Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits auf Basis von SAP NetWeaver zur Unterstützung des Performance Measurement

I

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Abbildungsverzeichnis  IX

  Formelverzeichnis  XI

  Tabellenverzeichnis  XII

1  Einleitung  1

1.1  Ziel der Arbeit  2

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Management Cockpit  5

2.1.1  Begriffsdefinition  7

2.1.2  Management Cockpit-Raum  7

2.1.3  Management Cockpit vs Balanced Scorecard  10

2.2  Performance Measurement System  11

2.2.1  Performance  12

2.2.2  Key Performance Indicator vs Kennzahlen  13

2.2.3  Performance Measurement  16

2.2.3.1  Begriffsdefinition  16

2.2.3.2  Performance Measurement als operatives  und

  strategisches Instrument der Unternehmensführung  17

2.2.4  Performance Measurement  vs.

  Traditionelle Kennzahlensysteme  18

2.2.5  Performance Measurement System  vs.

  Performance Management System  21

2.3  Data Warehouse System  22

2.3.1  Geschichte analyseorientierter Informationssysteme  23

2.3.1.1  Management Information System  23

2.3.1.2  Decision Support System  24

2.3.1.3  Executive Information System  25

2.3.2  Data Warehouse System  26

2.3.2.1  Ausgangslage  26

II

2.3.2.2  Online Transactional Processing  vs.

  Online Analytical Processing  27

2.3.2.3  Multidimensionale OLAP-Analysesysteme  28

2.3.2.4  Data Warehouse System  29

2.3.2.5  Data Warehouse als Datenbasis für  das

  Mangement Cockpit  32

2.4  Zusammenfassung  33

3  Konzeption  35

3.1  Fachliche Konzeption  35

3.1.1  Unternehmensszenario  35

3.1.2  Anforderungen für den Prototyp des Management Cockpits  

  zur Unterstützung des Performance Measurement  36

3.2  Organisatorische Konzeption  38

3.2.1  Gegenstand des Performance Measurement  38

3.2.1.1  Human Capital  39

3.2.1.2  Performance-Aspekte des Human Capital  39

3.2.1.2.1  Zusammenhang zwischen  

  Human Capital Performance  und

  Unternehmensperformance  39

3.2.1.2.2  Indikatoren des Human Capital  40

3.2.2  Performance Measurement der Indikatoren  des

  Human Capital  44

3.3  Informationstechnische Konzeption  45

3.3.1  Datenfluss  46

3.3.2  Datenmodellierung  47

3.3.2.1  Datenelemente  47

3.3.2.1.1  Quellsysteme  48

3.3.2.1.2  ODS-Objekte und Meta-Datenbanksystem  48

3.3.2.1.3  Data Marts  49

3.3.2.1.4  Multidimensionale Data Cubes  50

3.3.2.1.5  Virtuelle Data Cubes  50

3.3.2.2  Star-Schema  50

3.3.2.2.1  Attribute und Fakten  51

3.3.2.2.2  Dimensionen  52

III

3.3.2.2.3  Hierarchien  53

3.3.2.3  Datenmodell für das Unternehmensszenario  53

3.3.2.3.1  Modellierung des ODS-Objekts  54

3.3.2.3.2  Modellierung der Data Cubes  auf

  Data Mart-Ebene  54

3.3.2.3.3  Modellierung des virtuellen Data Cubes  56

3.3.3  Datenakquisition  56

3.3.3.1  Extraktions- Transformations- und Lade-Prozess  57

3.3.3.2  Datenfortschreibung  58

3.3.4  Datenanalyse  58

3.3.4.1  Würfel-Metapher  58

3.3.4.2  Navigation  59

3.3.4.2.1  Drill Up und Drill Down  60

3.3.4.2.2  Slicing und Dicing  60

3.3.4.3  OLAP Engine  61

3.3.5  Datenkommunikation  61

3.3.5.1  Auswahl der Daten  62

3.3.5.2  Visuelle Aufbereitung der Daten  62

3.3.5.2.1  Erkenntnisse  der

  Softwareergonomieforschung  63

3.3.5.2.1.1  Zweckorientierte Aspekte  64

3.3.5.2.1.2  Interaktionsorientierte Aspekte  64

3.3.5.2.1.3  Präsentationsorientierte Aspekte  65

3.3.5.2.2  Erkenntnisse der Akzeptanz-  und

  Implementierungsforschung  65

3.3.5.2.2.1  Verhaltensorientierte Aspekte  66

3.3.5.2.2.2  Aufgabenorientierte Aspekte  68

3.3.5.2.2.3  Situationsorientierte Aspekte  68

3.3.5.3  Verfügbarmachung der Daten  69

3.3.5.3.1  Webservices  69

3.3.5.3.2  Dynamische Webseiten  70

3.3.5.3.3  Browser  71

3.4  Zusammenfassung  71

IV

4  Realisierung  73

4.1  SAP NetWeaver 2004  73

4.1.1  SAP Business Information Warehouse 3 5  75

4.1.1.1  Administrator Workbench  76

4.1.1.2  Business Explorer  76

4.1.1.3  Web Application Designer  76

4.1.2  SAP Web Application Server Release 6 40  77

4.2  Datenmodellierung  78

4.2.1  Definition der InfoObjects  78

4.2.2  Definition des ODS-Objekts  80

4.2.3  Definition der InfoCubes  81

4.2.4  Definition des MultiCube  83

4.3  Datenakquisition  83

4.3.1  Definition des Extraktions- Transformations-  und

  Lade-Prozess  84

4.3.1.1  Definition des Extraktors  84

4.3.1.2  Definition der DataSource  85

4.3.1.3  Definition der InfoSource  86

4.3.1.4  Definition der Fortschreibungsregeln  87

4.3.1.5  Definition des InfoPackage  87

4.3.2  Datenfortschreibung  88

4.3.2.1  Definition der DataSource  89

4.3.2.2  Definition der InfoSource  89

4.3.2.3  Definition der Fortschreibungsregeln  90

4.3.2.4  Definition des InfoPackages  92

4.3.3  Datenfortschreibung des MultiCubes  93

4.4  Datenanalyse  93

4.4.1  Anlegen der Indikator-Hierarchie des Human Capital  94

4.4.2  Auswertungen auf Basis der InfoCubes auf Data Mart-Ebene  95

4.4.3  Auswertungen auf Basis des MultiCubes  97

4.4.4  Weitere Auswertungen auf der Datenbasis  98

4.5  Datenkommunikation  99

4.5.1  Gestalterische Realisierung  99

4.5.1.1  Anwenderzentriertes Design  100

V

4.5.1.2  Zielgruppen-Definition  100

4.5.1.3  Zielgruppenorientierte Visualisierung  der

  Informationen  101

4.5.1.3.1  Dimensionen visueller Darstellungsformen102  

4.5.1.3.2  Anwendung der Gestaltgesetze  103

4.5.1.4  Zielgruppenorientierter Aufbau und Navigation  107

4.5.1.4.1  Grundstruktur des Management Cockpits  108

4.5.1.4.2  Einstieg in den Management  

  Cockpit-Raum  109

4.5.1.4.3  Einstieg in das Management Cockpit  110

4.5.1.4.4  Navigation im Management Cockpit  112

4.5.2  Technische Realisierung  112

4.5.2.1  Business Server Pages  113

4.5.2.2  Implementierung der Grundstruktur  des

  Management Cockpits  113

4.5.2.3  Implementierung des Einstiegs in  den

  Management Cockpit-Raum  114

4.5.2.3.1  Implementierung des Firmenzeichens  115

4.5.2.3.2  Implementierung der Navigationsbereiche  115

