Die Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  2

Abbildungsverzeichnis ................................................................................... 3

1.  Einleitung  4

2.  Konzeptionelle Grundlagen der Balanced Scorecard  6

2.1  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  

6  NA  

2.1.1  Defizite traditioneller Kennzahlensysteme  7

2.1.2  Die Neuheiten der BSC  8

2.1.3  Der Ansatz von Kaplan und Norton: Vier Perspektiven  9

2.1.4  Die Integration der vier Perspektiven in der BSC  12

2.2  Die Struktur der Balanced Scorecard  13

2.2.1  Vision Mission und Strategie des Unternehmens  14

2.2.2  Die Identifizierung von Zielen und die Festlegung von Maßnahmen  15

2.2.3  Die Überprüfung durch Kennzahlen  16

2.2.4  Prozessorientierte Anmerkungen zur Einführung einer BSC  17

3.  Eine modifizierte Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen  18

3.1  Wissenswertes zu NPOs und ihr Bezug zur Balanced Scorecard  18

3.1.1  Abgrenzung und Tätigkeitsfelder  18

3.1.2  Das Management von NPOs  21

3.1.3  Die Bedeutung von Kennzahlen in NPOs  22

3.1.4  Die Eignung des Grundkonzepts der BSC für NPOs  22

3.2  Grundlegende Bestandteile einer Balanced Scorecard für NPOs  24

3.2.1  Nochmals: Vision Mission und Strategie  24

3.2.2  Die Auswahl spezifischer Perspektiven  25

3.2.3  Allgemeines Beispiel einer BSC für NPOs  28

4.  Eine BSC für NPOs am Beispiel der stationären Altenhilfe  30

4.1  Die Ausgangslage in der Altenhilfe  30

4.1.1  Anforderungen an Einrichtungen der stationären Altenhilfe  31

4.1.2  Die Notwendigkeit einer BSC in der Altenhilfe  31

4.2  Die Struktur einer BSC in der stationären Altenhilfe  32

4.2.1  Festlegung von relevanten Perspektiven  32

4.2.2  Erstellung eines Aktionsplans  37

5.  Die Balanced Scorecard für NPOs - Zusammenfassung Bewertung  

  Ausblick  39

  Quellenverzeichnis  50

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise d.h. das heißt NPO Non-Profit Organisation s. siehe Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen für den Managementprozess  7

  Abb 2: Das Grundgerüst einer Balanced Scorecard  13

  Abb 3: Die Mission an der Hierarchiespitze einer BSC für NPOs  25

  Abb 4: Eine Balanced Scorecard für NPOs  29

  Abb 5: Die Scorecard anhand des strategischen Ziels Christliche Begleitung  34

  Abb 6: Die Scorecard der Finanzperspektive  35

  Abb 7: Die Scorecard zur Verbesserung der Bewohnerzufriedenheit  36

  Abb 8: Die Scorecard zur Optimierung des Heimeinzugs  37

  Abb 9: Die Scorecard zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation  38

  Abb 10: Ein Aktionsplan  39 

3  NA  

  NA  

1. Einleitung

Der öffentliche Sektor wird seit einiger Zeit, aufgrund der hohen Haushaltsdefizite im Bund, in den Ländern und den Gemeinden, einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Öffentliche Zuschüsse gehen zurück und soziale Institutionen müssen sich selbstständig nach neuen Geldgebern umsehen oder mit geringerer finanzieller Unterstützung haushalten. Die Jahre des Selbstkostendeckungsprinzips sind längst vorbei und in den Zeiten von Budgets und Entgelten gilt auch für Non-Profit Organisationen der härter werdende Wettbewerb. Eine Anpassung an neue und komplexere Umwelt- veränderungen, an einen schnelleren Wandel und an eine steigende Wettbewerbsintensität ist somit unumgänglich. Strategische Herausforderungen nehmen zu und um das Überleben von Non-Profit Organisationen zu sichern und vorhandene Ressourcen besser zu nutzen sind strategische Steuerungselemente nötig, welche jedoch meist nicht vorhanden oder längst nicht mehr zeitgemäß sind.

