Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Fundamente einer Unternehmenskrise.  4

2.1.  Arten, Ursachen und Folgen von Unternehmenskrisen  4

2.2.  Typischer Verlauf von Unternehmenskrisen  7

3.  Kompetenzansätze von Führungskräften bei Unternehmenskrisen  9

4.  Schlussbetrachtung  16

Bibliographie   17

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1. Einleitung

In der heutigen Unternehmenslandschaft gehören Unternehmenskrisen zum Alltag. Die Entwicklungen zeigen, dass nicht nur kleine, sondern auch mittelständische Unternehmen beziehungsweise sogar Konzerne von Unternehmenskrisen betroffen sind: Verstöße von Unternehmensregeln bei Siemens und VW, SARS bei Lufthansa oder Produktrückruf bei Haribo. ¹ Diese Situationen stellen nicht nur große Herausforderungen an das Management, sondern auch an die Gläubiger und Mitarbeiter. Die höchste Priorität besteht daher darin, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen. 2

In der Regel entstehen Unternehmenskrisen nicht plötzlich, sondern es lassen sich bereits im Vorfeld wichtige Signale identifizieren. Insofern diese Signale nicht beachtet werden und sich dadurch verschiedene Determinanten wie Ausüben einer konversativen respektive zentralistischen und autokratischen Führung, Intransparenz von Produktionskosten oder Fehlen eines Controllingsystems kumulieren, ist Krisengefahr geboten. Eine wesentliche Ursache für Unternehmenskrisen lässt sich jedoch in mangelhaften Managementqualifikationen in Verbindung mit fehlender

Problemlösungskompetenz innerhalb des Entscheidungsprozesses auf der Führungsebene identifizieren, weshalb sich das Management auf richtige Reaktionen bei auftretenden Krisensignalen durch entsprechende Führungsqualitäten qualifizieren muss.

Die vorliegende Untersuchung zeigt daher auf, über welche Kompetenzen die Führungskräfte in den Unternehmen bei auftretenden Krisensituationen verfügen müssen. Dies erfordert zunächst die Darstellung der Fundamente einer Unternehmenskrise. Es werden Arten, Ursachen und Folgen von Unternehmenskrisen sowie deren typischer Verlauf erörtert. Im Fortgang werden verschiedene Kompetenzansätze aufgeführt, für welche sich jeder moderne Manager qualifizieren muss, da eine Unternehmenskrise jedes Unternehmen zu jeder Zeit treffen kann.

¹ Vgl. A & B One Kommunikationsagentur GmbH (2007), S. 1.

² Vgl. Donau (2007), S. 1.

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2. Fundamente einer Unternehmenskrise

2.1. Arten, Ursachen und Folgen von Unternehmenskrisen

Für das Phänomen ‚Unternehmenskrise’ gibt es bislang keine einheitliche theoretische Grundlage. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive lassen sich jedoch eine Reihe krisenspezifischer Eigenschaften identifizieren. So existiert ein weitgehender Konsens darüber, dass im Allgemeinen unter einer Krise der Bruch einer bis zu diesem Zeitpunkt kontinuierlichen Entwicklung verstanden werden kann. ³ Darüber hinaus treten Krisen ungeplant und - unabhängig von ihrem Ausgang - zeitlich begrenzt auf ⁴ und können von gesamtwirtschaftlichkonjunktureller oder unternehmerisch-struktureller Natur sein. 5

Eine Klassifikation der Krisenarten lässt sich auf der Grundlage verschiedener Kriterien darstellen. ⁶ Zunächst kann die Unternehmensentwicklung von einer Krise betroffen sein, wobei zwischen Wachstums-, Stagnations- und Schrumpfungskrise unterschieden wird. Ein weiteres Kriterium kann die Ursache der Krise sein. Hier wird eine Unterscheidung zwischen endogen und exogen verursachten Krisen vorgenommen. Letztere wurden von Umwelteinflüssen verursacht, während endogene Krisen ihren Ursprung im Unternehmen selbst haben und sich in Beschaffungs-, Finanzierungs- und Absatzkrisen unterscheiden. Eine klare Trennung dieser beiden Bereiche ist aber häufig nicht möglich, da externe Einflüsse, Entwicklungen oder Veränderungen meist zu spät durch das Management erkannt werden, wodurch eine effiziente interne Reaktion meist zu spät eintritt.

Nach Grieger lässt sich ein vertiefendes Verständnis von Krisenursachen nur durch Theorien entwickeln, welche sich auf den Ursprung von beziehen, ⁷ Unternehmenskrisen wobei insbesondere evolutionäre

Erklärungsmodelle zu stark dazu neigen, Krisen als unumgängliches Übel der Unternehmensexistenz darzustellen. So werden Krisen beispielsweise häufig als Wachstums- oder Lebenszykluskrisen verstanden, wonach Probleme in aller

³ Vgl. Krystek (1987), S. 3.

⁴ Vgl. Hertig (1996), S. 22.

⁵ Vgl. Kaiser / Müller-Seitz / Ringsletter (2004), S. 4.

⁶ Vgl. zu den gesamten Ausführungen Müller (1982), S. 24 ff.

⁷ Vgl. Grieger (2004), S. 6.

