II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

2.  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Grundlagen der Markenpolitik  2

2.1.1.  Funktionen und Ziele der Marke  2

2.1.2.  Markenstrategien  5

2.1.3.  Markentypologisierung  8

2.2  Grundlagen der Handelsmarkenpolitik  12

2.2.1.  Arbeitsdefinition, Funktionen und Ziele der Handelsmarke  12

2.2.2.  Die Bedeutung von Handelsmarken für den Handel  15

2.2.3.  Handelsmarkenstrategien  16

2.2.4.  Handelsmarkentypologisierung  18

2.3  Grundlagen der Premiummarken  20

2.3.1.  Arbeitsdefinition Premium  20

2.3.2.  Erfolgschancen und Risiken von Premium-Handelsmarken  23

2.4  Relevanz von Premium-Handelsmarken im Lebensmittel- und  

Bekleidungshandel   27

3.  Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Premium-Handelsmarken  29

3.1  Allgemeine Erfolgsfaktoren in der Markenführung  29

3.2  Spezifische Erfolgsfaktoren für die Führung von Premiummarken  30

4.  Erfolgreiche Premium-Handelsmarkenkonzepte in der Praxis  33

4.1  Füllhorn  33

4.2  Compliments  34

4.3  Sainsbury’s Taste the difference  35

4.4  Zara  37

4.5  Victoria’s Secret  40

5.  Zusammenfassung der Ergebnisse sowie Konsequenzen für die Handelspraxis  

und  Wissenschaft  42

5.1  Zusammenfassung der Ergebnisse  42

5.2  Konsequenzen für die Handelspraxis  43

5.3  Konsequenzen für die Wissenschaft  44

Literaturverzeichnis   45

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Gestaltungsdimensionen der Markenarchitektur 1  5

Abbildung  2: Beispiele zu der vertikalen Dimension der Markenarchitektur  6

1  Burmann, Blinda, Nitschke (2003), S  26

1

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel ist von einem stetigen Flächenzuwachs bei gleichzeitiger Umsatzstagnation geprägt. Zusätzlich nehmen die flächenabhängigen Kosten immer weiter zu. ¹ Die Margen sind im deutschen Lebensmitteleinzelhandel sehr gering. Die Marktsituation im deutschen Bekleidungshandel ist ebenfalls schwierig. Der Markt ist gesättigt, ein Großteil der Verbraucher hat eine weiterhin abnehmende Wertschätzung für Mode, und der Handel setzt zu wenig brancheneigene Impulse. Dies hat zu einem seit Jahren zu beobachtenden Abschmelzungsprozess geführt, woraus ein steigender Preis- und Margendruck resultiert. ² Sowohl im Lebensmittel- als auch im Bekleidungshandel müssen die Handelsunternehmen Maßnahmen ergreifen, um zukünftig auf dem schwierigen Markt bestehen zu können.

Eine Studie der Boston Consulting Group entdeckte für französische und englische Handelsunternehmen eine positive Beziehung zwischen dem Handelsmarkenanteil sowie der Umsatzrentabilität. Viele deutsche Unternehmen haben diese Beziehung einfach auf den deutschen Markt übertragen und sind enttäuscht, dass ihre Profitabilität nicht gestiegen ist. Ein entscheidender Unterschied zwischen dem englischen und deutschen Markt besteht darin, dass englische Handelsunternehmen zahlreiche Premium-Handelsmarken anbieten, wohingegen auf dem deutschen Markt nur wenige Premium-Handelsmarken angeboten werden. ³ Stellen Premium-Handelmarken folglich eine Lösung für den deutschen Lebensmittel- und Bekleidungshandel dar? Sind sie dazu in der Lage, den Profit der Handelsunternehmen zu steigern? Werden deutsche Kunden Premium-Handelsmarken überhaupt positiv aufnehmen? Unter anderem diese Fragen hinsichtlich des Erfolgspotenzials von Premium-Handelsmarken für den deutschen Lebensmittel- und Bekleidungshandel sollen nachfolgend im Rahmen dieser Diplomarbeit diskutiert werden. In Kapitel zwei dieser Abhandlung finden sich die theoretischen Grundlagen. Der Fokus von Kapitel 2.1 liegt auf den Grundlagen der Markenpolitik, welche dann in Kapitel 2.2 auf die Handelsmarkenpolitik konkretisiert werden. Der Begriff Premium wird sehr verschieden aufgefasst. Daher wird er in Kapitel 2.3 für diese Arbeit definiert. Des Weiteren werden die verschiedenen Chancen und Risiken von Premium-Handelsmarken aufgezeigt. Kapitel 2.4 offenbart schließlich, weshalb sich diese Analyse auf den Lebensmittel- und