Das Managementsystem der Balanced Scorecard, welches Anfang der neunziger Jahre von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton für den privaten Sektor ent- wickelt wurde, ist solch ein Steuerungselement und wird inzwischen auch im öffentlichen Sektor erfolgreich eingeführt. Zahlreiche Veröffentlichungen, Seminare und Beratungs- projekte spiegeln ein großes Interesse an diesem System wieder und die Balanced Scorecard wird geradezu als „Wunderwaffe“ für alle Probleme des strategischen Managements angepriesen. Durch die ganzheitliche Sicht auf eine Organisation und der Betonung von „weichen“ Erfolgsfaktoren (wie Mitarbeitermotivation und -entwicklung), neben den üblichen „harten“ Kennzahlen (wie Finanzziele und Prozessbeschreibungen), gilt die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen als besonders geeignet.

Die vorliegende Arbeit: „Die Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen“ beschäftigt sich mit dieser scheinbar „besonders guten“ Eignung der Balanced Scorecard für NPOs. Sie stellt, nach Auseinandersetzung mit den Grundlagen und dem Aufbau des Managementsystems, eine modifizierte Balanced Scorecard für NPOs dar. Dies beinhaltet sowohl die Theorie, aber auch die praktische Anwendung in einer NPO. Abschließend erfolgt dann eine kritische Betrachtung der vermeintlichen „Wunderwaffe“ in Bezug auf NPOs.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Modifizierung der BSC für NPOs darzustellen und somit zu einer Bewertung der Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen zu gelangen, auch wenn diese niemals allumfassend und vollständig sein kann.

Für mich persönlich ist dieses Thema aus den unterschiedlichsten Gründen sehr interessant. Zum Einen halte ich die Auseinandersetzung mit betriebswirtschaftlichen Themen in Non-Profit Organisationen, wie auch im Studiengang der „Sozialen Arbeit“, als noch sehr wenig präsent. Daher möchte ich mich in diesem Bereich eigenständig weiter- bilden und auf die Wichtigkeit dieses Themas hinweisen.

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Zum Anderen habe ich aus den verschiedensten Studiengängen (z.B. Energie- und Recycling Management) von der Balanced Scorecard erfahren und möchte mir nun eine eigene Meinung über ihre vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten bilden. Abschließend sprechen für dieses Thema die Aktualität, die gute Abgrenzbarkeit und die zahlreichen Veröffentlichungen, die für eine umfassende Bearbeitung herangezogen werden können.

Beginnen wird diese Arbeit mit den konzeptionellen Grundlagen der Balanced Scorecard, die als Voraussetzung für das Verständnis dieses Themas gelten. Die Balanced Scorecard wird als Managementsystem umfassend definiert und erläutert und ihre Struktur wird mit allen Bestandteilen anschaulich dargestellt. Hierbei wird ein Grundverständnis von betriebswirtschaftlichen Begriffen vorausgesetzt.

Ausgehend von den Grundlagen behandelt das nächste Kapitel, welches in dieser Arbeit das Hauptkapitel darstellen wird, die Modifikation einer Balanced Scorecard für Non-Profit Organisationen. Hier wird zunächst einmal Grundwissen zu NPOs vermittelt, um anschließend auf eine Balanced Scorecard für den Non-Profit Sektor einzugehen. Der Fokus wird dabei auf den speziellen Anforderungen einer BSC für NPOs und deren Voraussetzungen für den Einsatz einer BSC liegen.

Das vorletzte Kapitel stellt dann, aufbauend auf den allgemeinen Grundlagen einer Balanced Scorecard für NPOs, die praktische Anwendung im speziellen Bereich der stationären Altenhilfe dar und wird somit das vorangegangene theoretische Kapitel mit einem Praxisbeispiel illustrieren. Das Beispiel der Altenhilfe ist hierbei nicht willkürlich ausgewählt, sondern damit begründet, dass das Radäckerstift in Esslingen-Sulzgries (welches zu den Zieglerschen Anstalten e.V. gehört) eine Balanced Scorecard eingeführt hat und ich seit einiger Zeit dort angestellt bin, weswegen mich dieses Thema besonders interessiert.