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Regel während des Übergangs in die nächste unternehmerische Lebensphase, an den so genannten kritischen Wachstumsschwellen, eintreten. Meist sind die Unternehmen nicht in der Lage, sich auf die neuen Umweltbedingungen einzustellen und weisen zu niedrige Investitionen, geringe Produktivitätssteigerungen, Qualitätsprobleme, einen geringen

Rationalisierungsgrad, ungünstige Finanzierungen und einen stagnierenden Marktanteil auf. 8

Krystek spricht in diesem Zusammenhang von Multilokalität, wonach die Ursachen häufig von externen und internen Faktoren abhängig sind, allerdings ein breiter Konsens darüber besteht, dass ein Großteil der Krisen innerbetrieblich verursacht wird. ⁹ So gelten Managementfehler und Managementversäumnisse als häufigste Ursache. „Allerdings ist kritisch einzuwenden, dass sich im Prinzip jede beliebige Fehlentwicklung ex post auf Fehlentscheidungen zurückführen lässt. Und zwar auch dann, wenn diese Entscheidungen ex antes wohl begründet waren.“ 10

In dem mit der Krise verbundenen Zeitdruck besteht ein weiteres Kriterium. Insofern sich die Krise in der Anfangsphase befindet beziehungsweise sie absehbar aber noch nicht eingetreten ist, handelt es sich um eine potentielle Krise. Für die Realisierung eines Krisenmanagements ist in diesem Fall noch genügend Zeit vorhanden. Insoweit die Krise bereits eingetreten ist, ohne jedoch größeren Schaden anzurichten, besteht eine so genannte latente Krise, welche ausreichend Zeit für eine effektive Reaktion des Managements einräumt. Bei Krisenfällen, welche bereits ausgebrochen sind und wirtschaftliche Schäden bewirkt haben, handelt es sich nach diesem Kriterium um akute Krisen. Hier besteht die größte Handlungsnotwendigkeit, da in der Regel nicht viel Zeit zur Verfügung steht. Häufig wird aber die Krise erst in ihrer akuten Phase vom Management wahrgenommen oder eingestanden.

⁸ Vgl. Albach et al. (1985), S. 195 ff.

⁹ Vgl. Krystek (1987), S. 69.

¹⁰ Krystek (1987), S. 68.

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Die Art der bedrohten Unternehmensziele stellt die abschließende Kategorie dar. Entsprechend der Unterscheidung in strategische, operative und Liquiditätsziele lassen sich Strategiekrisen ¹¹ , Ertragskrisen ¹² und Liquiditätskrisen unterscheiden. Eine weiter Form der Krisenursache sind Störfälle, bei denen zum Beispiel gesundheitsgefährdende Schadstoffe an die Umwelt abgegeben werden oder auftreten. ¹³ Sicherheitsrisiken für die Konsumenten Aber auch

Umweltveränderungen oder Veränderungen der öffentlichen Meinung zu bestimmten unternehmerischen Tätigkeiten können eine derartige Krise auslösen. So spielt bei derartigen Vorfällen die öffentliche Meinung eine entscheidende Rolle. Der entstandene Imageschaden für das Unternehmen ist in den meisten Fällen verheerend und nur schwer reparabel. Bei einem fehlerhaften Krisenmanagement bildet sich ein dauerhaft negatives Meinungsbild, was zu sinkenden Markanteilen, rückläufigen Umsätzen bis zur Insolvenz führen kann. Dieser Art der „Öffentlichkeitskrisen“ ¹⁴ wird vorrangig mit ausgefeilten Kommunikationsstrategien begegnet, um so das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit wieder konvenabel zu positionieren.

Der Mittelpunkt dieser Expertise liegt auf der Art der durch die Krise bedrohten Unternehmensziele. Auch wenn nicht bei allen Krisen eine klare Trennlinie gezogen werden kann und auch eine Öffentlichkeitskrise die Ursache für eine Liquiditätskrise sein kann, ¹⁵ wird sich auf die Darstellung des Krisenmanagements bei Strategie-, Ertrags- beziehungsweise Liquiditätskrisen beschränkt. Diese Größe impliziert auch indirekt den Zeitfaktor für die Gegenmaßnahmen. Langfristig können ungeeignete Unternehmensstrategien zu Ertragskrisen und früher oder später zu Liquiditätskrisen führen, insofern nicht rechtzeitig geeignete

¹¹ Beispielsweise wurde es durch das Management versäumt, sich an neuen Marktentwicklungen

zu orientieren und das Unternehmen entsprechend auszurichten. Die Strategie des Unternehmens

ist nicht mehr von Innovationen und Weiterentwicklung geprägt, sondern in alten Strukturen

festgefahren.

¹² Beispielsweise wurde ein vorgegebenes, kalkuliertes Ergebnis nicht erzielt und dem

Unternehmen droht kurzfristig die Insolvenz.

¹³ Allgemein geläufige Beispiele hierfür sind etwa der Elchtest der Mercedes Benz A-Klasse oder

die Zwischenfälle in den Atomkraftwerken Brunsbüttel und Krümmel am 28. Juni 2007, welche auf

die öffentliche Meinung zur Atomkraft im Allgemeinen und zu Vattenfall im Besonderen negative

Auswirkungen zeigte.

¹⁴ Wiedemann (1994), S. 33.

¹⁵ Darin kommt beispielsweise die Multikausalität der Krisenursachen zum Ausdruck. Demnach

entstehen Unternehmenskrisen häufig durch eine Vielzahl von zusammenwirkenden Faktoren.

Vgl. Krystek (1987), S. 67.

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