Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams

DANKSAGUNG

Die vorliegende Dissertation wäre nicht zustande gekommen, wenn ich nicht breite Unterstützung und Hilfe gehabt hätte.

Mein herzlichster Dank gilt Herrn Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. für die bereitwillige Übernahme und geduldige Betreuung der Arbeit. Seiner freundlichen und stetigen Zuvorkommenheit ist es vor allem zu verdanken, dass die Arbeit in der vorliegenden Form entstehen konnte.

Frau Mgr. Andrea Brůhová danke ich für ihre Hilfe und Unterstützung bei allen organisatorischen Aufgaben und Problemen. Ihre Uneigennützigkeit und Hilfsbereitschaft hatten einen bedeutsamen Anteil am Gelingen der Arbeit. Herzlich danke ich auch Herrn Zdeněk Toman für seinen beständig zugeneigten Beistand und das aufmerksame Durchsehen des Textes.

Bei allen Kolleginnen und Kollegen der Wirtschaftsuniversität Prag möchte ich mich außerdem für die produktive Zusammenarbeit und für das außergewöhnlich herzliche, kollegiale Klima während des Promotionsstudiums bedanken. Ferner danke ich allen Befragten und den Unternehmen für die Bereitschaft, an der empirischen Untersuchung teilzunehmen.

Insbesondere möchte ich an dieser offiziellen Stelle meinen Eltern Dank sagen, die mich von jeher rückhaltlos in jeder Hinsicht unterstützt haben.

  Tobias Cramer Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams  

Inhaltsverzeichnis

1  Einführung  I

1.1  Relevanz und Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2  Unternehmen im interkulturellen Kontext  6

2.1  Interkulturelles Management  6

2.2  Nationalkultur als Einflussfaktor  9

2.2.1  Begriffsklärung  9

2.2.2  Differenzierende Kulturmodelle  15

2.3  Kulturvergleichende Forschung  18

2.3.1  Kulturdimensionen nach KLUCKHOHN STRODTBECK  19

2.3.2  Kulturdimensionen nach HALL  20

2.3.3  Kulturdimensionen nach HOFSTEDE  22

2.3.4  Kulturdimensionen nach TROMPENAARS  24

2.3.5  Kulturgliederung nach PINTO  26

2.3.6  Kulturdimensionen nach DEMORGON  28

2.3.7  Kulturdimensionen nach ADLER  29

2.3.8  Kulturdimensionen nach SCHWARTZ  30

2.3.9  Kulturdimensionen nach der GLOBE-Studie  31

2.3.10  Vergleichende Betrachtung ausgewählter Kulturmodelle  36

2.4.  Interkulturelle Kommunikation  40

2.4.1  Sprache und Identität  40

2.4.2.  Interkulturelle Kommunikationsarten  42

2.4.3  Kommunikationsstile von Deutschen und Tschechen  48

2.4.4  Stereotype  52

2.4.5  Interkulturelle Kommunikation und interkulturelle Kompetenz  54

2.5  Diversity Management und Synergiepotenziale in der interkulturellen  

  Zusammenarbeit  56

I

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3  Teamarbeit  63

3.1  Die Bedeutung von Teams in Unternehmen  63

3.2  Begriffsklärung  64

3.3  Anlässe zur Bildung von Teams  68

3.4  Formen von Teamarbeit  71

3.5  Chancen und Risiken von Teamarbeit  73

3.6  Effektivitätsmodelle  74

3.7  Prozesse innerhalb von Teams  80

3.7.1  Herausforderungen multinationaler Teams  81

3.7.2  Teamentwicklungsprozess  84

3.7.2.1  Das Modell der Teamentwicklung von Tuckman (1965 )  84

3.7.2.2  Das Modell der interkulturellen Teamentwicklung von  

  Smith Noakes (1996 )  87

3.7.2.3  Das Modell der Entwicklungsstufen interkultureller Kooperation von  

  Zeutschel (1999 )  89

3.7.2.4  Weitere Modelle des interkulturellen Teambuilding  90

3.7.3  Vertrauen im Team  91

3.7.4  Teamkommunikation  94

3.8  Zusammenfassung  97

4  Diversitätsforschung  99

4.1  Theoretische Erklärungsansätze  99

4.2  Ausgangshypothese zur Wirkung von Diversität in multinationalen Teams  103

4.3  Empirische Befunde der Diversitätsforschung  105

4.3.1  Überblick über die empirischen Arbeiten zu Diversität multikultureller Teams  105

4.3.2  Messgrößen der empirischen Arbeiten  115

4.3.3  Ausgewählte Untersuchungen multikultureller Teams  121

4.3.3.1  Laborstudien  121

4.3.3.2  Feldstudien  130

4.4  Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse für interkulturelle Teams  135

4.5  Ein integratives Modell der Performance multinationaler Teams  139

II

  Tobias Cramer Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams  

5  Hypothesen zur interkulturellen Zusammenarbeit in multinationalen Teams  147

5.1  Forschungsbedarf und Ziele der Untersuchung  147

5.2  Untersuchungshypothesen und Modell  149

5.2.1  Untersuchungshypothesen  150

5.2.2  Modell  155

6  Das Forschungsdesign der empirischen Untersuchung  157

6.1  Fragestellungen der empirischen Studie  157

6.2  Gegenstand der Untersuchung  158

6.2.1  Deutsche Unternehmen als Hauptgrundlage  159

6.2.2  Tschechien als lokaler Ausgangspunkt  160

6.2.3  Länderspezifische Wertorientierungen  162

6.2.4  Untersuchungspersonen  167

6.3  Methodenvielfalt der Forschung  167

6.4  Untersuchungsinstrument: Fragebogen  170

6.5  Auswertungsmethoden  175

7  Ergebnisse  177

7.1  Beschreibung der Untersuchungspopulation  177

7.1.1  Beteiligte Unternehmen und Rücklaufquote  177

7.1.2  Merkmale der Befragten  178

7.1.3  Merkmale der beschriebenen Teams  181

7.1.4  Arbeitsprozesse der Teams  182

7.2  Überblick über die weitere statistische Analyse  188

7.2.1  Skalenbildung der unabhängigen Variablen  190

7.2.2  Skalenbildung der abhängigen Variablen  196

7.3  Hypothesenprüfung  198

7.3.1  Hypothesenprüfung Ebene Individuum  200

7.3.1.1  Sprachkenntnisse  200

7.3.1.2  Interkulturelle Bewusstheit  201

7.3.1.3  Zeitverständnis  201

7.3.1.4  Beziehungsorientierung  202

III

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7.3.1.5 Erkundungshypothesen Ebene Individuum 203

7.3.2 Hypothesenprüfung Ebene Gruppe 205 7.3.2.1 Kommunikation 205

7.3.2.2 Nationalitätenverhältnis 206 7.3.2.3 Aufgabentyp 207

7.3.2.4 Interkulturelles Lernen 207 7.3.2.5 Vertrauen 208

7.3.2.6 Erkundungshypothesen Ebene Gruppe 209

7.3.3 Hypothesenprüfung Ebene Unternehmen 210

7.3.4 Zusammenfassung Hypothesenprüfung zum Teamerfolg 212 7.3.5 Multiple Einflüsse 214

7.4 Auswertung der qualitativen Daten 216

8 Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen 226

8.1 Zusammenfassende Diskussion 226

8.2 Implikationen für die Forschung 231

8.3 Implikationen für die Praxis 234

Abbildungsverzeichnis V Tabellenverzeichnis VIII Literaturverzeichnis IX

Anhang: Fragebogen

IV

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Zusammenhang zwischen National- und Unternehmenskultur  7

  Abbildung 2 : Kulturdefinitionen  10

  Abbildung 3 : Drei Ebenen der Kultur nach Schein (1990 Übersetzung und Ergänzung von  

  Stahl, 1998 , S. 38 ) sowie das „Zwiebeldiagramm“ nach Hofstede (1991 )  16

  Abbildung 4 : Entwicklung von persönlicher Kultur (in Anlehnung an Hofstede, 1980 )  17

  Abbildung 5 : Kulturdimensionen nach Kluckhohn Strodtbeck  19

  Abbildung 6 : Das 5 Dimensionen-Modell nach Hofstede (2001 )  23

  Abbildung 7 : wichtige Unterschiede zwischen F- und G-Kulturen (Pinto, 1999 , S. 70ff.  27

  Abbildung 8 : Ergebnisse ausgewählter Länder  34

  Abbildung 9 : Kulturdimensionen für den Germanic Cluster  35

  Abbildung 10 : Kulturdimensionen für den Cluster Eastern Europe  36

  Abbildung 11 : Vergleich ausgewählter Modelle von Kulturdimensionen  37

  Abbildung 12 : Die meistgesprochenen Sprachen in der EU (in Prozent)  41

  Abbildung 13 : Überblick über die Kommunikationsstile von Deutschen und Tschechen  48

  Abbildung 14 : Tendenzielle Unterschiede in deutsch-tschechischen Interaktionen  51

  Abbildung 15 : Diversity-Erscheinungsformen nach Sepehri/Wagner (2002b)  57

  Abbildung 16 : Vor- und Nachteile von Diversity Management  60

  Abbildung 17 : Teamformen  71

  Abbildung 18 : Direkte und indirekte Determinanten für Effektivität  77

  Abbildung 19 : Integratives Modell der Effektivität von interkulturellen Teams von  