4.5.2.3.3  Implementierung der Informationsbereiche115  

4.5.2.3.4  Implementierung des Tickers  115

4.5.2.4  Implementierung des Einstiegs in  das

  Management Cockpit  116

4.5.2.4.1  Implementierung des Navigationsbereichs  116

4.5.2.4.2  Implementierung des sekundären  

  Informationsbereichs  116

4.5.2.4.3  Implementierung des primären  

  Informationsbereichs  116

4.5.2.4.4  Implementierung des Web-Templates  für

  die Darstellung der Indikator-Hierarchie  117

4.5.2.4.5  Implementierung des Tabellen-Interface  

  für die Berechnung der HC-Performance  117

4.5.2.4.6  Implementierung der Darstellung  der

  Indikator-Hierarchie  119

VI

4.6  Zusammenfassung  120

5  Schlussbetrachtung  122

6  Quellen-Verzeichnis  124

6.1  Internet-Quellen  124

6.2  Literatur-Quellen  125

VII

Abkürzungsverzeichnis

VIII

IX

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 Management Cockpit-Raum  8

  Abbildung 2 Managermeeting im Management Cockpit-Raum  9

  Abbildung 3 Performance Measurement vs traditionelle  

  Kennzahlensysteme  19

  Abbildung 4 Performance Measurement System  vs.

  Performance Management System  21

  Abbildung 5 Data Warehouse-System-Referenzarchitektur in Anlehnung  an

  das SAP Business Information Warehouse  30

  Abbildung 6 Zusammenhang zwischen Human Capital Performance  und

  Unternehmensperformance  40

  Abbildung 7 Indikator-Hierarchie des Human Capital  41

  Abbildung 8 Datenfluss des Unternehmensszenarios  46

  Abbildung 9 Multidimensionale Datenmodellierung anhand  des

  Star-Schemas  51

  Abbildung 10 Star-Schema des Data Cubes auf Data Mart-Ebene  55

  Abbildung 11 Würfel-Metapher des multidimensionalen Datenraums  59

  Abbildung 12 Datenanalyse mittels Drill Up und Drill Down  60

  Abbildung 13 Datenanalyse mittels Slicing und Dicing  61

  Abbildung 14 Informationsverarbeitungsprozess bei der visuellen  

  Informationsaufnahme  66

  Abbildung 15 SAP NetWeaver 2004 Architektur  74

  Abbildung 16 SAP Business Information Warehouse 3 5  75

  Abbildung 17 Anlegen von InfoObjects im SAP Business Information  

  Warehouse 3 5  79

  Abbildung 18 InfoObjects des Prototyps für das Management Cockpit  zur

  Unterstützung des Performance Measurements des Human Capital  80

  Abbildung 19 Zentrales ODS-Objekt des Prototyps für  das

  Management Cockpit zur Unterstützung  des

  Performance Measurements des Human Capital  81

  Abbildung 20 InfoCube des Prototyps für das Management Cockpit  zur

  Unterstützung des Performance Measurements des Human Capital  82

  Abbildung 21 Infotyp des SAP Human Ressource Moduls  84

X

  Abbildung 22 Extraktstruktur des SAP Human Ressource Quellsystems  85

  Abbildung 23 ETL-Prozess im Überblick  88

  Abbildung 24 DataSource Transferstruktur der InfoCubes auf Data Mart-  

  Ebene  89

  Abbildung 25 Startroutine des InfoCubes auf Data Mart-Ebene  91

  Abbildung 26 Datenfluss des Unternehmensszenarios im SAP BW 3 5  93

  Abbildung 27 Indikator-Hierarchie des Human Capital im SAP BW 3 5  94

  Abbildung 28 Query-Definition zur Auswertung  der

  Human Capital Performance auf Data Mart-Ebene  96

  Abbildung 29 Query-Ergebnis auf dem InfoCube des Standorts  

  Deutschland zur Auswertung der Human Capital Performance  97

  Abbildung 30 Query-Definition zur Auswertung  der

  Human Capital Performance über den MultiCube  98

  Abbildung 31 Query-Definition zur Plan-Ist-Auswertung  der

  Human Capital Performance  99

  Abbildung 32 Struktur der Indikator-Hierarchie des Human Capital  102

  Abbildung 33 Farbschema für die Abbildung der Indikator-Hierarchie  

  des Human Capital  104

  Abbildung 34 Visualisierung der Indikator-Hierarchie des Human Capital  105

  Abbildung 35 Animation der Indikator-Hierarchie des Human Capital  107

  Abbildung 36 Struktur des MC-Prototyps  108

  Abbildung 37 Einstiegsseite des Management Cockpit-Raums  110

  Abbildung 38 Einstiegsseite des MC-Prototyps  111

  Abbildung 39 Alternative Sicht des MC-Prototyps  112

  Abbildung 40 SAP Web Application Builder des MC-Prototyps  114

  Abbildung 41 Query-Ergebnis auf dem InfoCube des Standorts  

  Deutschland zur Auswertung der HC-Performance in der Likert-Skala  118

  Abbildung 42 Entwicklungsumgebung Macromedia Flash MX Professional  

2004   119

XI

Formelverzeichnis

Formel 1 – Qualitative zielorientierte Umrechnung quantitativer Werte............ 92

Formel 2 – Durchschnittliche Hierarchieknoten-Aggregation auf Blatt-Basis . 118

Formel 3 – Hilb’sche Gleichung des Kreislaufkonzepts.................................. 120

XII

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  Erhebungsperiodizität der Human Capital-Indikatoren  44

Tabelle 2  Datentabelle des ODS-Objekts  54

1

1 Einleitung

Die Motivation dieser Diplomarbeit beruht auf der Entwicklung in vielen Unternehmen, die in den letzten Jahren ein Business Process Reengineering (BPR) in Verbindung mit der Einführung eines Enterprise Ressource Planning (ERP) Systems wie dem SAP R/3 durchgeführt haben.

Bereits im Jahre 1998 stellte der damalige SAP SEM Product Manager J. H. Daum fest, dass „ … das Reengineering [der Geschäftsprozesse] auf die Managementprozesse auszudehnen und eine geeignete, unterstützende informationstechnische Infrastruktur für sie zu schaffen [sei], die die bereits getätigten Investitionen in ERP-Systeme nutzt.“ 1 Da mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erfolgreich auf ein ERP-System wie SAP R/3 migriert haben, wurden die technischen Voraussetzungen für weit reichende Auswertungsmöglichkeiten geschaffen. Die gestiegene Nachfrage nach Analyse- und Reporting-Tools, die die Informationspotentiale der in den ERP-Systemen gepflegten Daten erschließen, belegt diesen Trend. Speziell in den Führungsetagen wird zunehmend ein lückenloses Berichts- und Informationswesen gefordert, da die Anforderungen an das Management seitens der Stakeholder sowie aufgrund des generell verschärften Wettbewerbs im In- und Ausland sich stetig verändern und erweitern.

