran schließt sich die Distributionslogistik an, die sich mit der Weiterleitung und Verteilung der Güter an die Kunden beschäftigt. Abschließend koordiniert die Entsorgungslogistik die kostengünstige und umweltverträgliche Entsorgung von nicht mehr benötigten Arbeitsmaterialien.

² vgl. Schulte (2005) S. 1; Fleischmann (2004) S. A1- 3

³ Schulte (2005) S.1

⁴ vgl. Fleischmann (2004) S.A1- 4

4

Zwischen den vier beschriebenen Stationen im Prozessfluss gibt es noch weitere Ausprägungen der Logistik, wie die Lagerlogistik, die Transportlogistik, die Instandhaltungslogistik und viele andere, die aber auf Grund der geringen Bedeutung für dieses Thema nicht beschrieben werden. 5

Abbildung 2.2-1: Logistikflussdiagramm 6

⁵ vgl. Ehrmann (2003) S.28

⁶ eigene Darstellung

5

3. Beschaffungscontrolling

Die Bedeutung der Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit, die der Beschaffung in der Industrie zukommt, erfordert eine eigenständige aktive und zielgerichtete Informationsversorgung der Beschaffungsträger. Zur Aufgabenerfüllung muss dem Beschaffungsbereich ein umfassendes Informationsmanagement zur Verfügung stehen, um damit alle Teilfunktionen des Managementprozesses zu integrieren und die definierten Ziele der Beschaffung zu erreichen. 7

3.1. Begriffsbestimmungen

3.1.1. Beschaffung

Wie bereits in 2.2. beschrieben, hat die Beschaffung im Unternehmen die Aufgabe alle unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten bereitzustellen, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen. ⁸ Daraus ergibt sich die Versorgungsfunktion der Beschaffung im Unternehmen für die weiteren Organisationseinheiten mit Gütern, die für die Erfüllung der Funktionen von Bedeutung sind. Diese Einheiten werden aus diesem Grund als Bedarfsträger oder auch als interne Kunden der Beschaffung bezeichnet. 9

3.1.2. Controlling

In der Literatur sind die Definitionen von Controlling vielschichtig. Die Einigung der Autoren liegt eher in der Definition von Aufgaben, die dem Controlling nicht entsprechen, als in einer, die die Aufgaben des Controllings genau beschreibt. Eine Aufgabe, die dem Controllingbegriff nicht entspricht, ist die Gleichsetzung mit der Aufgabe der Kontrolle und Revision im Unternehmen. Vielmehr hat das Controlling die Aufgabe der Lenkung, Steuerung und Regelung von betriebswirtschaftlichen Funktionen. 10

Daraus ergibt sich folgende Definition, die für diese Arbeit gelten soll: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Dabei ist dafür zu sorgen, dass ein

⁷ vgl. Arnold (1997) S.222

⁸ vgl. Arnold, (1997) S.3

⁹ vgl. Large, (2006) S.2

¹⁰ vgl. Piontek (2003) S.17

6

wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und die damit notwendige Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.“ 11

3.1.3. Beschaffungscontrolling

Durch die vorangegangenen Begriffsbestimmungen lässt sich das Beschaffungscontrolling mit den Aufgaben des Aufbaus und der Weiterentwicklung eines beschaffungsspezifischen Informationssystems, der Verhaltensbeeinflussung der Beschaffungsträger sowie der Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffungsaufgaben beschreiben. 12

3.2. Informationssysteme der Beschaffung

In der Beschaffung lassen sich drei Informationsarten charakterisieren, die für die Entscheidungsfindung von Interesse sind: produktspezifische Informationen, marktspezifische Informationen und Lieferanteninformationen. 13