  Bing Gardelliano (1996 )  79

  Abbildung 20 : Taxonomie-Modell von Teamprozessen  81

  Abbildung 21 : Leistungsstimulierende und -hemmende Faktoren  83

  Abbildung 22 : Vier-Phasen Modell nach Tuckman (1965 )  84

  Abbildung 23 : Phasen interkultureller Teamentwicklung nach Smith Noakes (1996 )  88

  Abbildung 24 : Vertrauensaufbau nach Petermann (1996 )  92

  Abbildung 25 : Kommunikationsstrukturen in Teams  95

  Abbildung 26 : Effektivität in multinationalen vs. national homogenen Teams  103

  Abbildung 27 : Vor- und Nachteile von Diversität in Gruppen  104

  Abbildung 28 : Überblicksdarstellung empirischer Studien zu Diversität in multinationalen  

  Arbeitsgruppen  107

  Abbildung 29 : Auswirkungen von Diversität in organisationalen Gruppen  

V

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  (Milliken/Martins, 1996 , S. 418 )  116

  Abbildung 30 : Unterscheidungsmerkmale als unabhängige Variablen in Zuordnung zu den  

  Formen von Diversität  118

  Abbildung 31 : Abhängige Variablen (Erfolgskriterien)  119

  Abbildung 32 : Mittelwerte für die Gruppenleistungen an den vier Messzeitpunkten in der  

  Studie von Watson, Kumar Michaelsen (1993 )  125

  Abbildung 33 : Ergebnisse national kultureller Diversität in Labor- und Feldstudien bzgl  

  Teamperformance  137

  Abbildung 34 : Potenzielle Vor- und Nachteile interkultureller Teamarbeit  138

  Abbildung 35 : Zusammenhang Teamleistung und deren bestimmende Variablen  140

  Abbildung 36 : Ergebnisse ausgewählter Studien nach Arbeitspapier WU Wien  

  (Fink et al , 2004 )  143

  Abbildung 37 : Zusammenhang zwischen Inputfaktoren, Gruppenprozessen und  

  Gruppenergebnissen  149

  Abbildung 38 : Untersuchungsmodell. Quelle: Eigene Darstellung.  156

  Abbildung 39 : Untersuchungsprozess  158

  Abbildung 40 : Wertorientierungen in Deutschland und Tschechien nach Hofstede (2003 )  162

  Abbildung 41 : Wertorientierungen in Tschechien nach Hofstede (2003 )  

  und Svetlik (2003 )  163

  Abbildung 42 : Wertorientierungen in Deutschland (West) und Tschechien  

  nach Schwartz (1994 , 1999 )  164

  Abbildung 43 : Rangplätze der Wertorientierungen in Deutschland (West) und Tschechien  

  nach der GLOBE-Studie (2004 )  165

  Abbildung 44 : Kulturstandards im Kontrast  166

  Abbildung 45 : Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Verfahren  

  nach Bortz Döring (1995 )  168

  Abbildung 46 : Unterschiede zwischen kulturvergleichender und interkultureller Forschung  

  am Beispiel der Gruppenforschung  169

  Abbildung 47 : Elemente und Themen des Fragebogens  173

  Abbildung 48 : Soziodemographische Merkmale  179

  Abbildung 49 : Muttersprachen und Arbeitssprache  180

  Abbildung 50 : Sprachstand individuell  181

  Abbildung 51 : Objektive Merkmale  189

  Abbildung 52 : Zusammenfassung der Ergebnisse zu den Untersuchungshypothesen  213

VI

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Abbildung 53: Kategorienschema zur Frage 10 217

Abbildung 54: Ergebnisse der offenen Frage 10 218

Abbildung 55: Ergebnisse der offenen Frage 38

VII

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  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Unternehmensgrößen und internationale Geschäftstätigkeit  178

Tabelle 2  : Alter und beruflicher Hintergrund  179

Tabelle 3  : Nationaler (kultureller) Hintergrund der Befragten  180

Tabelle 4  : Teamzusammensetzung und -geschichte  181

Tabelle 5  : Charakteristische Arbeitsmerkmale in den Teams  183

Tabelle 6  : Mediennutzung  185

Tabelle 7  : Faktoren der Effektivität  198

Tabelle 8  : Korrelationen der Erfolgskriterien  199

Tabelle 9  : Mittelwerte der soziodemographischen Merkmale  204

Tabelle 10  : Zusammenhänge bzgl. der Variable Kommunikation  206

Tabelle 11  : Vergleich der Mittelwerte (M) und Standardabweichungen (SD)  207

Tabelle 12  : Diversity Management  211

Tabelle 13  : Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalysen  215

VIII

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1 Einführung

1.1 Relevanz und Problemstellung

Auf Grund der zunehmenden Vielfalt der Kundenbedürfnisse auf den Absatzmärkten, der geographischen Erweiterung der Beschaffungsmärkte („global sourcing“) und geöffneten Arbeitsmärkten (Mobilität) sind Unternehmen sehr häufig mit einer externen und internen Vielfalt konfrontiert, auf die es adäquat zu reagieren gilt. Unterstützt werden diese Entwicklungen durch neue Kommunikationstechnologien (Internet) und politische Faktoren wie der Entstehung supranationaler Wirtschaftsräume (z.B. EU). Die Globalisierung und die Gestaltung von Arbeitsprozessen in Teams sind zwei bestimmende Trends im

21. Jahrhundert. Beide Trends gemeinsam leiteten einen Boom der interkulturellen Zusammenarbeit in multinationalen Teams ein. Kulturübergreifende Teams bilden das Herzstück des Globalisierungsprozesses (vgl. Snow et al., 1996). Viele multikulturelle organisationale Einheiten wie Teams, Projektgruppen, Task Forces, Abteilungen oder Geschäftsführungen sind heute fester Bestandteil der Arbeitswelt (vgl. Podsiadlowski, 2002). Die wachsende Popularität von multikulturellen Teams ist mit der Hoffnung verbunden, dass eine höhere Innovation und Kreativität sowie Wissensbereicherung auf Grund der heterogenen und diversen Gruppenzusammensetzungen mit einer größeren Auswahl an Fähigkeiten, Vorstellungen und Erfahrungen ermöglicht werden. Werden diese multikulturellen Teams effektiv gemanagt, dienen sie dem Unternehmen, eine größere Flexibilität und Autonomie zu entwickeln - Bedingungen für ein erfolgreiches Bestehen am globalen Markt (vgl. Snell et al., 1998).

Es ist allerdings die Frage zu stellen, ob sich diese Hoffnung automatisch erfüllt. So belegt eine Studie über 70 globale Arbeitsteams, dass zwar 18 Prozent sehr erfolgreich arbeiteten, andererseits aber ein Drittel gänzlich unerfolgreich miteinander kooperierte (vgl. Govindarajan/Gupty, 2001). Zahlreiche Beispiele von misslungenen internationalen Mergers&Acquisitions zeigen, dass Schwierigkeiten auftreten können, wenn Individuen aus unterschiedlichen Kulturen miteinander zusammenarbeiten (vgl. Maugain, 2003). Neben der Kompatibilität der Unternehmenskulturen stellen die kulturell begründeten Unterschiede zwischen den Teammitgliedern einen relevanten Faktor für die Schwierigkeiten dar (vgl. Cseh, 2003). Aktuellstes Beispiel ist die Trennung der „Welt-AG“ Daimler-Chrysler sieben Jahre nach der gefeierten Fusion im Jahre 1998. Die kulturell unterschiedlich geprägten

1

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Deutschen und Amerikaner zeigten schon früh Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit (vgl. Breidenbach/Nyírí, 2001), so dass die Vermutung aufgestellt werden kann, dass diese eine Ursache für das Scheitern der Fusion bilden. „So stößt die amerikanische Führungskraft mit ihrem pragmatischen ‚Trial and Error-Prinzip’ bei den deutschen Kollegen nur auf Kopfschütteln ob der ungeplanten Vorgehensweise. Eine faktenreiche Präsentation oder das lange Meeting, in dem die deutschen Team-Mitglieder ein Thema getreu der Agenda ausdiskutieren möchten, lässt den pragmatischen US-Mitarbeitern dagegen in passive Langeweile verfallen.“ (Percy/Kulak, 2003, S. 1) Nur 30 Prozent internationaler Unternehmenskooperationen scheitern an technischen, finanziellen oder strategischen Problemen, für 70 Prozent der Fälle sind interkulturelle Probleme ausschlaggebend (vgl. Fuchs/Apfelthaler, 2002).

Diese beispielhafte Konfrontation kulturell diverser Denk- und Verhaltensmuster macht die komplexen Problemstellungen der interkulturellen Zusammenarbeit in multinationalen Teams deutlich. Sprachliche Missverständnisse, unterschiedliche Glaubens- und Wertvorstellungen, unterschiedliche Arbeitsstile, Stereotype und Voreingenommenheiten, Umgang mit Konflikten sind nur einige Beispiele für solche spezifischen Schwierigkeiten. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass interkulturelle Teamfähigkeit nunmehr ein gängiges Einstellungskriterium für Mitarbeiter darstellt. Dies mag eine Voraussetzung für die propagierten Synergiepotenziale in der interkulturellen Zusammenarbeit sein. Autoren wie Adler (2002) oder Trompenaars (1993) beobachten die Probleme von multikulturellen Arbeitsgruppen und glauben, dass diese lösbar sind. In Anbetracht der zunehmenden Relevanz von interkultureller Teamarbeit ist es dringend notwendig, dass auf wissenschaftlicher Seite weiter diesem Thema nachgegangen wird. Es stellen sich Fragen wie welche Faktoren Einfluss auf kulturell diverse Teams nehmen; welche Ansätze, Konzepte und Maßnahmen in der Literatur diskutiert werden; welche Empfehlungen und Hinweise für eine praxisorientierte Herangehensweise gegeben werden können.