Nur durch die richtige informationstechnische Unterstützung der Managementprozesse ist es möglich, rechtzeitig die entsprechenden Informationen bereitzustellen. Mit Hilfe der für das Management aufbereiteten Daten können kritische Entwicklungen innerhalb des Unternehmens erkannt, zeitnah strategische Entscheidungen abgeleitet und entsprechende Gegenmaßnahmen umgesetzt werden.

Damit den Entscheidungsträgern sämtliche relevanten Informationen zur Verfügung stehen, werden so genannte Management Cockpit-Räume zusammengestellt. Dies sind Kollektionen von virtuellen Management Cockpits, die unter ergonomischen Gesichtspunkten strukturiert und verständlich die

1

Daum (1998): http://www.juergendaum.de, S. 2.

2

wichtigsten Key Performance Indicators 2 für das Performance Measurement einer Unternehmung darstellen.

Jedoch benötigt lediglich das Top-Management einen Überblick über alle Dimensionen 3 der Key Performance Indicators. Für das Middle- und Lower-Management sind lediglich einzelne Szenarien von Bedeutung, die sich weniger komplex darstellen und nur eine „Wand“ bzw. einen Teilbereich eines Management-Cockpit-Raumes repräsentieren.

In vielen Unternehmen befindet sich ein entsprechendes Berichtswesen noch im Aufbau. Daher steht z. Zt. die Einrichtung von Management Cockpits für einzelne Unternehmensbereiche, wie beispielsweise für das Personalcontrolling oder den Einkauf, im Vordergrund aus denen dann später ein unternehmensübergreifender Management Cockpit-Raum zusammengestellt werden kann.

1.1 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt die Zielsetzung, dem Leser einen umfassenden Einblick in die Thematik der Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zu verschaffen.

Für den Gang der Handlung wird dazu das Performance Measurement als fachlicher Hintergrund eingeführt. Darauf aufbauend folgt die Entwicklung eines fiktives Unternehmensszenarios, an dem die Konzeption und Realisierung des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement des Human Capital verdeutlicht wird.

Dabei wird eine umfassende Betrachtungsweise angestrebt, die den Leser in die Lage versetzten soll, den Aufbau eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement ganzheitlich erfassen und

2

„Der Begriff Key Performance Indicator drückt aus, dass nur solche Indikatoren definiert werden, die für den Fortbestand einer Organisation wesentliche [wichtigste] Performance-Aspekte messen.“ Krause (2005), S. 48.

3

Nach einer Studie aus dem Jahr 1990 wurden im Rahmen des Balanced Scorecard Konzepts vier „verschiedene Dimensionen (Kunden, Finanzen, interne Prozesse, Innovation)“ (Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 7 ff. und S. 24ff) ermittelt, die den Unternehmenserfolg beeinflussen können. Mittlerweile hat sich zudem eine weitere Dimension etabliert, die die ökologische Unternehmenssicht mit einbezieht. Vgl. Brunner, Sprich (1998), S. 32 oder Butler et al. (1997), S. 247f.

3

nachvollziehen zu können. 4 Im diesem Bezugsrahmen werden dazu von der Identifikation, Definition und Erhebung passender Key Performance Indicatoren, über den Aufbau einer stimmigen Datenbasis bis hin zur Einrichtung des Management Cockpits selbst, alle wichtigen die Konzeption und Realisierung determinierenden Aspekte besprochen. Dies geschieht unter dem Vorsatz, die angestellten Überlegungen später auf den Aufbau eines Management Cockpit-Raums transferieren und so ein Informationssystem über die gesamte Unternehmung zur Verfügung stellen zu können. Für die Realisierung des Management Cockpits ist die Integrations- und Applikationsplattform SAP NetWeaver vorgegeben, die die technische Grundlage der Realisierung darstellt. Aus diesem Grund erfolgt die Implementierung des zu entwickelnden Management Cockpit-Prototyps auf Basis der Komponenten und der Werkzeuge des SAP NetWeaver Frameworks in Kombination mit der für die Darstellung des Management Cockpit integrierbaren Techniken aus dem Web-Umfeld. Letztere werden ebenfalls mit in die Betrachtung einbezogen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Mit dem Titel dieser Diplomarbeit zur „Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits auf Basis von SAP NetWeaver zur Unterstützung des Performance Measurement“ ist der Aufbau bereits grundsätzlich vorgegeben. Zuerst wird im Kapitel „Theoretische Grundlagen“ der mit einem Management Cockpit verfolgte Ansatz inhaltlich definiert und thematisch von anderen Konzepten visueller Informationsinstrumente abgegrenzt.

Anschließend erfolgt eine Einführung in den fachlichen Hintergrund des Performance Measurement, indem die zugrunde liegenden Begriffe und dessen Methodik geklärt werden. Dabei wird insbesondere dessen Eignung zur Darstellung in einem Management Cockpit herausgearbeitet. Bei der das Kapitel abschließenden Vorstellung des Data Warehouse-Paradigmas wird kurz der Sinn und Zweck des Data Warehousings anhand der Historie analytischer Informationssysteme erläutert und ausführlich auf dessen Grundprinzipien und

4 Der ganzheitliche Ansatz dieser Arbeit wurde aufgrund der Entwicklung der Informatik

„ … zu einer anwendungsnahen, interdisziplinär arbeitenden Wissenschaft … „“ gewählt die

von der Gesellschaft für Informatik gefordert wird. Vgl. Meyer (2005), S. 41.

4

Eignung als Informationsgrundlage für das Management Cockpit zur Unterstützung des Performance Measurement diskutiert. Das zweite Kapitel des Hauptteils zur „Konzeption“ des Management Cockpits beginnt mit der Entwicklung eines fiktiven Unternehmensszenarios und der Anforderungsdefinition für das zu realisierende Management Cockpit. Auf dem Unternehmensszenario aufbauend wird zunächst der fachliche Hintergrund in Form des Performance Measurement anhand des Human Capital geschildert und die organisatorischen Aspekte zum Aufbau eines geeigneten Performance Measurement Systems erläutert. Anschließend erfolgt die informationstechnische Konzeption, die die notwendigen Schritte zum Aufbau der Datenbasis in einem Data Warehouse vorgibt und die Grundlage für die visuelle Datenkommunikation in einem Management Cockpit schafft. Bis zu diesem Punkt erfolgt die Beschreibung auf anwendungs- und implementierungsneutraler Ebene. Diese Perspektive wird im Kapitel zur „Realisierung“ des zuvor konzeptionell betrachteten Management Cockpit-Prototyps aufgegeben und durch die spezifische Sicht der technischen Implementierung ersetzt. Dazu soll eine kurze Einführung in die Integrations- und Applikationsplattform von SAP NetWeaver 2004 und dessen für die Realisierung verwendeten Module und Hilfsmittel gegeben werden. Auf dieser Basis erfolgt dann Schritt für Schritt die Realisierung des Management Cockpits. Beginnend mit dem Aufbau der Datenbasis und abschließend mit dem vollständigen Prototyp wird der Implementierungsprozess vollständig dargestellt. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung, in der die Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement noch einmal im Überblick dargestellt und ein kritischer Blick auf zukünftige Entwicklungen gewagt wird.