¹ Vgl. Kreimer, Gerling (2006), S. 5

² Vgl. KPMG (2000), S. 4

³ Vgl. Esch (2004), S. 463 f.

2

Bekleidungshandel konzentriert und weshalb diese zwei Branchen besonders für Premium-Handelsmarken geeignet sind.

In Kapitel drei werden die Erfolgsfaktoren von Marken beleuchtet. Kapitel 3.1 konzentriert sich hierbei auf die allgemeinen Erfolgsfaktoren in der Markenführung, während Kapitel 3.2 spezifische Erfolgsfaktoren in der Führung von Premiummarken in Augenschein nimmt. In diesem Rahmen werden die allgemeinen Erfolgsfaktoren aus Kapitel 3.1 verwendet und auf die Führung von Premiummarken angewandt. Dies ist notwendig, da es so gut wie keine Literatur zu den benötigten Kompetenzen für die Premiummarkenführung gibt. Kapitel vier betrachtet erfolgreiche Premium-Handelsmarkenkonzepte. Zu diesem Zweck werden Beispiele aus Deutschland, aber auch aus dem Ausland präsentiert. In vielen anderen Ländern ist die Premium-Handelsmarke nämlich wesentlich verbreiteter als in Deutschland. Deutsche Unternehmen können in dieser Hinsicht somit noch viel von ihren Wettbewerbern im Ausland in Erfahrung bringen.

Das letzte Kapitel fasst schließlich die Ergebnisse der Arbeit zusammen und leitet daraus Konsequenzen für die Handelspraxis und die Wissenschaft ab.

2. Theoretische Grundlagen 2.1 Grundlagen der Markenpolitik 2.1.1 Funktionen und Ziele der Marke

Vor einer Auseinandersetzung mit den Funktionen und Zielen einer Marke ist es notwendig, den Begriff Marke zu definieren. Eine Marke soll im Folgenden verstanden werden als: „Ein Objekt (Produkt, Dienstleistung, Institution etc.) mit zusätzlich hinzugefügten Eigenschaften (z. B. in Form von spezieller Kommunikation, Services, technischen Innovationen etc.), die dafür sorgen, dass sich dieses Objekt aus Sicht relevanter Nachfrager gegenüber anderen Objekten, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, differenziert und gleichzeitig über einen längeren Zeitraum, in einer im Kern gleich bleibenden Art und Weise erfolgreich im Markt angeboten werden kann.“ 4

⁴ Burmann, Maloney (2004), S. 1

3

Eine Marke stellt somit für den Kunden ein Nutzenbündel mit materiellen und immateriellen Komponenten dar. Der Nutzen einer Marke entsteht aus der Verbindung physischfunktionaler sowie symbolischer Nutzenkomponenten. ⁵ Es existieren Marken, welche sich fast ausschließlich über den physisch-funktionalen Nutzen profilieren, andere wiederum profilieren sich primär über den symbolischen Nutzen.

Eine Marke besitzt unterschiedliche Funktionen, die sich je nach Hersteller- oder Kundensicht unterscheiden. Die wichtigsten Funktionen sollen im Folgenden erörtert werden: Für den Hersteller haftet einer Marke eine Profilierungs- und Abgrenzungsfunktion an. In einigen Produktbereichen sind sich die diversen Marken sehr ähnlich, da jede erfolgreiche Innovation eines Herstellers nachgeahmt wird. Die Marke, unter welcher das Produkt kreiert und auf den Markt gebracht wird, wird durch die kurzzeitige Monopolstellung bekannt. Der Markenname soll das „gedankliche Patent“ schützen. ⁶ Starke Marken, bei denen die Verbindung zum Unternehmen deutlich hervortritt, tragen entscheidend zur Profilierung des Unternehmens bei.