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1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse der Prozesse und Ergebnisse der interkulturellen Zusammenarbeit in multinationalen Teams in Unternehmen. Neben der theoretischen Auseinandersetzung sowie der Auswertung vorhandener Studien auf diesem Gebiet soll die vorliegende Arbeit mit einer eigenen Untersuchung einen Beitrag dazu leisten, weitere Erkenntnisse für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit zu eruieren.

Untersuchungsgegenstand der Dissertation sind multinationale Teams. Die nationale kulturelle Diversität ist hierbei singuläres Auswahlkriterium für die zu untersuchenden Arbeitsgruppen in Unternehmen. Der Arbeitsprozess in multinationalen Teams soll näher beleuchtet werden. Dabei wird eine Ergebnisdifferenzierung hinsichtlich kognitiven und affektiven Konsequenzen angestrebt. Einen bedeutenden Teil wird die Teamkommunikation bei der Analyse einnehmen. Eine nähere Erläuterung des Untersuchungsgegenstandes findet sich in Abschnitt 5.1 dieser Arbeit.

Als Forschungskonzept wird eine interdisziplinäre Herangehensweise aus einer Synthese der Organisations-, Gruppen- und Kulturforschung gewählt. Die Diversitätsforschung gilt als Verbindungsstück eben dieser Forschungsströmungen.

Die Ziele dieser Dissertation lassen sich wie folgt zusammenfassen:

theoretische Auseinandersetzung mit den Bereichen Kultur und Teamarbeit mit Bezug auf die interkulturelle Zusammenarbeit,

systematische Bestandsaufnahme vorhandener Forschungsarbeiten zum Themenbereich multikulturelle Teams,

Entwurf eines aus der Literatur und den empirischen Erkenntnissen abgeleiteten Untersuchungsmodells und dessen Überprüfung mittels quantitativer Feldforschung einschließlich qualitativer Bestandteile,

Gewinnung neuer Erkenntnisse für eine erfolgreiche interkulturelle Teamzusammenarbeit, Ableitung von Implikationen für die Praxis.

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1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel. Nach der Einführung bildet im zweiten Kapitel die Auseinandersetzung mit Unternehmen im interkulturellen Kontext einen Ausgangspunkt der Untersuchung. Zunächst wird in diesem Kapitel der Begriff Kultur ausführlich behandelt und schließlich definiert. Daran schließt sich die Darstellung der Ergebnisse kulturvergleichender Forschung in Form von Dimensionsmodellen an. Diesem Überblick folgt die Beschäftigung mit der interkulturellen Kommunikation als wesentlichen Bestandteil der Thematik. Der letzte Abschnitt des zweiten Kapitels behandelt den übergreifenden Bereich Diversity Management und Synergiepotenziale in der interkulturellen Zusammenarbeit.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Teamarbeit als zweiten Ansatzpunkt der Arbeit. Zuerst werden die Bedeutung von Teamwork sowie der Begriff geklärt. Dem folgt die Darstellung der Anlässe für die Bildung von Teams und der verschiedenen Formen von Teamarbeit. Deren Chancen und Risiken werden daran im Anschluss beschrieben. Da die der empirische Teil der Arbeit die Effektivität von Teamwork beinhaltet, folgt dann die Behandlung von Effektivitätsmodellen. Der Auseinandersetzung mit verschiedenen Prozessen innerhalb von Teams wie Teambuilding, Vertrauen und Teamkommunikation wird der abschließende Abschnitt des dritten Kapitels gewidmet.

Das vierte Kapitel setzt sich mit den Erkenntnissen der Diversitätsforschung auseinander. Zunächst werden mögliche theoretische Ansätze zur Erklärung des Einflusses von Diversität diskutiert. Dem schließt sich die Darstellung der Ausgangshypothese zur Wirkung von Diversität an. Ausführliche Ausführungen über die empirische Befundlage der Diversitätsforschung folgen. Hierbei werden die unterschiedlichen Typen von Diversität und die verschiedenen Forschungsansätze berücksichtigt. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion und Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse.

Neben der Gewinnung von Erkenntnissen mittels der Auswertung vorhandener Studien stellt die eigene Untersuchung einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit dar. Deshalb werden im fünften Kapitel die Hypothesen der Untersuchung vorgestellt. Zunächst werden Forschungsbedarf und Ziele des empirischen Teils der Dissertation beschrieben. Daran im

4

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Anschluss werden die Untersuchungshypothesen aufgestellt und das untersuchungsleitende Modell präsentiert.

Das sechste Kapitel behandelt das Forschungsdesign der Untersuchung. Nach einer Erläuterung der Fragestellungen der empirischen Studie folgt die Darstellung des Gegenstands der Untersuchung mit Aussagen zu Rahmenbedingungen und Untersuchungspersonen. Die Methodenvielfalt der Forschung wird anschließend diskutiert, bevor der Fragebogen als Messinstrument der empirischen Untersuchung präsentiert wird. Die Auswertungsmethoden und das verwendete statistische Instrumentarium werden in diesem Kapitel abschließend vorgestellt.

Im siebenten Kapitel werden die empirischen Ergebnisse aus der Auswertung des Fragebogens dargestellt. Hier wird zunächst die Untersuchungspopulation deskriptiv behandelt. Anschließend wird die Auswertung der verwendeten Variablen und deren Skalenbildung präsentiert, um danach die Ergebnisse der Überprüfung der Untersuchungshypothesen darzubieten. Die ergänzende Betrachtung des qualitativen Teils der Studie beendet dieses Kapitel.

Die Arbeit schließt mit der Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen im achten Kapitel. Es werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und diskutiert. Schließlich werden Implikationen sowohl für die Forschung als auch für die Praxis gegeben.

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2 Unternehmen im interkulturellen Kontext

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Kultur als ein wichtiger Umweltfaktor für Unternehmen in der globalen Wirtschaft. Interkulturelles Management ist ein Ansatz, welcher diese Umfeldbedingungen berücksichtigt. Dessen Darstellung schließt sich die ausführliche Auseinandersetzung mit dem Begriff Kultur an. Auf analytische Unterscheidungen von Teilen des Konzepts Kultur wird daran im Anschluss eingegangen. Die Beschreibung ausgewählter Dimensionsmodelle aus der kulturvergleichenden Forschung umfasst der dritte Abschnitt dieses Kapitels. Diesem folgen Ausführungen zur interkulturellen Kommunikation unter besonderer Berücksichtigung deutscher und tschechischer Kommunikationsmerkmale. Das Kapitel schließt mit einem Überblick über den Begriff Diversity Management und der Darstellung der Synergiepotenziale in der interkulturellen Zusammenarbeit.

2.1 Interkulturelles Management

Grundsätzlich unterscheidet sich der Bezugsrahmen des internationalen Managements nicht von dem des nationalen Managements. Beiden werden als Hauptaufgaben Organisation, Führung, Controlling und Personalbeschaffung zugewiesen (vgl. Barsauskas/Schafir, 2003, S. 12). Im Unterschied zum nationalen Management sind die Aktivitäten im internationalen Management jedoch grenzüberschreitend (vgl. ebd., S. 10). Bei dieser erheblich komplexeren Planungs- und Entscheidungssituation (vgl. Zentes/Swoboda, 1997, S. 144) stellt die Kultur einen wichtigen, nicht vom Unternehmen beeinflussbaren Umweltfaktor dar. Als externe Größe wirkt sie auf alle Teilbereiche des Unternehmens und muss deshalb in allen unternehmensrelevanten internationalen Entscheidungssituationen berücksichtigt werden. Die kulturbezogene Ausrichtung internationaler Unternehmenstätigkeiten gewinnt immer mehr an Bedeutung. In der Literatur wird deshalb auch vom „interkulturellen Management“ gesprochen, dessen Inhalte folgendermaßen definiert werden können: „Das Forschungsfeld interkulturelles Management befasst sich mit sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Konfrontation von Personen und Institutionen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund für den Managementprozess, das heißt für die Lenkung betriebswirtschaftlicher Organisationen ergeben. Dazu gehören

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insbesondere Probleme des Transfers von Managementtheorien, Managementtechniken und Managern über kulturelle Grenzen hinweg und die wirtschaftsbezogene Kommunikation und Interaktion von Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise.“ (Hasenstab, 1999, S. 120)

Neben der Nationalkultur stellt auch die Unternehmenskultur im interkulturellen Management eine wichtige Komponente dar. Letztere wird von der jeweiligen Nationalkultur des Landes maßgeblich beeinflusst, wie Abbildung 1 verdeutlicht.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen National- und Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur basiert auf gemeinsam geteilte Praktiken (vgl. Hofstede, 2003, S. 34f.), so dass die zweckmäßige Ausrichtung der unternehmensinternen Praktiken auf die kulturspezifischen Werte des Landes eine bedeutende Aufgabe des interkulturellen Managements darstellen (vgl. Weidmann, 1995, S. 59). Wenn Unternehmens- und Nationalkultur nicht miteinander vereinbar sind, können bspw. geschäftliche Misserfolge oder Identifikationsprobleme seitens der Mitarbeiter die Folge sein (vgl. Siedenbiedel, 1997, S. 59f.).