Zum Schluss erfolgt, nach einer zusammenfassenden Darstellung der grundlegenden Inhalte dieser Arbeit, eine kritische Bewertung der Einsatzmöglichkeiten einer BSC in NPOs. Dies beinhaltet eine Darstellung der Möglichkeiten, aber auch der Schwierigkeiten und Grenzen einer BSC für Non-Profit Organisationen. Beendet wird die Arbeit abschließend mit einer persönlichen Stellungnahme meinerseits sowie einem kurzen Blick in die Zukunft.

Die vorliegende Arbeit wird ausschließlich in der männlichen Sprachform verfasst, um einerseits die in der betriebswirtschaftlichen Urfassung festgelegten Begrifflichkeiten nicht zu verändern (z.B. „die Kundenperspektive“), andererseits aber auch der besseren Lesbarkeit wegen. Mit der männlichen Form werden daher beide Geschlechter miteinbezogen.

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2. Konzeptionelle Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard hat in den letzten Jahren für viel Aufregung gesorgt und stellt grundsätzlich ein sowohl praxisnahes als auch taugliches Konzept dar, das wesentliche Vorteile dadurch aufweist, dass es viele betriebswirtschaftliche Entwicklungen miteinbe- zieht. 1 Die BSC unterstützt das Management bei den Kernaufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle und kann als ein ganzheitliches, umfassendes und integratives Steuerungselement bezeichnet werden. 2

Das folgende Kapitel wird die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard als Managementsystem erläutern. Im weiteren Verlauf wird dann die formale Struktur der Balanced Scorecard anschaulich an einem Schaubild vorgestellt und erklärt.

2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Balanced Scorecard stellt zunächst einmal eine strukturierte Sammlung von Kenn- zahlen dar (Definition „Kennzahlen“ s. Punkt 2.1.1) und bedeutet auf Deutsch, wenn man eine Übersetzung wagen möchte: „ausgewogener Berichtsbogen“. 3 Darüber hinaus ist sie jedoch nicht nur ein neues Kennzahlensystem, sondern hauptsächlich ein Managementsystem, welches das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung sein soll. 4 Die BSC kann somit den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden, um Strategien langfristig verfolgen zu können. 5

Dazu werden ausgehend vom Blickwinkel der BSC, vier Teilprozesse des Managements verknüpft, um kritische Managementprozesse zu meistern (s. Abbildung 1): 6

1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie,

2. Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,

3. Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen,

4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.

1 Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.5 2 Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.14 3 Vgl. Jossé (2005), S.5 4 Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.14 5 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.10 6 Vgl. im Folgenden Horváth, Kaufmann (2004), S.9

6

Abb. 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen für den Managementprozess. 7

Folgendes Zitat kann also als Definition der Balanced Scorecard herangezogen werden:

„Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem.“ 8

2.1.1 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

Kennzahlen oder Messgrößen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet und besitzen einen hohen Aussage- und Erkenntniswert: 9

„If you can’t measure it, you can’t manage it. “ 10

7 Kaplan, Norton (1997), S.10 8 Gehringer, Michel, (2000), S.14 9 Vgl. Weber, Schäffer (1999), S.2 10 Kumpf (2001), S.13 

7

Sie sind Daten in Form von absoluten Zahlen (z.B. Anzahl der Klienten), Verhältniszahlen (z.B. Anteil der weiblichen Mitarbeiter in einem Betrieb) oder Indikatoren (z.B. Anzahl der Krankmeldungen als Indikator für Mitarbeiterzufriedenheit) 11 , die  wichtige betriebliche Tatbestände ermitteln und dem innerbetrieblichen Vergleich, dem zwischenbetrieblichen Vergleich oder dem Soll-Ist-Vergleich zur Kontrolle oder Planung dienen. Informationen, die durch Kennzahlen ermittelt werden können, sind hierbei z.B. Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit. 12

Da Kennzahlen das Verhalten von Menschen innerhalb und außerhalb von Organisationen beeinflussen, sollte das jeweilige Managementsystem aus der Strategie und den Potentialen der eigenen Organisation abgleitet werden. Häufig sind diese Ansätze bisher jedoch eindimensional auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen spezialisiert und eine Überbetonung von finanzwirtschaftlichen, kurzfristigen Ergebnissen führt dazu, kurzfristig zu hoch zu investieren und somit langfristige Entwicklungen zu vernachlässigen. Daher sind rein finanzielle Kennzahlen nur schwache Indikatoren für Fehler in der Vergangenheit und sagen nichts über die nötigen zukünftigen Maßnahmen aus. 13