Eine Marke besitzt ebenfalls eine Identifizierungsfunktion. Die Marke identifiziert das Produkt. So weiß der Kunde etwa, dass es sich nicht „nur“ um einen Schokoladenbrotaufstrich handelt, sondern dass dies Nutella ist. Er kann das Produkt mit Werbeaussagen oder einer bestimmten Herkunft verbinden. Da die Marke dem Kunden folglich Informationen liefert, spricht man ferner von der Funktion einer Kommunikationskonstante.

Markenartikel unterliegen einer geringeren Marktschwankung als No-Names (No-Names werden in Kapitel 2.2.4 betrachtet). Infolgedessen fungieren Markenartikel als konstante Umsatzbringer und generieren somit für das Unternehmen eine höhere Absatzsicherheit. Ein Unternehmen kann eine verbesserte Verhandlungssituation gegenüber dem Handel erreichen, indem es erreicht, dass seine Marken einer sehr starken Nachfrage bei den Konsumenten unterliegen. Beispielsweise hält Coca Cola eine immens starke Verhandlungsposition, da eine sehr große Nachfrage nach Coca Cola existiert. Diese gestärkte Verhandlungssituation nutzt Coca Cola dann ebenfalls für ihre über 50 anderen Marken wie beispielsweise Burn, Powerade, Apollinaris und Lift. Die verbesserte

⁵ Vgl. Burmann, Blinda, Lensker (2006), S. 481 f.

⁶ Vgl. Kapferer (1992), S. 18 f.

4

Verhandlungssituation vermag dann u. a. die Gefahr des Auslistens im Handel zu verringern. 7

Für den Kunden bietet eine Marke Orientierung. Marken sollen das Angebot für den Verbraucher strukturieren. Aus diesem Grund ist dem Kunden eine leichte Differenzierung zwischen den verschiedenen Produkten möglich. 8

Eine Marke bewirkt, dass ein Produkt beim Kunden klar positioniert und dem Kunden damit den Vorteil gegenüber den Konkurrenzprodukten präsentiert werden kann. Eine Marke garantiert eine konstante Qualität, egal in welchem Geschäft und zu welchem Preis die Marke erworben wird. Dadurch vermindert sich das Kaufrisiko des Konsumenten. Wenn er das Produkt einmal probiert bzw. gekauft hat, kann er sich auf die damals gekaufte Qualität verlassen.

Hochwertige Marken erfüllen eine Prestigefunktion für den Kunden. Der Kunde kann sich mithilfe der Marke gegenüber anderen Menschen differenzieren oder sich zu einer bestimmten Gruppe bekennen. 9

Unternehmen verfolgen verschiedene Ziele, welche sie mit ihrer Marke bzw. ihren Marken erreichen möchten. Viele Unternehmen möchten eine Kundenpräferenz für ihre Marke schaffen. Die Kunden sollen das Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten bevorzugen. Dies ist über die Entwicklung eines Zusatznutzens der Marke für den Konsumenten möglich. Der Kunde soll durch den Kauf bzw. den Konsum der Marke nicht nur die Grundbedürfnisse des spezifischen Produkts gedeckt sehen, sondern noch einen erweiterten Nutzen aus dem Produkt ziehen. So soll beispielsweise der Coca Cola trinkende Kunde nicht lediglich seinen Durst löschen, sondern darüber hinaus die „Coke Side of Life“ verspüren. Unternehmen müssen für ihr Produkt ein eindeutiges Markenimage aufbauen. Ohne ein klares Markenimage ist es schwierig, eine starke Kundenbindung an die Marke hervorzurufen, welches ein primäres Ziel der Markenführung bildet. Eine starke Markentreue hat eine geringere Anfälligkeit der Marke gegen Preisvergleiche mit anderen Herstellermarken oder Handelsmarken zur Folge.

Die Führung von mehreren Marken ermöglicht eine differenzierte Marktbearbeitung. Diese Mehrmarkenstrategie ermöglicht eine größere Marktabschöpfung.