Diesem Bereich widmen sich eine Reihe von Managementtheorien, für welche Perlitz (2000, S. 293ff.) folgende drei grundsätzliche Denkweisen findet:

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(1) Universalismus: Die Universalisten vertreten die Ansicht, dass Managementtheorien kulturunabhängig anwendbar sind (sog. „culture-free“-These) (vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 770).

(2) Ökonomischer Relativismus: Der Standpunkt der Relativisten ähnelt dem der Universalisten, allerdings wird diese Meinung mit der Konvergenzthese, nach welcher sich Managementprinzipien langfristig annähern (Homogenisierung), begründet. Im Gegensatz zu den Universalisten wird jedoch keine Unabhängigkeit des Managements von der Nationalkultur angenommen, sondern im Rahmen der kulturvergleichenden Forschung nach Gemeinsamkeiten zwischen den Kulturen gesucht. (3) Kulturismus: Die sog. „culture-bound“-These der Kulturisten besagt, dass Managementpraktiken individuell an die Kulturen angepasst werden müssen. Eine interkulturelle Anwendbarkeit und Übertragbarkeit ist nicht möglich. Es besteht ein enger Zusammenhang zu den Vertretern der Divergenztheorie, nach welcher eine Tendenz der zunehmenden Unterschiedlichkeit der Kulturen angenommen wird (vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 771).

Eine internationale Übertragung von Managementkonzepten (dominant sind vor allem USamerikanische) ist vorrangig für sog. harte, d.h. technisch messbare Bereiche des Managements wie Controlling oder Investitionsrechnung möglich. Die Anwendbarkeit von Strategien im sog. weichen, personen- und verhaltensbezogenen Managementbereich ist dagegen vor dem kulturellen Hintergrund des Gastlandes zu prüfen (vgl. Welge/Holtbrügge, 1998, S. 45).

In Anbetracht der im folgenden Kapitel von verschiedenen Forschern ermittelten Kulturunterschiede wird dem Management international agierender Unternehmen bewusst gemacht, dass die interkulturelle Kompetenz des Managements einen entscheidenden Erfolgsfaktor ausmacht. Jegliche Managementinstrumente müssen hinsichtlich ihrer kulturspezifischen Anwendbarkeit geprüft und angepasst werden. Das Bewusstsein über die eigene kulturelle Prägung sowie die Fähigkeit der Anpassung und Relativierung der eigenen Denk- und Handlungsweise im interkulturellen Kontext ist dabei von großer Bedeutung (vgl. Reimer, 2005). Ethnozentrische sowie stereotypisierte Entscheidungen und Urteile sollen durch interkulturelle Kompetenzen vermieden bzw. reduziert werden (vgl. Weidmann, 1995, S. 41).

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2.2 Nationalkultur als Einflussfaktor

2.2.1 Begriffsklärung

Der Kulturbegriff wird sehr unterschiedlich gebraucht, meist stammen Begriffsdefinitionen aus der Kulturanthropologie, der Ethnologie oder der Kulturpsychologie. Schon Kroeber&Kluckhohn (1952) fassten in ihrem Werk 170 verschiedene Definitionen zusammen. Zudem variiert der genaue Inhalt des Wortes „Kultur“ oder seiner Äquivalente von Sprache zu Sprache. Im Folgenden soll zunächst eine kurze semantische Betrachtung des Begriffs in ausgewählten westlichen sowie der japanischen und chinesischen Sprache vorgenommen werden, dem folgen Definitionsvorschläge verschiedener Autoren und schließlich sei die für diese Arbeit gültige Erklärung von Kultur angegeben.

Fast alle westlichen Begriffe für Kultur - so auch des englischen „culture“ - gehen auf lateinische Wurzeln mit den Worten „colere“ oder „cultus“ zurück. „Colere“ bedeutet dabei zum einen Land zu kultivieren. Landwirtschaft und Ackerbau erfordert das Leben in einer Beziehung zum Land, welches kultiviert werden soll. Kultivieren entspricht hierbei einem restrukturierenden Vorgang. Zum anderen bedeutet „colere“ Truppen oder Menschen zu ernähren, Sorge und Anbetung. Auch bei letzterem existiert eine Beziehung zwischen dem angebeteten Etwas als mentales Modell (z.B. ein Gott) und den sichtbaren Ritualen und Verhaltensweisen. Das Wort „cultus“ trägt die Bedeutung Kult, d.h. Verehrung von Etwas. Im Deutschen trägt das Wort „Kultur“ eine klare Konnotation im Sinne von „Hoch-Kultur“, d.h. die intellektuelle Seite der Zivilisation und Gesellschaft wie die Ästhetik, Kunst, Theater, Oper, akademische Institutionen etc. (vgl. Heller, 1985, S. 15f.) Das finnische Wort „kulttuuri“ wird einerseits im Zusammenhang mit Zivilisationen und nationalen Einheiten angewendet, andererseits kann auch die Betonung auf Hoch-Kultur liegen. Das japanische Äquivalent „bunka“ besteht aus zwei Teilen, geschrieben in zwei chinesischen Schriftzeichen. Auch das chinesische Wort für Kultur „wenhua“ wird so geschrieben. Das erste Schriftzeichen bedeutet das „Schreiben“ oder die „Zivilisation“, das zweite trägt die Bedeutung „Transformation“, „Wechsel“ oder „Bezaubern“. Das japanische linguistische Konzept für Kultur trägt die Konnotation des Wechselns von etwas durch menschliche Aktivität, insbesondere durch Schreiben und Lernen (vgl. Henshall, 1988, S. 19, 69). Es seien an dieser Stelle nun einige ausgewählte Begriffserklärungen in Form einer Tabelle, geordnet nach den Quellen, vorgestellt.

9

Tobias Cramer Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams Abbildung 2: Kulturdefinitionen

¹ zitiert in: Heringer, 2004, S. 105ff.

² zitiert in: Ferraro, 2002, S. 19

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Tobias Cramer Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams

³ zitiert in: Adler, 2002, S. 16

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Tobias Cramer Interkulturelle Zusammenarbeit in multinationalen Teams

Aus der Vielzahl an unterschiedlichen Kulturansätzen sollen die Vorstellungen von Keller, Luthans und Kluckhohn herausgegriffen werden, die ihre Vorstellungen von Kultur durch die Aufzählung von charakteristischen Kennzeichen präzisieren. Keller (1982, S. 114ff.) geht dabei von folgenden Eigenschaften aus:

„Kultur ist Menschen geschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.

Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den Einzelnen überdauert. Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt. Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenkodizes verhaltenssteuernd. Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration. Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt. Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.“

Auch bei Luthans (1997, S. 96) finden sich Aspekte der sozialen Kultur, welche das zwischenmenschliche Leben strukturieren:

„Learned. Culture is not inherited or biologically based; it is acquired by learning and experience.

Shared. People as members of a group organization, or society share culture; it is not specific to single individuals.

Transgenerational. Culture is cumulative, passed down from one generation to the next. Symbolic. Culture is based on the human capacity to symbolize or use one thing to represent another.

Patterned. Culture has structure and is integrated; a change in one part will bring changes in another.

Adaptiv. Culture is based on the human capacity to change or adapt, as opposed to the more genetically driven adaptive process of animals.”

Kluckhohn erklärt den Begriff weiter unter Zuhilfenahme von elf Kurzdefinitionen, die Kultur als den umfassenden Zusammenhang des menschlichen Verhaltens abbilden:

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das gesellschaftliche Erbe, das der Einzelne von seiner Gruppe gewinnt. die Theorie von Anthropologen über die tatsächlichen Verhaltensweisen Gruppen von Menschen.

der Komplex von stabilen Orientierungsreaktionen auf sich wiederholende Probleme. der Mechanismus der normativen Verhaltensregulierung. der Komplex von sich dem Umfeld und anderen Menschen angepassten Vorgehensweisen. die gesamte Lebensweise von Menschen. die Art von Denken, Fühlen und Glaube. das Abstrahieren von Verhalten. erlerntes Verhalten. das Depot von gemeinsamen Kenntnissen. das Kondensat der Geschichte. (zitiert in: Geertz, 2000, S. 14)

Laut Posner (1991) wird Kultur in der Anthropologie auf vier verschiedene Arten verstanden:

1. Mentale Kultur ohne Gesellschaft oder Zivilisation, d.h. Kultur umfasst geistige Phänomene, Gesellschaft und Zivilisation werden als Produkt dieser Phänomene angesehen.

2. Mentale und materielle Kulturen (Artefakte und Fertigkeiten) ohne Gesellschaft.

3. Mentale, materielle und soziale Kulturen (Institutionen und institutionalisiertes Verhalten, z.B. Rituale) ohne Technologie.