5

2 Theoretische Grundlagen

Die Zielsetzung des vorliegenden Kapitels besteht darin, die theoretischen Grundlagen für die folgenden Kapitel zur Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zu schaffen.

Zuerst soll der Ansatz des Management Cockpits diskutiert und dessen Grundidee sowie Nutzenaspekte dargestellt werden. Im Hinblick auf den Einsatzbereich und Verwendungszweck eines Management Cockpits wird im darauf folgenden Abschnitt die Thematik des Performance Measurement aufgearbeitet. Hier soll der Bezug zu den in einem MC darzustellenden Informationen hinsichtlich ihrer Entstehung und Interpretierbarkeit hergestellt werden. Abschließend wird die informationstechnologische Basis auf abstrakter Ebene des Data Warehouse Paradigmas erläutert und aufgezeigt, weshalb diese Form der Datenhaltung die Geeignete für die Umsetzung eines Management Cockpits als analytisches Informationsinstrument ist.

2.1 Management Cockpit

Gegenstand dieser Arbeit ist die Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement. Es ist daher angezeigt, den Begriff Management Cockpit, kurz MC, näher zu erläutern.

Die Idee des MC wurde bereits 1989 von P. M. Georges 5 in Zusammenarbeit mit anderen Human Intelligence Wissenschaftlern, Computer Experten und Neurologen vorgestellt. 6 Ausgangspunkt für die Entwicklung des MC-Konzepts war der hehre Vorsatz, die „geistige und mentale Produktivität des Einzelnen“ 7 zu erhöhen. Dazu soll ein MC die steigende Informationsflut, 8 der im Speziellen das Management ausgesetzt ist, reduzieren und die Teamarbeit im Rahmen

5 Einen Überblick über die Management Cockpit Thematik gibt die Internetpräsenz

der Firma von P. M. Georges N.E.T. Research: N.E.T. Research (2005a):

6

Vgl. Daum (2003), S. 371.

7

Daum (2002), S. 411f: „ … [to] increase .. personal mental and intellectual productivity … “

8

J. H. Daum bezieht sich in einem Interview mit P. M. Georges auf Studien, die belegen, dass

das menschliche Gehirn maximal einen Informationsfluss der 800 Buchstaben pro Minute

korreliert folgen kann. Jedoch seien Manager durchschnittlich mit bis zu 4.000 Buchstaben

pro Minute durch Kommunikationsfaktoren wie „ … phone calls, e-mail, faxes, meetings and

reports … “ konfrontiert. Daum (2003), S. 371f.

6

von Managementmeetings positiv beeinflussen. 9 Den inhaltlichen Kern des MC-Ansatzes fassen Reiter et al. treffend mit dem folgenden Satz zusammen:

„Die Idee des Management Cockpits besteht in der Unterstützung strategischer Entscheidungen … .“ 10

Diese sehr allgemeine aber umfassende Aussage muss allerdings differenziert betrachtet werden. Eine Mitte des Jahres 2005 von Berlecon Research durchgeführte Studie konkretisiert die Aufgaben eines MC wie folgt:

„Management Cockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationen über Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form. Die Cockpits sollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerung von Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierte Entscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt.“ 11

Einerseits wird der Aspekt der Darstellung komplizierter Sachverhalte durch grafische Aufbereitung unter Berücksichtigung ergonomischer Aspekte angesprochen. Der Fokus liegt dabei auf der leicht verständlichen Visualisierung von entscheidungsrelevanten Informationen. Der Anwender soll auf einfache Weise auch komplexe Unternehmenszusammenhänge überblicken können und dabei stets mit aktuellen Daten versorgt werden. 12 Andererseits wird die strategische Unternehmensführungsfunktion der auch oft als Business Dashboards oder Armaturenbretter bezeichneten MC angesprochen. Diese Verständnisdimension beinhaltet wesentliche Inhalte des Balanced Scorecard-Konzepts sowie der zugrunde liegenden Performance Measurement-Aspekte und zielt auf die Steuerung und Kontrolle von Prozessen und erfolgskritischen Unternehmenskennzahlen ab.

9

Vgl. Fn. 22.

10 Reiterer et al. (2000), S. 81.

11 Berlecon Reasearch GmbH (Hrsg.) (2005): http://www.berlecon.de, o. S. 12 N.E.T. Research beschreibt das MC als ein operationales Tool, mit folgender Zielsetzung: „The aim of the Management Cockpit approach is to improve the presentation, the content and the business use of information by companies so as to optimise the resources they allocate in function of their strategy and to enhance their efficiency.“ N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net.

7

2.1.1 Begriffsdefinition

Somit können zwei Begriffsfassungen des MC unterschieden werden, auf die sich in dieser Ausarbeitung fallweise bezogen wird:

- Die enge Definition des Management Cockpits, die sich auf das Management Cockpit i. e. S. als Visualisierungs- und analytisches Informationsinstrument konzentriert. 13

- Die weite Definition des Management Cockpits, die es zusätzlich als ganzheitliches Führungsinstrument (Management Cockpit i. w. S.) charakterisiert, „ … um Vision und Strategie eines Unternehmens in einen klar definierten Satz von Zielen und Maßgrößen zu übersetzen“ 14 und zu kommunizieren. 15

2.1.2 Management Cockpit-Raum

Der z. Zt. viel diskutierte Begriff des MC wird häufig synonym mit der Bezeichnung des Management Cockpit-Raums (MCR) verwendet. Ein MCR besteht i. A. aus vier Wänden. 16 Jede Wand spiegelt eine separate Sicht auf das Unternehmen wieder und wird zur Klassifikation der verschiedenen Informationen jeweils in einer anderen Farbe (Schwarz, Rot, Blau und Weiß) 17 dargestellt. Das folgende Schaubild zeigt einen solchen MCR nach Vorstellung der SAP AG:

13 „Management Cockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationen über Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form.“ Berlecon Reasearch GmbH (Hrsg.) (2005): http://www.berlecon.de, o. S. Vgl. auch den ersten Halbsatz von Fn. 12. 14 Eschenbach, Haddad (1999), S. 63. Dieses Zitat, welches aus dem Kontext der Balanced Scorecard stammt, kann auch im Rahmen der Definition des MC i. w. S. verwendet werden, da weit reichende Übereinstimmungen mit dem Konzept der Balanced Scorecard vorliegen.

15 „Die Cockpits sollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerung von Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierte Entscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt“. Berlecon Research GmbH (Hrsg.) (2005):

16 Diese Restriktion stützt sich auf die Definition der vier Perspektiven der Balanced Scorecard, welche allerdings mittlerweile revidiert wurde. Vgl. Fn. 3. Somit lässt sich der MCR um zusätzliche Wände bzw. Boden und Decke erweitern.

17 Die Farbzuordnung der einzelnen Perspektiven ist in Abbildung 2 dargestellt. Vgl. Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit-Raum, S. 9.

8

Abbildung 1 – Management Cockpit-Raum 18

Einzeln betrachtet stellt jede dieser Perspektiven bzw. Wände ein eigenes MC für einen Unternehmensbereich dar. Somit ist offensichtlich, dass zwischen den Begriffen MC und MCR, der auch als „War Room“ 19 bezeichnet wird, unterschieden werden muss.