⁷ Vgl. Bruhn (1994), S. 21 f.

⁸ Vgl. Kapferer (1992), S. 17

⁹ Vgl. Bruhn (1994), S. 22 f.

5

Ein weiteres Ziel bildet die verbesserte Verhandlungsposition gegenüber dem Handel, welches bereits bei den Funktionen der Marke besprochen wurde. 10

2.1.2 Markenstrategien

Im Rahmen der Markenstrategie sollen zwei Punkte betrachtet werden: Die Entscheidungen bezüglich der Markenarchitektur eines Unternehmens sowie die Auswahl der Markenevolutionsstrategie. Die Markenarchitektur Die Entscheidungs- komplexität Gestaltung Markenarchitektur ist mit den gewachsen. Deshalb mussten ebenfalls die Ansätze in der Literatur erweitert Burmann, Blinda und Nitschke haben den

ersten sionalen Gestaltungsansatz vorgeschlagen. ¹¹ Dieser dreidimensionale Ansatz besitzt eine vertikale, horizontale und handelsgerichtete Dimension (siehe Abbildung 1). Dieser Ansatz soll nachstehend in den Fokus rücken.

Auf der vertikalen Dimension legt ein Unternehmen die Intensität der Verknüpfung organisationshierarchisch übergeordneter und untergeordneter Marken fest. Der vertikale Integrationsgrad ist am höchsten, wenn sämtliche Leistungen eines Unternehmens unter der Unternehmensmarke geführt werden. Dies bezeichnet man als ein „Branded House“. Im Gegensatz dazu ist bei einem „House of Brands“ der Integrationsgrad am geringsten. Die

¹⁰ Vgl. eb., S. 23 f.

¹¹ Vgl. Burmann, Blinda, Nitschke (2003), S. 26 ff.

6

Unternehmensmarke tritt hierbei in den Hintergrund. Lediglich die Produktmarken treten gegenüber den Konsumenten auf.

Ein mittlerer Integrationsgrad herrscht bei den zwei anderen Optionen. Hier werden hierarchisch über- und untergeordnete Marken miteinander verbunden. Beim „Sub-Branding“ dominiert die übergeordnete Marke gegenüber der untergeordneten. Beim „Endorsement Branding“ verhält sich dies genau umgekehrt. ¹² Einige Beispiel hierzu sind in der Abbildung 2 zu sehen.

Abbildung 2: Beispiele hinsichtlich der vertikalen Dimension der Markenarchitektur

Für Premium-Handelsmarken empfiehlt sich ein hoher vertikaler Integrationsgrad. Dies wird in Kapitel 2.3.2 betrachtet.

In der horizontalen Dimension legt ein Unternehmen die Anzahl der verschiedenen Marken in einem Marktsegment fest. Wird ein Marktsegment von einer Firma mit einer Marke

¹² Vgl. eb., S. 26 ff.

7

bearbeitet, spricht man von einer Einzelmarkenstrategie. Bearbeitet ein Unternehmen ein Marktsegment mit zwei oder mehreren Marken, spricht man von einer Mehrmarkenstrategie. Für kleinere Märkte eignet sich eine Einzelmarkenstrategie. Für größere und heterogene Märkte ist die Verfolgung einer Mehrmarkenstrategie von Vorteil, mit welcher man den Markt besser ausschöpfen kann. ¹³ Bei der Mehrmarkenstrategie variieren die Produkte im Preis, in den Produkteigenschaften und im kommunikativen Auftritt. Die Radeberger Gruppe bietet beispielsweise mehrere Pilsmarken an, u. a. Radeberger, Brinkhoff’s, Clausthaler, Jever sowie DAB.