4. Mentale, materielle und soziale Kulturen sowie die in der Kultur angewendete Technologie.

Einer der bekanntesten Kulturwissenschaftler Hofstede (2001) erklärt Kultur zunächst ausgehend von der Wortbedeutung als „Zivilisation“ oder „Verfeinerung des Geistes“ und insbesondere die Ergebnisse dieser Verfeinerung wie Bildung, Kunst und Literatur (vgl. Hofstede, 2001, S. 3). Seine häufig zitierte genaue Definition von Kultur lautet aber: „Kultur ist die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“ (ebd., S. 4)

Einen handlungsorientierten Ansatz liefert der Psychologe Thomas (1993) mit folgender Begriffsbestimmung: „Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und

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Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation und Gruppe tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gesellschaft, Organisation und Gruppe.“ (Thomas, 1993, S. 380). Zentrale Merkmale des Orientierungssystems sind Kulturstandards, worunter „alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handels verstanden [werden], die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert.“ (Thomas, 1993, S. 380f.). Nach erfolgreicher Sozialisation ist sie internalisiert, auf deren Basis eigenes und fremdes Verhalten beurteilt und reguliert wird (vgl. ebd., S. 381).

Diese ausgewählten Definitionen und Erklärungsansätze haben folgende Aspekte gemeinsam, die im Allgemeinen mit dem Konzept Kultur in Verbindung stehen:

1. Kultur ist ein System von Werten und sozialen Normen (Regeln und Richtlinien, die das Verhalten bestimmen), welches in einer Gemeinschaft oder einer Gruppe von Personen geteilt wird.

2. Kultur ist nicht angeboren, sondern erlernt. In anderen Worten wird Kulturverstehen nicht ererbt, sondern muss während der Sozialisation erworben werden.

3. Kultur wird geteilt, kommuniziert und übertragen von Mitgliedern eines sozialen Systems und definiert die Grenzen zwischen verschiedenen Gruppen.

4. Es gibt unterschiedliche Facetten von Kultur, die miteinander in Beziehung stehen.

5. Kultur stellt ein Wert- und Orientierungsmuster für unser Denken, Fühlen, Werten und Handeln dar.

6. Kultur ist maßgebend für unser Verhalten und unsere Wahrnehmung der Welt, die zum großen Teil unbewusst geschieht und als selbstverständlich angenommen wird.

7. Kultur beeinflusst stark unsere Identität und unterliegt ständigem Wandel.

Nachdem die Klärung des Begriffes Kultur einen umfangreichen Raum einnahm, bleibt noch zu erläutern, was unter dem Begriff Nationalkultur zu verstehen ist. Thomas (2003) versteht darunter „die Kultur, die eine große Anzahl von Menschen, die einer Nation per Geburt angehören oder sich ihr zugehörig fühlen, im Verlauf ihrer Geschichte entwickelt haben und als für sie verbindlich und daseinsbestimmend definieren.“ (S. 33) Die Nationalkultur stellt

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eine Art kollektives Bewusstsein der Bevölkerung dar: tradierte Werte, Normen, Verhaltensregeln (Sitte, Gesetz, Brauch) und ethisch-moralische Überzeugungssysteme (Religion) sowie die daraus abgeleiteten Welt- und Menschenbilder (vgl. ebd.) Bestimmte zentrale, wertbehaftete Ziele eines Individuums (z.B. Selbstverwirklichung) können nur in einer solchen Nationalkultur verwirklicht werden, die diese Ziele auch zulässt. Dabei sind Nationalkulturen keine starren Gebilde, sondern befinden sich in einem ständigen Entwicklungsfluss. Als ein Beispiel zu nennen ist die Veränderung der Geschlechterrollen.

2.2.2 Differenzierende Kulturmodelle

Verschiedene Autoren haben nun versucht, eine Unterscheidung von Teilen des Konzepts Kultur analytisch aufzustellen. Adler (2002) beschreibt einen zirkulären Zusammenhang zwischen Werten, Einstellungen, Verhalten und Kultur (S. 17). In Anlehnung an den Schweizer Linguisten de Saussure, der Sprache als ein Zwei-Ebenen-System (parole - das Sprechen, langue - die Grammatik) betrachtet, teilt Lévi-Strauss (1972) auch Kultur in zwei Ebenen ein: die Oberflächen- und die Tiefenebene. Laut dieser Betrachtungsweise besteht die Oberflächenebene einer Kultur aus Artefakten, sozialen Institutionen, gemeinsamen Werten und Gedankenkonzeptionen. Auf der Tiefenebene einer jeden Kultur gibt es fundamentale Annahmen und Werte, welche die Selbstidentität einer gegebenen Kultur definieren. Diese Annahmen und Werte werden in den Phänomenen der Oberflächenebene einer Kultur reflektiert (z.B. in Form von Zeichen). In anderen Worten entsprechen die Tiefenebene einer „kulturellen Grammatik“ und die Oberflächenebene der Art des „Sprechens“ einer bestimmten Kultur. Dieser Ansatz erinnert auch an die Analogie eines Eisberges mit seinen beiden Schichten: die sichtbare, kleinere und die unsichtbare, größere Ebene.

Bei Schein (1990) findet sich eine ähnliche Unterscheidung wieder, die er als einen hierarchischen Aufbau aus diesmal drei Ebenen darstellt (siehe Abbildung 3 - links). Auf der obersten Ebene zeigt sich Kultur in Symbolen in Form von Sprache, Ritualen, Kleidung und Umgangsformen, die zwar sichtbar, aber offen für Interpretationen sind. Auf einer mittleren Ebene ordnet er Normen und Standards ein, die aus Maximen, Richtlinien und Verboten bestehen. Diese Ebene ist für den Betrachter nur z.T. sichtbar, zum anderen Teil eher unbewusst. Den Kern bilden Basisannahmen (basic assumptions), die unsichtbar und unbewusst sind. Eine ähnliche Unterscheidung nimmt Hofstede (1991) vor, wenn er kulturelle Phänomene in vier Kategorien gruppiert: Symbole, Helden/Vorbilder, Rituale sowie Werte.

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Symbole sind dabei Dinge (Zeichen, Bilder, Objekte etc.), deren Bedeutungen den Mitgliedern einer Kultur bekannt sind. Helden/Vorbilder sind Personen (lebende, historische, fiktive), die in einer Kultur besonders angesehen sind. Vorbilder können zu Trendsettern werden, Dinge, die sie kennzeichnen, können sich zu Symbolen für eine ganze Gruppe entwickeln. Rituale sind konventionalisierte Verhaltensmuster, die in bestimmten Situationen ablaufen (z.B. Begrüßung, Smalltalk etc.). Üblicherweise sind sie redundante Praktiken, die keine spezifischen, originalen Botschaften tragen. Werte bilden die innerste Schicht des Modells (auf Grund der verschiedenen Schichten auch „Zwiebeldiagramm“ genannt). Werte sind im Gegensatz zu den Praktiken nicht direkt sichtbar, werden aber von den (meisten) Mitgliedern einer Kultur geteilt. Werte manifestieren sich als Neigung, bestimmte Dinge anderen vorzuziehen. Folgende Abbildung (rechts) veranschaulicht das Zwiebeldiagramm von Hofstede.

Abbildung 3: Drei Ebenen der Kultur nach Schein (1990; Übersetzung und Ergänzung von Stahl, 1998, S. 38) sowie das „Zwiebeldiagramm“ nach Hofstede (1991)

Quelle: Eigene Darstellung.

Sowohl die Basisannahmen im Modell von Schein als auch die innerste Schicht bei Hofstede beziehen sich auf fundamentale Wertorientierungen und verdeutlichen, dass das Wertesystem einer Person einen Schlüsselbegriff in der Auseinandersetzung mit Kultur darstellt. Eine genauere Definition des Begriffes liefert Hofstede (1980), wenn darunter die breit angelegte Tendenz verstanden wird „to prefer certain states of affairs over others.“ (S. 19) Wie viele

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andere Autoren greift er auf Kluckhohn&Strodtbeck (1961, zitiert in Adler, 2002, S. 18) zurück, die Werte als explizite oder implizite, für ein Individuum oder eine Gruppe charakteristische Konzeption des Wünschenswerten definieren, welche die Auswahl unter den verfügbaren Handlungsarten, -mitteln und -zielen beeinflusst. Kulturelle Werte repräsentieren implizit oder explizit geteilte abstrakte Ideen darüber, was gut, richtig und wünschenswert in einer Gesellschaft ist (Schwartz, 1999, S. 25). Dabei ist die Frage zu stellen, welche Werte universelle Gültigkeit haben, d.h. allen Menschen gemeinsam sind, und welche nur von bestimmten Gruppen geteilt werden, d.h. kulturspezifisch sind. Menschen werden nicht nur von ihrer Kultur bestimmt, sondern auch von ihrer Persönlichkeit und von allgemein menschlichen Instinkten. Ähnlich zu Schein (1990) unterscheidet Hofstede (1980) drei Ebenen der Entwicklung von persönlicher Kultur: (1) Eine universelle, originär menschliche Ebene, (2) eine gruppen- oder kategoriespezifische, erlernte Ebene sowie (3) eine individuelle, sowohl erlernte als auch vererbte Ebene (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Entwicklung von persönlicher Kultur (in Anlehnung an Hofstede, 1980)

individuums-gruppen- oder

kategoriespezifisch

Quelle: Eigene Darstellung.