Des Weiteren besitzt ein MCR neben seiner Bedeutung als Visualisierungsmetapher für eine Zusammenstellung von Management Cockpits auch einen räumlichen Charakter im Sinne eines Konferenzzimmers 20 . Im Zentrum des MCR steht die Funktion als „ … gemeinsame Informations- und Kommunikationsbasis … “ 21

für die „ … Unterstützung strategischer Entscheidungen im Team … “ 22 . Die verschiedenen Interessengruppen sollen an einen Tisch geführt und „ … die zur Unternehmenssteuerung relevanten Daten … für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen konsistent bereit gestellt werden ... “ 23 . In der Abbildung 2 ist schematisch eine mögliche Konstellation für ein Managermeeting auf Vorstandsebene dargestellt.

18 N.E.T. Research (2005b): http://management-cockpit.net, o. S.

19 N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net, o. S.

20 Die Wahl der räumlichen Beschaffenheit eines Konferenzzimmers für den Aufbau eines MCR beinhaltet zudem eine für die Aufgaben optimierte Arbeitsumgebung, welche eine konzentrierte Arbeitsatmosphäre durch Vermeidung von Störungen z. B. durch Hintergrundgeräusche schaffen soll. Vgl. Cundus AG (2005), www.cundus.de, o. S. 21 Daum (1998): http://www.juergendaum.de, S. 8.

22 Reiterer et al. (2000), S. 81, Vgl. Daum (2003), S. 371f und Cundus AG (2005): www.cundus.de, o. S.: „Das Management Cockpit ist ein Informationszentrum zur Optimierung der Entscheidungsfindung im Team.“.

23 Reiterer et al. (2000), S. 82.

9

Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit-Raum 24

Alle Chief Execute Officers (CEO) des Unternehmens treffen sich mit ihren Cockpit Officers (CO) 25 im MCR und können die Situation ihres Verantwortungsbereichs separat nebeneinander darstellen und diskutieren. Dadurch wird es den Managern erleichtert „ … nötige Umstrukturierungen im Unternehmen sowie die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Faktoren [zu] erkennen.“ 26 Häufig wird auch in diesem Kontext ein Vergleich zu Flugzeugcockpits angestrebt, da die Instrumententafeln und Anzeigen der MCs an die Sicht eines Piloten erinnern sowie auf dessen Lenkungs- und Steuerungsfunktion anspielen 27 . Dieser Analogieschluss wird noch weiter geführt, indem weitere Bereiche und Funktionen des MCR ebenfalls mit Begriffen aus der Luftfahrt assoziiert werden. 28

24 Eigene Darstellung.

25 Dies sind zumeist Controller des jeweiligen Fachbereichs. Vgl. Ebd. (1998), S. 8. 26 Daum (1998): http://www.juergendaum.de, S. 8.

27 Vgl. Beispiel Schiff-Controlling 28 Beispielsweise ein Teil des MCR, welcher für die Auswahl und Darstellung sehr detaillierter Daten per Drill-Down (Vgl. Kapitel 3.3.4.2.1 Drill Up und Drill Down, S. 60) als „Flugdeck“ bezeichnet. Des Weiteren werden auch Unternehmenssituationen in der „Flieger-Sprache“ mit Begriffen wie „Höhenflug“ beschreiben.

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2.1.3 Management Cockpit vs. Balanced Scorecard

Gegenstand dieses Abschnitts ist es, die 1990/91 von D. P. Norton, Generaldirektor von Nolan Norton, und R. S. Kaplan, Professor der Harvard University, entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dem MC-Konzept gegenüberzustellen und davon abzugrenzen. Dazu sollen die Inhalte und Schwerpunkte der BSC mit der engen und der weiten Definitionen des MC verglichen werden. 29

Im Rahmen der Betrachtung der BSC und des MC-Begriffs i. e. S. sind Unterschiede in der Visualisierung das Differenzierungsmerkmal. Bei der BSC wie auch beim MC soll die grafische Gestaltung die individuelle Unternehmenskultur bei der Kommunikation aufgreifen. 30 Dabei werden in

beiden Ansätzen auch ergonomische Gesichtspunkte verfolgt, um ein „kundenorientiertes Layout“ 31 und somit eine leicht verständliche Benutzeroberfläche für den Manager (als Kunden) bereitzustellen. 32 Jedoch ist der gestalterische Aspekt beim BSC-Ansatz weniger stark ausgeprägt. 33 Das

MC-Konzept „ … integriert die neuesten Konzepte zur Visualisierung von Grafiken, Tabellen und Texten … “ 34 . Im Gegensatz dazu implementiert die

BSC lediglich ein zumeist zahlen- bzw. tabellenorientiertes Berichtswesen 35 ,

welches im Laufe der Zeit durch statusorientierte Einfärbung „ … (grün – auf Zielkurs; [gelb – Zielerreichung indifferent;] rot – Zielerreichung kritisch; weiß –

29 Siehe hierzu auch den Abschnitt 2.1.1 Begriffsdefinition.

30 Vgl. Gehringer, Michel (2000), S. 231.

31 Horváth & Partner GmbH (2001), S. 322.

32 H. R. Friedag und W. Schmidt zeigen in Abbildung 44 eine Berichts-Scorecard der Firma ABAG, die nach dem BSC-Konzept entwickelt wurde. Vgl. Friedag, Schmidt (2004), S. 290. Dieses Beispiel erfüllt u. a. auch die Forderung von J. Gehringer und W. J. Michel, dass eine BSC aus ergonomischer Sicht auf einer Seite dargestellt werden können muss. Vgl. ebd. (2000), S. 227 und S. 232. Ein ähnliches Beispiel in Form eines Einlagenblatts für Kalender zeigen Horváth & Partner in Abbildung 7.25. Vgl. Horváth & Partner GmbH (2001), S. 324.

33 Nur wenige Fachbücher zur Umsetzung der BSC als Management-Instrument sprechen die Integration der BSC in das Berichtswesen überhaupt an. J. Wicki-Breitinger fordert zwar, „ … dass das Management von der Balanced Scorecard als Planungs- und Führungsinstrument überzeugt sein muss“ (Wicki-Breitinger (2000), S. 237), vernachlässigt dabei aber die Reporting-Komponente der BSC völlig. Der Fokus der Betrachtungen liegt stets in der Umsetzung der BSC als Planungs- und Kontrollinstrument i. V. m. der Definition und Erreichung strategischer Ziele sowie deren Umsetzung. Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 24. 34 Vgl. Cundus AG (2005): www.cundus.de, o. S. und Kapitel 4.5.1.3.2 Anwendung der Gestaltgesetze, S. 103.

35 Vgl. die in Fn. 32 genannten Abbildungen.

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im aktuellen Quartal nicht gemessen) … “ 36 der Kennzahlen und Exception Reporting ergänzt wurde. Somit tritt ein deutlicher Unterschied zwischen der BSC und der Auffassung eines MC i. e. S. zu Tage.

Dies hängt auch mit dem Selbstverständnis der BSC zusammen, welches sich hauptsächlich mit den zusätzlichen Aspekten der Definition des MC i. w. S. deckt und somit implizit die inhaltlichen Abweichungen begründet. 37 Dennoch soll an dieser Stelle das Verhältnis zwischen der BSC und dem MC präzisiert werden.