Ein Vorteil der Mehrmarkenstrategie liegt darin, dass der Gesamtumsatz eines Unternehmens durch die Einführung einer weiteren Marke meist steigt. Der Marktanteil der bereits existierenden Marken sinkt, gleichwohl steigt der Gesamtumsatz durch die höhere Anzahl der Marken. Weitere Marken können auch Markenwechsel innerhalb des Unternehmens halten. Die Einführung preisaggressiver Marken vermag einem Unternehmen dabei zu helfen, seine bisherigen Marken aus Preiskämpfen herauszuhalten. Procter & Gamble haben beispielsweise u. a. die Marken Ariel und Dash im Sortiment. Beides sind Waschmittel, jedoch werden sie preislich anders positioniert. Dash wird circa 20 % günstiger angeboten als Ariel, wodurch Ariel nun von P&G aus den Preiskämpfen herausgehalten werden kann. Die Markenwechsler sollen dazu gebracht werden, nicht zu Marken von anderen Unternehmen, sondern zur eigenen, weiteren Marke zu wechseln. Ein zusätzlicher Vorteil ist, dass ein Unternehmen sich durch eine größere Markenanzahl in einem Produktbereich eine größere Regalfläche im Handel sichern kann. Unilever nimmt mit seinen Margarinemarken Rama, Sanella, Becel und Lätta Regalflächen in Anspruch, die konkurrierenden Anbietern nun nicht zur Verfügung stehen. Ein Nachteil der Mehrmarkenstrategie besteht darin, dass ein Unternehmen durch die Einführung einer weiteren Marke zwar einen höheren Umsatz generieren kann, aber das Unternehmen auch höhere personelle und finanzielle Ressourcen für die Markenführung einsetzen muss. Dadurch kann der Gewinn im Endeffekt geschmälert werden. Eine weitere Gefahr ist, dass ein Unternehmen den Markt stärker segmentiert, als es aus Kundensicht möglich und nötig ist. 14

In der handelsgerichteten Dimension muss ein Unternehmen festlegen, ob es seine Produkte nur als Herstellermarke, als Handelsmarke oder sowohl als Hersteller- wie auch als Handelsmarke anbieten möchte. Sollten sowohl Hersteller- als auch Handelsmarken

¹³ Vgl. eb., S. 28

¹⁴ Vgl. Meffert (1994), S. 183 f.

8

angeboten werden, hat ein Unternehmen die Entscheidung zu treffen, welches Qualitätsniveau es als Handelsmarken anbieten möchte. ¹⁵ Die Markenevolutionsstrategien

Eine Markenevolutionsstrategie stellt einen langfristigen Verhaltensplan dar, welcher die Entwicklung einer einzelnen Marke in Bezug auf ihre Expansion oder Konsolidierung für die kommenden zwei bis fünf Jahre festlegt. 16

Bei der Markenkonsolidierungsstrategie werden für eine Marke eingesetzte Unternehmensressourcen abgezogen, um sie für andere Zwecke zu verwenden. Ein Unternehmen kann die gesamte Marke sofort eliminieren, sich langsam von der Marke trennen (beispielsweise die schrittweise Umbenennung von Mannesmann D2 in Vodafone) oder das Leistungsangebot der Marke einschränken und sich auf die Kernkompetenz fokussieren. Bei der Markenexpansionsstrategie werden Marken erweitert, welche ihr Umsatz- und Ertragspotenzial noch nicht vollständig ausgeschöpft haben. Es kann entweder der geografische Absatzraum erweitert werden oder aber die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen einer Marke. Dabei kann sich die Markenerweiterung entweder auf gleiche oder verwandte Produktgruppen beziehen (Line Extension) oder auf neue, nicht verwandte Produktkategorien (Category Expansion). 17

Das Risikopotenzial von Markenerweiterung bei Premium-Handelsmarken wird in Kapitel 2.3.2 näher beleuchtet.

2.1.3 Markentypologisierung

Die in Kapitel 2.1.2 betrachtete Markenarchitektur unterteilt die Marken eines Unternehmens in drei Hierarchieebenen. Die Unternehmensmarke, die Unternehmensbereichsmarke und die Produktmarke. Je nach Unternehmen sind diese Marken alle verschieden, teilweise identisch oder alle identisch. Im Handel ist die Unternehmensbereichsmarke häufig eine Retail Brand. Daher soll im Folgendem im Rahmen der Unternehmensbereichsmarke die Retail Brand in den Focus rücken.

¹⁵ Vgl. Burmann, Blinda, Nitschke (2003), S. 28 f.

¹⁶ Vgl. Burmann, Meffert (2005c), S. 83

¹⁷ Vgl. eb., S. 83 f.