Des Weiteren sind klassische Kennzahlensysteme meist auf ein oder mehrere nicht miteinander verbundenen Ziele ausgerichtet und dadurch auf viele einzelne, voneinander unabhängige Kennzahlen konzentriert. Dies führt zu einer unübersichtlichen Fülle von Zielen und Kennzahlen, dessen Daten hauptsächlich aus dem Rechnungswesen herangezogen werden. 14

2.1.2 Die Neuheiten der Balanced Scorecard

Die vermehrte Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen führte schließlich zur Entwicklung der Balanced Scorecard. 15

Ein besonderes Merkmal der BSC ist daher zunächst einmal die umfassende Betrachtungsweise einer Organisation. Es zählen nicht allein die finanzielle Perspektive und monetäre Kennzahlen, sondern es werden auch nicht monetäre Kennzahlen einbezogen und weitere Perspektiven (interne und externe) berücksichtigt, wie die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungs- perspektive (s. Punkt 2.1.3). 16

11  Vgl. Holdenrieder (2007), S.18f.  12  Vgl. www.wirtschaftslexikon.de  13 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.20ff.

14 Vgl. Scheibeler (2004), S.10f.

15 Vgl. Kumpf (2001), S.13 16 Vgl. Ehrmann (2007), S.32f.

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Diese Perspektiven sichern durch ihre Verknüpfung untereinander eine ganzheitliche Betrachtung, ermöglichen ein Gleichgewicht von kurz- und langfristigen Zielen und vermeiden Einseitigkeit bei der Zielbildung und Zielverfolgung. 17

An dieser Stelle muss daher auch noch einmal deutlich gemacht werden, dass die BSC ein integriertes System und nicht nur eine Anordnung nebeneinander stehender Schlüsselindikatoren oder kritischer Erfolgsfaktoren darstellt. 18

Des Weiteren werden in der Balanced Scorecard neben den vergangenheitsbezogenen Indikatoren („Ergebniskennzahlen“) auch Frühindikatoren („Leistungstreiber“) heran- gezogen. Diese signalisieren frühzeitig, in welchen Bereichen eventuell gegenzusteuern ist und sind damit für erfolgreiche zukünftige Entwicklungen unabdingbar. 19

Die Kennzahlen der BSC sollen außerdem zur Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie und der gemeinsamen Ausrichtung von Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel hin formuliert werden. Daher ist die BSC auch kein Kontrollsystem, sondern als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem gedacht, das durch einen richtigen Aufbau eine Zielfokussierung ermöglicht, da alle Kennzahlen auf die Umsetzung einer integrierten Strategie ausgerichtet sind. 20

2.1.3 Der Ansatz von Kaplan und Norton: Vier Perspektiven

Die Balanced Scorecard wird von ihren Begründern in vier Perspektiven unterteilt, die zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild des Unternehmens führen sollen. Diese vier Perspektiven kommen als Grundvarianten für die meisten Organisationen in Frage, können jedoch, je nach Bedarf, auch anders gestaltet sein oder erweitert werden, da sie nicht als generelle Vorgabe angesehen werden müssen. Diese vier Perspektiven reduzieren allerdings die Komplexität, decken nach Kaplan und Norton die wichtigsten Bereiche ab und haben sich in vielen Branchen als nützlich und stabil erwiesen. 21 Beim Hinzufügen von neuen oder mehr Perspektiven besteht die Gefahr, die Balance zu stören und die Mischung zwischen Finanz- und anderen Leistungsgrößen aus dem Gleichgewicht zu bringen. 22

Gleichwohl stellt sich die Frage, ob nicht in einigen Branchen eine Modifizierung der Perspektiven nötig ist. Im Bereich des Non-Profit Sektors ist diese zu klären und wird somit im Punkt 3.2.2 näher erläutert.

17 Vgl. Ehrmann (2007), S.32f.

18 Vgl. Horváth, Kaufmann (2004), S.9ff.

19 Vgl. Horváth, Kaufmann (2004), S.9ff.

20 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.24  21 Vgl. Kaplan, Norton (1997), S.33 22 Vgl. Pracht (2002), S.122

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