Das MC-Konzept umfasst den Ansatz der BSC und versteht sich als deren legitimer Nachfolger. 38 Es erweitert die BSC insbesondere um Aspekte der grafischen Aufbereitung für das Management. Da dem MC wie auch der BSC in ihrem Entstehungskontext mit dem Performance Measurement die gleiche Managementmethode zugrunde liegt 39 , sind auf inhaltlicher Ebene ganzheitliche Integrationspunkte gegeben.

2.2 Performance Measurement System

Dieser Abschnitt beinhaltet die formalen Grundlagen und wichtigsten Begriffe des Performance Measurement.

Zuerst ist es notwendig, den Leistungsbegriff im Sinne der Performance eines Unternehmens zu definieren und den Bezug zu den Unternehmenszielen herzustellen. Darauf Bezug nehmend wird die Indikatordefinition in Form des Key Performance Indicators hergeleitet und anschließend die angestellten Überlegungen im Rahmen des Performance Measurement-Verfahrens in den Kontext eingeordnet und dessen Nutzen beschrieben. Zudem wird zur Verdeutlichung der Inhalte das Performance Measurement der klassischen Kennzahlenrechnung gegenübergestellt. Zum Abschluss soll noch die Rolle des Performance Measurement im Performance Management Prozess dargestellt

36 Horváth & Partner GmbH (2001), S. 326.

37 Siehe hierzu auch die Abschnitte 2.1 Management Cockpit und 2.1.1 Begriffsdefinition. 38 In der Abbildung „The Management Cockpit is the 4 th Generation of dashboard“ wird die Evolution der Balanced Scorecard zum Management Cockpits im Zeitverlauf dargestellt. N.E.T. Research (2005a): http://management-cockpit.net, o. S.

39 M. Karlowitsch konstatiert, dass die „ … Gründe für die Entstehung der Balanced Scorecard äquivalent mit denen des Performance Measurement sind … “. Karlowitsch (2000), S. 101; Vgl. auch Diensberg (2001), S. 31 i. V. m. Kaplan, Norton (1997), VII ff.

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und zugleich die funktionalen Verbindungspunkte mit dem MC aufgezeigt werden.

2.2.1 Performance

Aufgrund der vielschichtigen Anwendung 40 des Performance-Begriffs in Abhängigkeit von seinem Verwendungskontext 41 , „ … besteht bis heute kein kohärentes Begriffsverständnis zum Thema Performance.“ 42 Um eine für diese Ausarbeitung hinreichende Definition zu erhalten, „ … ist eine Umgehung des Definitionsproblems durch eine synonyme Verwendung [und Auslegung] der Begriffe Performance und Leistung … nicht möglich.“ 43 Dies ist durch die „ … unterschiedliche betriebswirtschaftliche Leistungsinterpretation … “ 44 zu begründen, welche auf die gegensätzlichen Vorstellungen aus der angelsächsischen Auffassung von Performance und des kontinentaleuropäischen 45 Leistungs-Verständnisses zurückzuführen ist. 46 Insbesondere im Hinblick auf den Zeithorizont und der Betrachtung und Einbeziehung von Zielgrößen treten die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Begriffen zu Tage. 47

Für eine adäquate Definition des Performance-Begriffs müssen aufgrund der Kausalabhängigkeit seiner Verwendung im Vorfeld einige Annahmen

40 Beispielsweise wird in der finanzwirtschaftlichen Literatur die Performance einer Anlage als Abweichung der Rendite einer Vermögensanlage von der zugrunde gelegten Rendite des Vergleichsportfolios aufgefasst. Vgl. Zimmermann et al. (1996), S. 4. In der Informationstechnologie wird der Performance-Begriff hingegen u. a. für die Beschreibung der Zeit- und Platzkomplexität eines Algorithmus verwendet.

41 Vgl. Henzel (1967), S. 43; Vgl. Wettstein (2002), S. 17: „… so wird deutlich, dass die Definition der Performance vom Anwendungszusammenhang abhängt.“ 42 Krause (2005), S. 17; Vgl. auch Wettstein (2002), S. 15.

43 Gilles (2005), S. 9. „Aus diesem Grund verzichten manche Autoren sogar vollständig auf eine begriffliche Präzisierung … “. Gilles (2005), S. 10 und ff. M. Lebas nennt die auf Einflussgrößen basierende Definitionsversuche „reduktionistisch“. Vgl. Lebas (1995a), S. 66. 44 Gilles (2005), S. 9.

45 So wird in der deutschsprachigen Literatur zumeist Leistung aus Sicht der Produktionstheorie oder des Rechnungswesen als Ergebnis der betrieblichen Aktivitäten oder die positive Komponente des Betriebserfolgs definiert. Vgl. Riedl (2000), S. 16. 46 Vgl. Wettstein (2002), S. 17 i. V. m. Lebas (1995); Krause (2005), S. 18: „Allerdings sind sowohl im englischen als auch im deutschen Sprachraum erhebliche Unterschiede im Begriffsinhalt feststellbar.“ Die Ausführungen von T. Wettstein hinsichtlich von Synonymen zum Performance-Begriff wie „accomplishment, efficiency, capability und satisfaction“ verdeutlichen den Unterschied. Vgl. Wettstein (2002), S. 15.

47 Vgl. Kapitel 2.2.4 Performance Measurement vs. Traditionelle Kennzahlensysteme, S. 18.

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hinsichtlich der zu bemessenden Zielvorstellungen 48 getroffen werden. So ist es durch die Ausrichtung dieser Diplomarbeit vorgegeben, organisatorische Unternehmenszielen 49

Zielsetzungen i. S. v. zu betrachten. Als Unternehmensziel soll nach der Entscheidungstheorie „ … ein künftiger Zustand der Unternehmung … , der als erstrebenswert angesehen wird … “ 50 , verstanden werden. Hinsichtlich der Erstrebenswertigkeit ist zudem die Basis der Zielbildung festzulegen, die im Folgenden durch den Stakeholder-Ansatz gebildet werden soll. 51 Als Stakeholder werden alle unternehmensinternen und -externen Anspruchs- und Interessengruppen bezeichnet, die „ … einen Beitrag („stake“) zur betrieblichen Wertschöpfung … “ 52 leisten.

Die Performance eines Unternehmens soll hier als Beurteilungskriterium für den Stakeholder-Nutzen definiert werden und den Grad der Zielerreichung Nutzen stiftender Handlungen 53 repräsentieren. Dieser Argumentation folgend, lautet die Performance-Definition in Anlehnung an R. Gilles und O. Krause:

„Performance bezeichnet den Grad der Zielerreichung bezüglich der für die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation. Die Quelle der Performance sind die Effizienz und Effektivität der determinierten Handlungen der Akteure in den Geschäftsprozessen.“ 54

2.2.2 Key Performance Indicator vs. Kennzahlen

Zur Messung der Effizienz und Effektivität der Unternehmensaktivitäten werden im Rahmen des Performance Measurement sog. Performance Indicators (PI)

48 Im Rahmen der ausführlichen Begriffsdefinition von Performance stellt R. Gilles fest, dass „die maßgebliche[n] Bestimmungsgrößen der Performance … die übergeordneten Zielsetzungen“ bilden. Gilles (2005), S. 14.