Ein Großteil der theoretischen Auseinandersetzungen und empirischen Arbeiten legen die Nationalkultur als Kulturbegriff zu Grunde (vs. multiple Kulturen). Grundsätzlich geht es bei der Definition von Kultur nicht streng um Nationen, sondern um Kategorien oder Gruppen von Menschen. Hofstede (2001, S. 12) unterscheidet dabei folgende Schichten einer Kultur:

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neben der nationalen auch regionale, ethnische, religiöse oder sprachliche Zugehörigkeiten sowie Geschlecht, Generation, soziale Klasse, Mitarbeiter eines Unternehmens, ausgeübter Beruf oder auch nur Teile der Gruppierungen in Form von Subkulturen. Dennoch besitzt die Nationalkultur eine besondere Bedeutung, und es ist legitim, auf die Kultur nationaler Gruppen zu fokussieren. Zur Klassifizierung ist die Nationalität ein brauchbares Kriterium (Hofstede, 2001; Schwartz, 1999) und wird deshalb auch in dieser Arbeit angewendet, wenn die Nationalität der Teammitglieder bei der interkulturellen Zusammenarbeit als wichtigste Analysegrundlage dient.

2.3 Kulturvergleichende Forschung

Die kulturvergleichende Forschung beschäftigt sich mit Fragen wie nach der universellen Charakteristika von Menschen, kennzeichnenden Merkmalen für kulturelle Gruppen sowie der individuellen Einzigartigkeit und vergleicht und analysiert dabei systematisch den Einfluss von Kultur auf das menschliche Verhalten (vgl. Podsiadlowski, 2002, S. 40). Bezogen auf den Kontext in Organisationen nennt Adler (2002, S. 11ff.) folgende Aufgaben des Cross-cultural Management (kulturvergleichendes Management): Beschreibung des Verhaltens in Organisationen in Ländern und Kulturen, Vergleich des Verhaltens in Organisationen über die Länder und Kulturen hinaus, Versuch, die Interaktion von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Allianz-Partnern aus verschiedenen Ländern und Kulturen zu verstehen und zu verbessern.

Die kulturvergleichende Psychologie beschreibt und analysiert zum einen psychologisch relevante Unterschiede im Verhalten und Erleben von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen, zum anderen überprüft sie die universelle bzw. kulturspezifische Gültigkeit psychologischer Hypothesen sowie Theorien und schließlich analysiert und identifiziert sie die kulturellen Grundlagen psychischer Prozesse (vgl. Thomas, 1996, S. 108f.).

Kulturdimensionen

Wesentliches Ergebnis der kulturvergleichenden (Management-)Forschung und Psychologie sind Kulturdimensionen, die universell für Menschen und speziell im organisationalen Kontext relevant sind. Die verschiedenen Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung

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von Nationen dienen der Einteilung und dem besseren Verständnis. Sie sind kategorisierend und vereinfachend, aber ein analytisches Instrumentarium zur Erklärung von nationalen Unterschieden. Die im Folgenden dargestellten Konzepte sollten die Unterschiede bezüglich Normen und Werthaltungen zwischen Nationen aufzeigen, auf Grund der Vielzahl der in der Literatur beschriebenen Modelle besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit.

2.3.1 Kulturdimensionen nach KLUCKHOHN&STRODTBECK

In einer der ersten Studien, bei der Kulturunterschiede mit Hilfe von Dimensionen analysiert und dargestellt wurden, gingen Kluckhohn/Strodtbeck statt von Werten von Grundannahmen über die menschliche Existenz als das zu analysierende Objekt im Zentrum ihrer Betrachtung aus. Auf dieser Basis formulierten die Forscher fünf Dimensionen von Grundannahmen (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Kulturdimensionen nach Kluckhohn&Strodtbeck

(1) Human Nature Orientation

Im Rahmen dieser Dimension identifizierten Kluckhohn/Strodtbeck die Möglichkeit einer statischen und einer dynamischen Sichtweise. Kulturen können so aus statischer Sicht unterschieden werden, in denen der Mensch als prinzipiell gut (Vertrauensgesellschaften)

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bzw. prinzipiell schlecht (Misstrauensgesellschaften) oder in einer mittleren Kategorie als teilweise gut und böse verstanden wird. Aus dynamischer Sicht werden Kulturen hinsichtlich ihrer Annahme über die Veränderlichkeit des menschlichen Wesens mit der Zeit unterschieden.

(2) Man - Nature Orientation

Hier werden drei Grundannahmen der Anpassung des Menschen an die Natur, einer harmonischen Beziehung zur Natur sowie der Herrschaft des Menschen über die Natur unterschieden.

(3) Relational Orientation

Es wird zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen unterschieden. Eine weitere Untergliederung des kollektivistischen Pols umfasst eine hierarchische („lineality“) und gleichberechtigte („collaterality“) Ausprägung. Hierarchische Gruppen zeichnen sich durch Stabilität und Kontinuität, gleichberechtigte Gruppen hingegen durch Veränderbarkeit im Zeitablauf aus.

(4) Time Orientation

Hier wird zwischen vergangenheitsorientierten, gegenwartsorientierten und

zukunftsorientierten Kulturen unterschieden.

(5) Activity Orientation

In der letzten Dimension werden kulturelle Unterschiede dahin gehend postuliert, welcher der drei Ausprägungen Sein, Werden und Tun eine Kultur die größte Bedeutung einräumt.

2.3.2 Kulturdimensionen nach HALL

Hall (1966, 1981) unterscheidet die Beziehung zu Raum und Zeit sowie besonders zwischen Kommunikation mit hohem Kontextbezug („high context“) und Kommunikation mit niedrigem Kontextbezug („low context“).

Die Raumvorstellung beinhaltet die räumlichen Bedürfnisse des Individuums und seiner Interaktion mit dem ihn umgebenden Raum (Distanzbedürfnis). Dies äußert sich beispielsweise in der territorialen Eingrenzung der Privatsphäre oder in der räumlichen

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Einteilung am Arbeitsplatz. Der Abstand zum Gesprächspartner spielt eine besonders wichtige Rolle bei der mündlichen Kommunikation (Proxemik) und ist ebenfalls kulturell determiniert.

Auch die Einstellung zu der Zeit ist kulturell bedingt und kann monochron oder polychron sein. Die monochrone Herangehensweise ist durch eine aufeinander folgende Entwicklung von Aktivitäten gekennzeichnet, die Dauer der Aktivität hängt von der für sie zur Verfügung stehenden Zeit ab. Dies resultiert in Planung und begrenzter Flexibilität. Mit einer polychronen Einstellung können eine Anzahl von Aktivitäten parallel durchgeführt werden. Die zur Verfügung gestellte Zeit hängt von der Dauer der Aktivität ab. Gemäß Hall gelten die USA und viele mitteleuropäische Kulturen (germanische, skandinavische) als monochron, während lateinamerikanische, arabische und mediterrane Kulturen als eher polychron bezeichnet werden können.

Kommunikation mit hohem Kontextbezug setzt eine substantielle Menge gemeinsamen Hintergrundwissens voraus. Sie ist ökonomisch, schnell und effizient, aber nur unter der Bedingung, dass die Gesprächsteilnehmer tatsächlich ein gemeinsames Hintergrundwissen besitzen. In Kulturen mit hoher Kontextabhängigkeit ist die Kommunikation indirekt und implizit; Intonation, Mimik und Gesten müssen mit in Betracht gezogen werden. In Kulturen mit niedrigem Kontextbezug ist der Kommunikationsstil direkt und explizit, der für eine Interpretation zugelassene Raum ist begrenzt. Daraus folgt auch, dass es weniger Notwendigkeiten für die Fähigkeit des Adressaten zum Interpretieren gibt.

In einer vierten Dimension sprechen Hall/Hall (1990) die unterschiedlichen Geschwindigkeiten an, mit denen Informationen in Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden. „In the United States it is not to difficult to get to know people quickly in a relatively superficial way, which is all that most Americans want. Conversely, in Europe personal relationships and friendships are highly valued and tend to take a long time to solidify.” (Hall/Hall, 1990, S. 12)

Hall erhebt nicht den Anspruch, dass er mit seinen vier Dimensionen alle kulturellen Unterschiede erfasst. Seine Kulturdimensionen sind daher als generelle Orientierungen zu verstehen. Er weist selbst darauf hin, dass neben den kulturellen Differenzen auch individuelle existieren. Es bleibt auch festzustellen, dass die Dimensionen nicht unabhängig

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voneinander sind. So geht eine Low-context-Orientierung häufig nicht nur mit einer monochronen Zeitauffassung, sondern auch mit einer Vorliebe für hohe Informationsgeschwindigkeit einher.

2.3.3 Kulturdimensionen nach HOFSTEDE

Geert Hofstede ist der am häufigsten zitierte Experte auf dem Gebiet interkultureller Vergleiche, seine Ergebnisse stellen für weitere, insbesondere quantitative Untersuchungen oftmals den Ausgangspunkt dar. Er untersuchte als Organisationspsychologe den Einfluss nationaler Kultur auf die Organisationskultur. Hierfür befragte Hofstede in einem Zeitraum von 1968-1972 rund 117.000 Mitarbeiter des IBM-Konzerns in 72 Ländern mit Hilfe standardisierter Fragebögen mit 100 einheitlichen Fragen. War diese Befragung zunächst nur für konzerninterne Zwecke gedacht, so entschloss sich Hofstede nach der Datensammlung dazu, das Material als Grundlage für eine kulturvergleichende Untersuchung zu nutzen. Hierfür sprachen auch die Inhalte der abgefragten Items über persönliche Werte der Beschäftigten in Bezug auf die Arbeitssituation sowie deren persönlichen Einstellungen. Bei der Auswertung ergaben sich vier Grundproblembereiche des menschlichen Zusammenlebens für welche jede Kultur ihre eigenen Ausprägungen entwickelt hat und die bspw. auch die interkulturelle Zusammenarbeit in Teams entscheidend prägen. Aus diesen fundamentalen Aspekten entwickelten sich später auch die vier ursprünglichen Kulturdimensionen (siehe Abbildung 6):

soziale Ungleichheit, einschließlich dem Verhältnis zur Autorität die Beziehungen zwischen dem Individuum und der Gruppe

Vorstellungen von Maskulinität und Feminität: die sozialen Auswirkungen, als Junge oder Mädchen geboren zu sein

die Art und Weise mit Ungewissheit umzugehen und zwar in Bezug auf die Kontrolle von Aggression und das Ausdrücken von Emotionen.