3.2.1. Produktspezifische Informationen

Zu den produktspezifischen Informationen gehören u. a. Informationen über die physische und chemische Zusammensetzung, die Lager- und Transportfähigkeit sowie den Herstellungsprozess. Bezüglich des Beschaffungsmarktes ist es von Bedeutung, über Produkteigenschaften und -bestandteile informiert zu sein, um auf Veränderungen auf dem Rohstoffmarkt, wie z. B. Veränderung der Rohölpreise oder Verknappung von Stahlblechen, durch die Verwendung von Substitutionsgütern reagieren zu können. 14

3.2.2. Marktspezifische Informationen

Marktspezifische Informationen geben Auskunft über die

Beschaffungsmarktstruktur. Damit wird sowohl die eigene als auch die Position von Anbietern und Wettbewerbern auf dem Beschaffungsmarkt untersucht und festgestellt, ob eine monopolistische, eine oligopolistische oder eine polypolistische Struktur vorliegt. Durch Information über die Marktform kann der Handlungsspielraum der Beschaffung definiert werden. Des Weiteren ist die Marktentwicklung zu untersuchen, um auf Veränderungen der Preise, der

¹¹ Preißler (1999) S.14

¹² vgl. Arnold (1997) S.223

¹³ vgl. Piontek (2004) S. 84

¹⁴ vgl. Piontek (2004) S.84f

7

Qualität oder der Lieferbedingungen durch konjunkturelle, saisonelle oder trendbedingte Ursachen reagieren zu können. 15

3.2.3. Lieferanteninformationen

Da die Wahl von Lieferanten von großer Relevanz sein kann und Fehlentscheidungen verheerende Folgen für das Unternehmen haben können, sind Informationen über die Zulieferer von großer Bedeutung. Zu den wichtigsten gehören folgende Lieferantendaten: technische Daten • Produktionsprogramm • moderne Fertigungsmethoden • technisches Know-how • Qualitätsmanagement • Innovationsbereitschaft • Produktionskapazitäten • Zulieferer wirtschaftliche Daten • Gewinn- und Kostenstruktur • Marktanteile • Lieferfristen • Verkaufsportfolio • Personalpolitik • Termintreue • Kundenservice soziale Daten • Kooperationsbereitschaft 16

3.3. Instrumente des Beschaffungscontrollings

Das Beschaffungscontrolling verfügt über eine Vielzahl von Instrumenten zur Bereitstellung von Informationen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden im Folgenden nur Instrumente vorgestellt, die auch als Informationsgrundlage für Lieferantenbewertungen von Bedeutung sind.

¹⁵ vgl. Piontek (2004) S.85

¹⁶ vgl. Piontek (2004) S.86

8

3.3.1. Kennzahlensysteme

Ein wichtiges Instrument des Beschaffungscontrollings sind Kennzahlensysteme. Hierdurch können quantitativ erfassbare Sachverhalte und Tatbestände in vereinfachter, konzentrierter Form, z. B. durch eine Zahl oder einen Wert, wiedergegeben werden. Durch ihren hohen Verdichtungsgrad, die große Übersichtlichkeit und ihre Eindeutigkeit wird durch Kennzahlen die Strukturierung und Verarbeitung der Informationen für einen Entscheidungsträger vereinfacht. Um die Abhängigkeiten der verschiedenen Kennzahlen voneinander zu berücksichtigen, müssen diese in einem Kennzahlensystem berücksichtigt werden. 17

3.3.1.1. Kennzahlen zum Lieferantenserviceniveau

Diese Kennzahlen sind Indikatoren für die Früherkennung der Versorgungssicherheit des Abnehmers, da diese mit dem Servicegrad des Lieferanten eng in Verbindung stehen. Der Servicegrad eines Zulieferers wird durch folgenden Quotienten ausgedrückt. 18

Der Grad der Befriedigung des Beschaffers hinsichtlich seines Bedarfsvolumens setzt sich aus der Termintreue des Lieferanten sowie der Vollständigkeit und Einwandfreiheit der Lieferungen zusammen. Aus diesem Grund muss die oben beschriebene Kennzahl wie folgt aufgeteilt werden: 19