49 Das Unternehmen mit seinen Zielvorstellungen kann als eine denkbare Organisationsform in Betracht gezogen werden.

50 Heinen (1976), S. 49.

51 Neben dem Stakeholder-Ansatz existieren in der Literatur noch zwei weitere als grundlegend erachtete Ansätze. Zum einen das Koalitionsmodell nach R. M. Cyert und J. G. March, welches auf Basis der Verhaltenswissenschaft und Entscheidungstheorie die Zielvorstellungen der Koalitionsmitglieder einer Organisation untersucht. Vgl. Cyert, March (1963), S. 27ff. Zum anderen das Shareholder-Value-Konzept, das sich an den Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) orientiert und die Maximierung des Unternehmenswerts als alleiniges Unternehmensziel postuliert. Vgl. Sturm (2000), S. 15 i. V. m. Speckbacher (1997), S. 630.

52 Klingebiel (1999), S. 15.

53 Zur Begründung des tätigkeitsorientierten Performance-Verständnisses vgl. Bouffier (1950), S. 8 und Becker (1951), S. 121ff.

54 Vgl. Krause (2005), S. 20 i. V. m. Gilles (2005), S. 20.

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gebildet. 55 Diese PIs, die in der Literatur auch oft als Performance Measures 56 bezeichnet werden, dienen wie die traditionellen Kennzahlen der Verdichtung betriebswirtschaftlicher Informationen. 57 Jedoch unterscheiden sie sich erheblich in ihrer Bildung und Aussagekraft.

Kennzahlen sind sowohl Einzelzahlen als auch Verhältniszahlen 58 , die einzelne Sachverhalte in konzentrierter Form quantitativ erfassen. Diese Definition impliziert, dass sie den zu bemessenden Tatbestand auf Basis von direkt mit abbilden. 59 ihm zusammenhängenden Informationen Eine solche Verhältnis-Kennzahl ist z. B. die Reklamationsquote, die sich aus dem Quotienten aus den an der Beschwerdestelle eingegangenen beanstandeten Produkten und der in der Fertigung gemessenen gesamten Produktionsmenge berechnet.

Im Gegensatz dazu verfolgen Indikatoren einen indirekten Messansatz, 60 indem sie einen Sachverhalt durch eine Größe darstellen, die mit ihm (lediglich) in einem hohen inhaltlichen Zusammenhang steht. So können beispielsweise qualitative Aspekte wie Kundenzufriedenheit nicht direkt gemessen werden. Zur Ermittlung solcher Indikatoren müssen daher Kriterien wie die Reklamationsquote herangezogen werden, „ … die in einem Kausalzusammenhang mit dem eigentlichen Ziel stehen.“ 61 Zur Verdeutlichung wird die Indikator-Definition von H. Ulrich und G. J. B. Probst angeführt, über die anschließend der Begriff des Key Performance Indicators (KPI) hergeleitet werden soll:

„Indikatoren sind jene Elemente und Beziehungen, deren Veränderung uns wesentliche Veränderungen der Gesamtsituation anzeigen.“ 62

55 Zum Zusammenhang von Performance Measurement und Performance vgl. Lohmann et al.

(2004), S. 268.

56 Vgl. Pietsch, Memmler (2003), S. 37; Fortuin (1988), S. 1, Globerson (1985), S. 639.

57 Vgl. Weber (1998), S. 197; Meyer (1994), S. 1f; Küpper (1997), S. 317.

58 Vgl. Botta (1997), S. 16; zu Verhältniszahlen bzw. Ratios vgl. Dyckhoff (1986), S. 849ff.

59 Vgl. Schrank (2002), S. 17.

60 Der indirekte Messansatz umfasst auch den direkten Ansatz der Kennzahlen, da auch

Größen, die direkt miteinander korrellieren, einbezogen werden können.

61 Gilles (2005), S. 17.

62 Ulrich, Probst (1995), S. 186.

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Diese Indikatoren können nach Burke et al. nach zwei Dimensionen von Performance-Objekten klassifiziert werden: 63

- Die Klasse der quantitativen Indikatoren spiegeln, ähnlich den traditionellen Kennzahlen, (leicht) messbare bzw. i. S. v. Neely et al. quantifizierbare 64 Sachverhalte wider. Sie werden in „Inputs“ und „Outputs“ unterschieden 65 , die analog zu den gängigen Kennzahldefinitionen finanzielle bzw. produktionstechnische Informationen darstellen.

- Qualitative Indikatoren bilden qualitative Performance-Aspekte ab, die sich aufgrund ihrer immateriellen Basis nicht (leicht) quantifizieren lassen. Hier können ebenfalls zwei Arten von Indikatoren unterschieden werden: die „Outcomes“ und „Processes“. Der zugrunde liegende indirekte Messansatz ermöglicht auch die Bewertung immaterieller Werte und erweitert an dieser Stelle den Kennzahlansatz. 66 Speziell durch den starken Bezug der „Outcomes“ zu den Stakeholder-Erwartungen und dem Stakeholder-Nutzen, können so Promotoren für Performance von Organisationen identifiziert werden.

Demzufolge besitzen Indikatoren eine Operationalisierungs- und Messfunktion 67 , da sie durch die Einbeziehung von Objekten, die die Performance tendenziell anzeigen, die Basis für das

Performance Measurement Durch die indikatorbasierte Konkretisierung der abstrakten Performanceobjekte können diese nun und zur Messung der Unternehmenszielerreichung bzw. als PIs einer Organisation verwendet werden. 69

63 Vgl. Burke et al. (2002), 15ff.

64 Neely et al. (1995), S. 80.

65 Zur Unterscheidung von Input- und Outputindikatoren vgl. Schmidberger (1994), S. 299f; und

Seidenschwarz (1992), S. 136.

66 Siehe auch Fn. 60. Manche Autoren unterscheiden harte und weiche Kennzahlen, gehen

dabei aber mit dem Indikator-Gedanken konform. Vgl. Scheibeler (2002), S. 4.

67 Zur Mess- und Operationalisierungsfunktion vgl. Schmidberger (1994), S. 297 f.

In diesem Zusammenhang leitet A. Hoffjan zusätzlich eine aus den beiden anderen

Funktionen resultierende Motivationsfunktion ab. Vgl. Hoffjan (1997), S. 290. Die

Motivationsfunktion kann auch mit einem Anreizsystem nach Klingebiel gleichgesetzt

werden. Vgl. Klingebiel (2001), S. 20. Diese Funktion ist an dieser Stelle jedoch ohne Belang

und wird daher nicht weiter erläutert.

68 Vgl. Karlowitsch (2000), S. 81 i. V. m. Hoffjan (1997), S. 289f.

69 Vgl. Karlowitsch (2000), S. 81 i. V. m. Schmidberger (1994), S. 297f.

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KPIs unterscheiden sich definitorisch von PIs durch ihre begriffsimplizite „Schlüssel“-Funktion und Bedeutung:

„Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) drückt aus, dass nur solche Indikatoren definiert werden, die für den Fortbestand einer Organisation wesentliche Performance-Aspekte messen.“ 70

Mit anderen Worten konzentrieren sich die KPIs auf die wichtigsten Performance-Größen einer Unternehmung. Dies geschieht durch die Verdichtung bzw. Zusammenführung von „Sub“-PIs in einen übergeordneten „Schlüssel“-Indikator. Somit bilden KPIs die geeignete Informationsgrundlage zur Steuerung eines Unternehmens und sind folglich die adäquaten Objekte zum Ausweis der Unternehmens-Performance in einem MC 71 für die Unterstützung der Entscheidungsträger. 72

2.2.3 Performance Measurement

Nun sollen die im Vorfeld diskutierten Grundgedanken und getroffenen Annahmen zur Performance und deren Repräsentanten in Form der Indikatoren aufgegriffen und im Rahmen des Performance Measurement (PM) zusammengeführt werden. Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei die Erläuterung des PM-Verfahrens und dessen Nutzen für das Management.