In den 80er Jahren erweiterte sich die Zahl der Dimensionen durch die Studie der „Chinese Culture Connection“ noch um eine weitere. Benannt wurde sie von Michael Bond unter Bezugnahme auf die Lehren von Konfuzius, nämlich die konfuzianischen Arbeitsdynamik (vgl. Hofstede, 2001, S. 230ff.).

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Abbildung 6: Das 5-Dimensionen-Modell nach Hofstede (2001)

Für jede Dimension wurde ein länderspezifischer Wert zwischen Null und Einhundert ermittelt, so dass sich alle Länder entsprechend ihren Ausprägungen innerhalb der fünf Dimensionen gruppieren lassen. Die Daten erlauben es, die Nationen aufgrund der festgestellten Werte der einzelnen Dimensionen sowie durch Kombination derselben in verschiedene Kulturkreise einzuordnen, woraus sich wichtige Folgerungen für verschiedenste Teilbereiche der Unternehmensführung ableiten lassen.

Stärkster Kritikpunkt an der Studie ist die Beschränkung auf den IBM-Konzern, der auch schon in den 60er und 70er Jahren über eine sehr ausgeprägte eigene Unternehmenskultur

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verfügte, die sich von den jeweiligen Landeskulturen sehr stark unterschied und demnach die Übertragung auf die jeweilige Nationalkultur eine nur bedingte Aussagekraft besitzt. Zudem kam es bei Folgeuntersuchungen teilweise zu starken Abweichungen und durch die Anwendung standardisierter Fragebögen konnten unbewusste Symbolsysteme und Kulturausprägungen nur unzureichend verarbeitet werden. Auch hat Hofstede die wirtschaftlichen Bedingungen nicht ausreichend berücksichtigt, die gerade bei der Wirkung z.B. maskulin-materieller Anreize in Ländern mit einem geringen Einkommensniveau und schwacher Fürsorge stärker wirken als in Staaten mit einem hohen Einkommensniveau und einer starken sozialen Absicherung. Problematisch erscheinen auch die identifizierten Dimensionen, weil sie häufig eine mangelnde Trennschärfe aufweisen. Schließlich bleibt noch festzuhalten, dass seit der Durchführung der Studie mehr als 30 Jahre vergangen sind und es zu vermuten ist, dass viele Länder und Kulturen in dieser Zeit einen erheblichen kulturellen Wertewandel erlebt haben (z.B. in den Ländern des ehem. Warschauer Pakts).

2.3.4 Kulturdimensionen nach TROMPENAARS

Jede Kultur unterscheidet sich von einer anderen durch die spezifische Art, wie sie mit gewissen Problemen umgeht. Trompenaars (1993) betrachtet diese Probleme unter drei Aspekten: solche, die aus der Beziehung zu anderen Menschen entstehen; solche, die vom Verlauf der Zeit herrühren; und solche, die aus Umwelt und Umgebung erwachsen. Dabei teilt Trompenaars die erste Kategorie in weitere fünf Unterkategorien.

Menschliche Beziehungen

Es gibt alles in allem fünf Orientierungen in der Art, wie Menschen miteinander umgehen.

Universalismus vs. Partikularismus

(Verpflichtung gegenüber Regeln vs. Verpflichtung gegenüber Personen) In universalistischen Kulturen werden allgemeingültige Gesetze und Regeln für wichtiger gehalten als situations- oder personenabhängige Ausnahmen von der Regel. Die Gewichtung von Beziehungen und Freundschaften verblasst, wenn allgemeine Gesetze ihre Gültigkeit einfordern. In partikularistischen Kulturen wird mehr Aufmerksamkeit auf die sich aus menschlichen Beziehungen ergebenden Verpflichtungen und die jeweils besonderen Umstände gewandt. Abstrakten Sozialkode wird weniger Gehalt beigemessen.

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Individualismus vs. Kollektivismus

(Selbstverwirklichung vs. Abhängigkeit von der Gemeinschaft)

In individualistischen Kulturen hat das Individuum einen eigenen Stellenwert, während es in kollektivistischen Kulturen zuerst in seiner Beziehung zur Gruppe wahrgenommen wird. Während in individualistischen Kulturen die Selbstidentifikation über die eigenen Leistungen (Persönlichkeit, Beruf, Ausbildung etc.) erfolgt, definiert sich das Individuum in kollektivistischen Kulturen über seine Zugehörigkeit zur Gruppe und denkt immer zunächst an das Kollektiv als sich auf den Einzelnen zu konzentrieren.

Neutralität vs. Affektivität

( Kontrolle vs. Zeigen von Emotionen)

Neutrale Kulturen sind emotional distanziert gegenüber wichtigen Themen, hier haben Geschäftsbeziehungen einen typisch instrumentellen Charakter und dienen vor allem der Erreichung von Zielen. Der Verstand kontrolliert die Gefühle, die für Störfaktoren gehalten werden. In emotionalen Kulturen wird der Ausdruck von Gefühlen toleriert.

Spezifität vs. Diffusität

(zielgerichteter und direkter vs. umfeld- und beziehungsorientierter Umgang) Spezifische Kulturen trennen das Geschäftliche und das Öffentliche. In diffus-orientierten Kulturen vermischen Geschäft und Öffentlichkeit.

Statuserreichung vs. Statuszuschreibung

(Anerkennung durch erbrachte Leistung vs. durch zugeschriebenen Status) Leistungsstatus bedeutet die Beurteilung nach den jüngst erbrachten Leistungen und Erfolgen. Ansehen bedeutet den Status, der durch Geburt, Verwandtschaft, Geschlecht und Alter, auch durch Verbindungen und Beziehungen sowie durch Ausbildung erworben wird.

Zeitverständnis

Die Art, wie Gesellschaften Zeit bewerten, ist ebenfalls unterschiedlich. In einigen Kulturen ist es nicht so wichtig, was jemand in der Vergangenheit erreicht hat, sondern welche Zukunftspläne er entwickelt. In anderen Kulturen macht ein anderer mehr Eindruck mit seinen in der Vergangenheit bereits erzielten Erfolgen als mit den momentanen Leistungen. In manchen Kulturen wird Zeit als ein geradliniger Verlauf angesehen, eine Abfolge von unterschiedlichen Ergebnissen. Andere Kulturen verstehen Zeit mehr als einen Kreislauf, der

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Vergangenheit, Gegenwart und die Möglichkeiten der Zukunft umschließt. Das bedeutet beträchtliche Unterschiede für Planung, Strategie und Investitionen. Trompenaars knüpft hier eng an Halls Einteilung von monochronen und polychronen Zeitorientierungen an.

Beziehungen zur Umwelt/Natur

Auch die Einstellung zur Umwelt ist ein Sachverhalt, bei dem sich starke kulturelle Unterschiede zeigen. Für einige Kulturen ist das persönliche Leben der Maßstab und das Individuum ist die Quelle aller Fehler und Tugenden. Motivation und Wertvorstellungen kommen von innen heraus. Andere Kulturen betrachten die Welt als viel stärker als die Einzelpersönlichkeit. Natur ist etwas, was gefürchtet oder nachgeeifert wird.

Ähnlich wie bei Hofstede bestehen auch bei Trompenaars Zweifel, ob nicht durch die Auswahl der Befragten (Teilnehmer an Managementtrainings) eine Verzerrung der Ergebnisse entsteht. So könnte es sich etwa um Personen handeln, die sich bereits durch ein hohes interkulturelles Bewusstsein auszeichnen. Die Art und Weise der Identifizierung der sieben Dimensionen ist nicht ganz eindeutig. Im Gegensatz zu Hofstede berücksichtigt Trompenaars bei seiner Studie aber von Anfang an auch die Länder Mittel- und Osteuropas.

2.3.5 Kulturgliederung nach PINTO

Pinto (1999) versucht, seine Kultureinstufung an tieferliegenden Unterschieden in Wertesystemen zwischen Kulturkreisen festzumachen. Mit der Unterscheidung zwischen „modernen und traditionellen“ bzw. „westlichen und nicht-westlichen“ Kulturen findet Pinto ein Interpretationsmuster, womit viele interkulturelle Missverständnisse erklärt werden sollen. Die Kategorisierung trennt zwischen fein-gegliederten (F-Kultur) und grob-gegliederten (G-Kultur) Kulturen: In F-Kulturen werden für alle Situationen detaillierte Verhaltensregeln definiert, der Verhaltensspielraum für das Individuum ist sehr eingeschränkt. Dagegen sind die Verhaltensstandards in G-Kulturen eher grob gegliedert, d.h. das Individuum hat die Freiheit, die allgemeinen Regeln selbst in Verhaltensregeln für konkrete Situationen umzusetzen (vgl. Blom/Meier, 2002, S. 67). Diese Zweiteilung weist zum einen Ähnlichkeiten zur Differenzierung nach Hofstede in individualistische bzw. kollektivistische Kulturen auf (siehe oben). Zum anderen lässt sich mit Hall (siehe oben) festhalten, dass Pintos G-Kulturen low-context-orientiert und die F-Kulturen in Kommunikationssituationen eher high-context-orientiert sind.