Termingerecht einwandfrei geliefertes Bedarfsvolumen (BV) ^T. Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen

Termingerecht und vollständig geliefertes Bedarfsvolumen (BV) ^T. Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen

„Durch die Konkretisierung des befriedigten Bedarfsvolumens werden die Hauptkomponenten des Servicegrades des Lieferanten zum Zwecke einer

¹⁷ vgl. Arnold (1997) S.237

¹⁸ vgl. Piontek (2004) S.106

¹⁹ vgl. Piontek (2004) S.107

9

ursachengerechten Analyse ins Verhältnis zu den gesamten Bedarfsvolumina des Abnehmers gesetzt.“ 20

Kontrolle der Lieferzuverlässigkeit

Zur Früherkennung und ursachengerechten Analyse der nach zeitlich und produktspezifisch differenzierten Kennzahlen müssen diese weiter untergliedert werden. Aus der oben angeführten Kennzahl ergibt sich die qualitative Lieferzuverlässigkeit des Lieferanten: 21

Termingerecht einwandfrei geliefertes Bedarfsvolumen (BV) ^T.P. Gesamt angefordertes Bedarfsvolumen (BV) T.P.

Diese Kennzahl spiegelt die Termintreue und die Qualitätstreue der Lieferanten wider, indem sie das Verhältnis von einwandfrei und termingerecht gelieferten Bedarfsvolumina zu dem gesamt angeforderten Bedarfsvolumen aufzeigt. 22

Kennzahlen zur Rückstandsmenge

Durch die mangelnde Verfügbarkeit des Beschaffungsvolumens kann es zu Rückstandsmengen in der Versorgung durch den Lieferanten kommen. Die Rückstandsquote gibt die nicht ausgelieferten Anteile des Beschaffungsvolumens an: 23

Zur Analyse der Servicezeit kann folgende Kennzahl herangezogen werden: 24

Sie gilt als ein weiterer Frühwarnindikator für das Serviceniveau des Lieferanten. Die Servicezeit wird von dem Zeitpunkt der Auftragserteilung bis zum Empfang der Waren gemessen.

²⁰ Piontek (2004) S.107

²¹ vgl. Piontek (2004) S.107

²² vgl. Piontek (2004) S.107

²³ vgl. Piontek (2004) S.108

²⁴ vgl. Piontek (2004) S.109

10

Kontrolle der Lieferzeit

Zur genaueren Bestimmung der Servicezeit des Lieferanten muss dessen Lieferzeit kontrolliert werden. Dabei wird die Lieferzeit, die für ein bestimmtes Bedarfsvolumen benötigt wird, durch folgende Kennzahl ausgedrückt: 25

Insbesondere bei Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Anlieferkonzepten ist eine Veränderung der Kennzahl ein Warnsignal ersten Grades. 26

3.3.1.2. Kennzahlen zur Lieferantensteuerung

Die Versorgungssicherheit durch Lieferanten lässt sich durch die Faktoren der Termintreue, der Qualität und des Service konkretisieren. Aus diesem Grund müssen sich diese Faktoren in Kennzahlen zur Steuerung und Bewertung der Lieferanten wieder finden. 27

Termintreuegrad

Das Verhältnis von termingerechten Lieferungen zur Gesamtzahl der Lieferungen drückt den Termintreuegrad aus: 28

Servicegrad

Der Prozentsatz, mit dem eine Anforderung in der betrachteten Periode befriedigt worden ist, gibt den Servicegrad wieder: ²⁹ sofort geliefertes Beschaffungsvolumen ^{O.G.K T.} Summe des insgesamt angeforderten Beschaffungsvolumens O. G. K. T.

²⁵ vgl. Piontek (2004) S.110

²⁶ vgl. Piontek (2004) S.110

²⁷ vgl. Piontek (2004) S.208

²⁸ vgl. Piontek (2004) S.209

²⁹ vgl. Piontek (2004) S.208