2.2.3.1 Begriffsdefinition

Als PM wird der „ ... [kontinuierliche] Prozess der [integrierten] Performancequantifizierung … “ 73 zur Bemessung der Effektivität und Effizienz abgeschlossener Handlungen verstanden. 74 Dazu werden PIs bzw. KPIs für die Evaluierung der Performance-Potentiale einer Organisation definiert und ausgewertet. So kann die Performance eines Unternehmens mit Hilfe

70 Krause (2005), S. 48.

71 Zur Begründung der Eignung von KPI für die Darstellung in einem MC vgl. dessen Anforderungen in Kapitel 2.1 Management Cockpit, S. 5. Im Speziellen Fn. 8 und Fn. 11, da KPI zur Reduktion der Informationsflut durch kompakte und aktuelle Informationen dienen. 72 Hinsichtlich der Unterstützungsfunktion von Kennzahlen und somit auch Indikatoren bei der betrieblichen Entscheidungsfindung. Vgl. Reichmann (1997), S. 19f.

73 Neely (1998), S. 5; Neely, Gregory, Platts (1995), S. 80.

74 Vgl. dazu auch die Performance-Definition in Kapitel 2.2.1 Performance, S. 12.

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entsprechender (Effizienz-)Indikatoren erfasst und der tatsächliche

Zielerreichungsgrad (durch Ermittlung der Effektivität) bestimmt werden. 75

Diesen Überlegungen folgend, lassen sich in Anlehnung an A. Sturm eine enge

und eine weite PM-Definition ableiten: 76

- Das Performance Measurement i. e. S. reduziert das PM, in Anlehnung an

die direkte Übersetzung, auf den reinen Messvorgang, der als operatives

Instrumentarium die systematische Zuordnung von Zahlen bzw. Daten zu

den Ausprägungen der Steuerungsgrößen bzw. Indikatoren beinhaltet. 77

- Die Definition des Performance Measurement i. w. S. umfasst neben der

Bildung und Auswahl geeigneter Indikatoren auch die Entwicklung von

Bewertungsmaßstäben und die darauf aufsetzende

Performance-Beurteilung unternehmenszielbezogener Aktivitäten. In diesem

Kontext wird das PM zu einem Strategieinstrument der

Unternehmensführung. 78

2.2.3.2 Performance Measurement als operatives und strategisches

Instrument der Unternehmensführung

Insbesondere der Vorgang zur Bildung 79 von Indikatoren offenbart den starken

Strategiebezug 80 des PM, da die Modellierung der KPIs mit Ausrichtung auf die

Unternehmensziele erfolgt. 81 Die Mission und Vision einer Organisation wird

durch Indikatoren verschiedenster Dimensionen 82 in einem PMS abgebildet und

durch das PM in integrale Ursache-Wirkungs-Beziehungen gesetzt. 83 So ist

gewährleistet, dass „ … genau das gemessen wird, was für die Umsetzung der

75 Vgl. Sturm (2000), S. 63.

76 Vgl. ebd., S. 63.

77 Vgl. Riedl (2000), S. 19.

78 Siehe

auch die Ausführungen zum MC hinsichtlich der strategischen

Unternehmensführungsfunktion. Vgl. Kapitel 2.1 Management Cockpit, S. 6.

79 Der Vorgang der Definition von aussagekräftigen PI ist ein unternehmensindividueller

Prozess. In Kapitel 3.2.1.2.2 Indikatoren des Human Capital, S. 40 wird er anhand der

Beispielsunternehmens detailliert und soll hier nicht weiter ausgeführt werden.

80 Zum Strategiebezug vgl. Berliner, Brimson (1988), S. 159ff, und Eccles (1991), S. 133.

81 Vgl. Harengel (2000), S. 41f. J. Harengel weißt zudem auf die Stakeholder-Orientierung als

eines der wichtigsten Merkmale des PM-Ansatzes hin und betont den positiven Einfluss auf

die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ebd., S. 41.

82 R. Gleich nennt hier z. B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und

Kundenzufriedenheit. Gleich (1997), S. 115.

83 Vgl. Riedl (2000), S. 20.

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Strategie wirklich wichtig ist“ 84 und die „ … strategisch wichtigen, für den Erfolg der Unternehmensstrategie ausschlaggebenden Prozesse … “ 85 identifiziert werden können.

Durch die Implementierung eines kontinuierlichen PM-Prozesses erhält das Management die benötigten Informationen bzgl. der Performance ihrer Organisation. Auf operativer Ebene können so die internen

Unternehmensprozesse durch Zielerreichung und Effektivität überwacht werden. Die gewonnen Ergebnisse können dann als Grundlage für notwendige strategische Entscheidungen zur Verbesserung der Unternehmens-Performance genutzt und im Nachhinein auf dieselbe Art und Weise verifiziert werden.

2.2.4 Performance Measurement vs.

Traditionelle Kennzahlensysteme

Die mit Hilfe des PM evaluierten Informationen unterscheiden sich stark von denen traditioneller Kennzahlensysteme. Infolgedessen sollen hier die Vorteile des PM im Vergleich zu traditionellen Kennzahlensystemen vorgestellt und sowie dessen Ziel vorgestellt werden. Die Abbildung 3 stellt dazu das PM 86 den traditionellen Kennzahlensystemen in den drei ausschlaggebenden Dimensionen gegenüber.

Es ist offensichtlich, dass das PMS die inhaltlichen Grenzen der traditionellen Kennzahlensysteme erweitert. Am deutlichsten zeigt sich dies in der Ziel-Dimension, deren Umfangszunahme aus der Ausdehnung des PM in den beiden anderen Dimensionen resultiert.

Das traditionelle Rechnungswesen definiert die Unternehmensleistung 87 ausschließlich im operativen Sinne mit finanziellen Größen wie Erfolg und

84 Pietsch, Memmler (2003), S. 34. Mit „das“ meinen T. Pietsch und T. Memmler die

erfolgskritischen Messgrößen in Form von KPI.

85 Wicki-Breitinger (2000), S. 81. H. T. Johnson beschreibt die internen Prozesse als wichtige

Treibergröße für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Vgl. Johnson (1992), S. 3f.

86 Implizit ist dies auch eine Gegenüberstellung des Performance Managements und der

traditionellen Kennzahlensysteme, da das PM integraler Kern-Bestandteil eines

Performance Management Systems ist. Vgl. das folgende Kapitel 2.2.5

Performance Measurement System vs. Performance Management System, S. 21.

87 In diesem Zusammenhang wird bewusst der „Leistungs“-Begriff verwendet, da traditionelle

Kennzahlensysteme nicht die Unternehmensleistung im Sinne der definierten Performance

ermitteln können. Vgl. Kapitel 2.2.1 Performance, S. 13.