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Jede Kultur rangiert irgendwo auf der Skala zwischen den beiden G- und F-Extremen. Eine typische Mischform nach Pinto ist die lateinamerikanische Kultur. Kulturen bestehen immer aus unterschiedlichen Subkulturen, die regional- oder sozial-ökonomisch geprägt sind. So gibt es bspw. in Deutschland das Ost-West-, das Nord-Süd- und das Stadt-Land-Gefälle mit entsprechenden Kulturunterschieden. Folgende Abbildung zeigt wichtige Unterschiede von F-und G-Kulturen.

Abbildung 7: wichtige Unterschiede zwischen F- und G-Kulturen (Pinto, 1999, S. 70ff.)

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2.3.6 Kulturdimensionen nach DEMORGON

Ein weiterer Autor, der sich der Kategorisierung von Kulturen gewidmet und der die kulturellen Dimensionen als ein Spektrum von möglichen Verhaltensweisen festgelegt hat, ist der französische Wissenschaftler Jacques Demorgon (1989). Im Folgenden seien die wichtigsten seiner umfangreichen kulturellen Dimensionen kurz erläutert (vgl. Demorgon/Molz, 1996).

Die Organisation des Handelns bezieht sich auf das simultane Handeln, wenn versucht wird, mehrere Aufgaben auf einmal zu lösen und das konsekutive Handeln, wenn sich ausschließlich jeweils nur einer Aufgabe gewidmet wird. Die kulturelle Dimension Aufmerksamkeit unterscheidet zwischen konzentrierter Aufmerksamkeit, die sich auf wenige Sachen, jedoch genau und intensiv konzentriert, und der zerstreuten Aufmerksamkeit, wenn der Beobachter mehrere Aspekte einer Situation wahrnimmt. Hinsichtlich der Kommunikation gibt es nach Demorgon zwei Bereiche: Art und Inhalt. Die Art der Kommunikation sieht zwei Gegenpole, nämlich die explizite und implizite Kommunikation vor, während der Inhalt der Kommunikation sich in objektive und subjektive Äußerungsarten gliedert. Im Gegenteil zur objektiven Äußerungsart steht der Sprecher bei der subjektiven im Mittelpunkt und bildet den Hauptinhalt der Kommunikation, indem er seine eigenen Meinungen und Ansichten vermittelt. Die Kulturdimension Motivation unterscheidet zwischen Orientierung auf Menschen und Orientierung auf die Aufgabe. Bei der einen existiert bei der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe ein Zusammenhang mit den daran beteiligten Personen, bei der anderen wird das Individuum allein durch die Aufgabe/Tatsache motiviert. Die Kulturdimension Autorität unterscheidet wiederum eine äußere und eine innere Autorität. Äußere Autorität bedeutet, dass eine von außen bestimmte Person existiert, die auf die Aufgabenerfüllung Acht gibt. Bei der inneren gibt es dagegen keine Einmischung bei der Aufgabenbewältigung von außen. Eng mit der Autorität hängt die Dimension Verantwortlichkeit zusammen: Hier stehen sich Allein-Bestimmung und Mitbestimmung gegenüber. Bei der Allein-Bestimmung entscheiden verantwortliche Personen selbst und setzen ihre Entscheidung auch durch. Bei der Mitbestimmung beziehen die verantwortlichen Personen auch die Betroffenen ein. Auf die Verantwortlichkeit folgt die eigentliche Entscheidung. Bei Meinungsverschiedenheiten können entweder Entscheidungen im Dissens oder im Konsens, d.h. es werden die Meinungen unterstützt, die einen Kompromiss ermöglichen, getroffen werden. Schließlich sei an dieser Stelle noch die Kulturdimension

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Einstellung zur Organisation erwähnt. Das Individuum hat danach entweder eine positive oder eine negative Einstellung zur Organisation, die sich in einer positiven oder negativen Bewertung der Institutionen ausdrückt (vgl. Nový/Schroll-Machl, 2005).

2.3.7 Kulturdimensionen nach ADLER

Adler (2002) beschreibt die Einstellungen hinsichtlich Wertorientierungen innerhalb Kulturen zu sechs Themen. Die erste Dimension lautet „How people see themselves“ (Wie Menschen sich selbst auffassen) und beschäftigt sich damit, dass in verschiedenen Kulturen der Mensch eher als grundsätzlich böse oder eher als grundsätzlich gut verstanden wird. Diese Beurteilung beeinflusst das Handeln, so sind bspw. Gesellschaften, in denen der Mensch ‚gut’ ist, durch ein höheres gegenseitiges Vertrauen geprägt. Die zweite Dimension „People’s relationship to their world“ (Die Beziehung zur Umwelt) behandelt den Umstand, ob die Menschen Herrscher über die Natur sind, oder sie ihr ausgeliefert sind oder mit ihr in Harmonie leben. Diese Dimension nimmt Einfluss darauf, wie Organisationen z.B. mit ihrer Umwelt umgehen, ob sie diese als stabil und vorhersehbar oder aber als chaotisch, turbulent und unvorhersehbar betrachten (vgl. ebd. S. 25). Auch Adler zeigt in ihrer dritten Dimension die Unterschiede zwischen Individualismus und Kollektivismus, welche weiter oben schon diskutiert wurden. Eine weitere Dimension wird als „Activity: Doing or being“ (Aktivität: Sein oder Tun) bezeichnet. In Gesellschaften wie der nordamerikanischen steht das ‚Tun’ im Vordergrund. So existieren hier bspw. Standards zur Messung von Leistungen, deren Erreichung für die Mitglieder der Kultur von Bedeutung ist. In Gesellschaften, in denen das ‚Sein’ im Vordergrund steht, ist die momentan vorhandene Situation wichtiger und nicht zukünftig mögliche Belohnungen. Der ‚Macher’ möchte Leistungen im Leben vollbringen, während der ‚Sein-Orientierte’ das Leben erleben möchte (vgl. ebd. S. 30f.). Die Einstellung zur Zeit umschreibt die nächste Dimension („Time: Past, present, or future“). Auch hierzu ist in den obigen Abschnitten schon einiges geschrieben wurden. Dabei spielt auch eine Rolle, ob die Kulturen eher vergangenheits- oder zukunftsorientiert sind. Bspw. ist den Europäern das historische Erbe wichtiger als den Amerikanern, die zukunftsorientiert denken (vgl. ebd. 32f.). Schließlich beschäftigt sich die sechste Dimension mit dem öffentlichen und privaten Raum („Space: Public or private) und solchen Problemstellungen wie welche Räumlichkeiten sind privat oder öffentlich, wann und wo muss geklopft werden, bevor eingetreten werden kann.

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2.3.8 Kulturdimensionen nach SCHWARTZ

In seiner Theorie der kulturellen Werte geht Schwartz (1999) von drei grundlegenden Themen aus, mit denen alle Gesellschaften konfrontiert sind: 1) die Beziehung zwischen der einzelnen Person und der Gruppe, 2) die Notwendigkeit verantwortlichen Verhaltens zum Bewahren der sozialen Struktur und 3) die Beziehung zwischen natürlicher und sozialer Welt. Auf dieser Basis leitet er sieben Wertetypen ab, anhand derer Kulturen untereinander verglichen werden können und deren Abhängigkeiten voneinander in eine Wertestruktur eingeordnet sind.

1. Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe

a) Konservatismus („Conservatism“): Die soziale Ordnung und die Bezugsgruppe stehen im Vordergrund, wobei das Beibehalten des Status Quo oberste Priorität hat.

b) Intellektuelle Autonomie („Intellectual Autonomy“): Als Gegenpol zum Konservatismus wird die Person als autonom und einzigartig verstanden, hier in Bezug auf ihre Gedanken und Ideen.

c) Affektive Autonomie („Affective Autonomy“): Als Gegenpol zum Konservatismus wird die Person als autonom und einzigartig verstanden, hier in Bezug auf ihre affektiven positiven Erfahrungen.

2. Bewahren der sozialen Struktur

d) Hierarchie („Hierarchy“): Die Verantwortlichkeiten werden durch Machtpositionen bestimmt, Machtunterschiede werden durch Berufung auf ihre Legitimität bewahrt.

e) Egalitarismus („Egalitarianism“): Als Gegenpol zur Hierarchie basiert das Handeln innerhalb der sozialen Struktur auf Freiwilligkeit, Verantwortung und Gleichheit.

3. Beziehung zwischen natürlicher und sozialer Welt

f) Herrschaft („Mastery“): Der Mensch wird als dominant verstanden, Vorwärtskommen gelingt durch Wettbewerb und aktive Selbstbehauptung.

g) Harmonie („Harmony“): Im Gegensatz zur Dominanz ist hier das Ziel, sich harmonisch in die Umwelt einzufügen, sie zu schätzen und zu bewahren.

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