Yield  Management bei einer Fluglinie  

von  Marco Fricke  

Inhaltsverzeichnis  Seite  

A)  Einleitung.  2

1  Definition.  2

2  Entstehung  3

3  Voraussetzungen.  4

4  Entscheidungsebenen, Ziele und Instrumente.  4

5  Aufbau eines Yield Management - Systems  7

B)  Anwendung bei einer Fluglinie.  8

1  Der Marketing- Mix bei einer Fluglinie  8

1.1.  Preispolitik  9

2  Segmentorientierte Preisdifferenzierung  10

2.1.  Definition Preisdifferenzierung am Beispiel einer Fluglinie  10

2.2.  Warum Preisdifferenzierung?  11

2.3.  Marktpotential und -segmentierung  14

2.4.  Wie Preisdifferenzierung funktioniert.  16

3  Kapazitätsmanagement  18

4  Überbuchung  19

5  Prognose  19

6  Beurteilung  20

7  Fazit.  22

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Integriertes Yield Management-System einer  

Luftverkehrsgesellschaft.   8

Abbildung  2: Preisabsatzkurve bei einer Fluggesellschaft  11

Abbildung  3: Gewinn bei Einheitspreis einer Fluggesellschaft  12

Abbildung  4: Das Gewinnrechteck und benachbarte Dreiecke  13

Abbildung  5: Preisdifferenzierung  17

Abbildung  6: Gewinnausschöpfung durch Preisdifferenzierung  17

Abbildung  7: Wirkung des Prognosemoduls.  20

Literaturverzeichnis   24

1

Yield Management bei einer Fluglinie

^{von Marco Fricke} A) Einleitung

1 Definition

Die Bezeichnung Yield Management lässt sich in die englischen Worte „to yield“ und „management“ unterteilen. Das Verb „to yield“ lässt sich übersetzten durch „erbringen, ergeben, hervorbringen“. Steht das Wort „yield“ alleine, so bedeutet es „Ergebnis, Ertrag, Erlös“ . Das englische Wort „management“ wird übersetzt als „Führung, Leitung, Steuerung“. ¹ In der Literatur wird daher auch von Erlössteuerung / Management gesprochen. 2

Häufig wird anstatt der Bezeichnung „Yield Management“ der Begriff „ Revenue Management“ verwendet. Das englische Begriff „revenue“ kann im Deutschen als „ Einkommen, Einkünfte, Einnahmen“ bezeichnet werden. ³ Von der inhaltlichen Bedeutung besteht zwischen den Wörter „Erlös“ und „Ertrag“ kein Unterschied, es handelt sich also um dasselbe Managementkonzept.

Sämtliche genannten Bezeichnungen tragen dem Umstand Rechnung, dass die im Revenue/ Yield Management eingesetzten Instrumente auf die Gestaltung der Erlösseite der Leistungserstellung ausgerichtet sind und zudem in den ursprünglichen Anwendungsgebieten wie der Flugindustrie unmittelbar auf die Maximierung des Gesamterlöses abzielen. 4

Das für Dienstleistungen konzipierte Yield Management basiert auf den Grundüberlegungen der Preisdifferenzierung. Es wird unterstellt, dass eine Dienstleistung zu unterschiedlichen Zeiten verschiedenen Nachfragern unterschiedlich viel wert ist. Im Vergleich zu statischen

Preisdifferenzierungsstrategien bestehen zwei grundlegende Unterschiede: Erstens ist das Yield Management nicht nur ein Instrument der Preispolitik, sondern dient darüber hinaus auch der Kapazitätssteuerung, das heißt der Produktpolitik.

¹ Quelle: Onlinewörtebuch: http://www2.dict.cc, Herausgeber : P.Hemetsberger EDV-Dienstleistungen

² Fandel/ von Portatius, Revenue Management, ZfB Special Issue 1/2005 S.3, Gabler Verlag 2005

³ Quelle: Onlinewörtebuch: http://www2.dict.cc, Herausgeber : P.Hemetsberger EDV-Dienstleistungen

⁴ Fandel/ von Portatius, Revenue Management, ZfB Special Issue 1/2005 S.3, Gabler Verlag 2005

2

Yield Management bei einer Fluglinie

^{von Marco Fricke} Zweitens ist das Yield Management dem Bereich der dynamischen Preispolitik zuzuordnen, da es beim Verkauf einer nach Art und Zeitpunkt festgelegten Dienstleistung im Zeitablauf unterschiedliche Preise festlegt. Im Gegensatz dazu werden bei einer zeitlichen Preisdifferenzierung für eine Dienstleistung, die lediglich nach Ihrer Art bestimmt ist, unterschiedliche Preise in Abhängigkeit vom Nutzungszeitpunkt festgesetzt. 5

2 Entstehung

Die rapide Entwicklung des Revenue Managements als eigenständiger Betrachtungsgegenstand beginnt mit der Deregulierung des Amerikanischen Luftverkehrs im Jahr 1978, die es Fluggesellschaften erlaubte, frei über die angebotenen Verbindungen ( Kapazitäten ) sowie für die Tickets zu zahlenden Preise ( Preispolitik ) zu entscheiden.

Zu dieser Zeit erhielten die etablierten Fluggesellschaften Konkurrenz durch günstigere Anbieter, die neu in den Markt eintraten und insbesondere Freizeitreisende als Kunden gewinnen konnten. Um dem resultierenden Preisdruck zu begegnen griff die Fluggesellschaft American Airlines auf das Instrument der Preisdifferenzierung zurück, indem sie neben einem Standarttarif einen günstigeren Spezialtarif anbot, der aber für Geschäftsreisende mit nicht akzeptablen Restriktionen verbundenen war. Dieser Spezialtarif sollte es ermöglichen nicht genutzte Kapazitäten auf schlecht ausgelasteten Flügen zu nutzen. Da sich der Preis entsprechender Tickets an den Grenzkosten der Leistungserstellung, d.h. des Transportes eines Passagiers, orientieren konnte, war American Airlines in der Lage, trotz der insgesamt schlechteren Kostenstruktur mit den neuen Anbietern zu Konkurrieren oder deren Preise gar zu unterbieten. Der Erfolg des Konzeptes, das von American Airlines 1985 erstmalig vollständig genutzt wurde, war überwältigend. Neue Anbieter konnten in weniger als zwei Jahren vom Markt verdrängt werden. ⁶ Die Umsatzsteigerung beziffert American Airlines von 1978 - 1988 auf 221% ⁷ .

⁵ Meffert, Heribert; Marketing; S. 570, 9. Auflage, Gabler Verlag 2000

⁶ Fandel/ von Portatius, Revenue Management, ZfB Special Issue 1/2005 S.2, Gabler Verlag 2005

⁷ Meffert / Bruhn, Dienstleistungsmarketing S 425, 3. Auflage, Gabler Verlag 2000

3

Yield Management bei einer Fluglinie

^{von Marco Fricke} 3 Voraussetzungen

Für einen sinnvollen Einsatz des Yield Management sollten folgende Kriterien erfüllt sein ⁸ :

N Die Leistungspotentiale verfallen bei Nichtinanspruchnahme der Dienstleistung ( z.B. beim Linienflug )

N Eine Kontrahierung (lat. Contrahere = zusammenziehen, verbinden, vereinigen ) ⁹ kann bereits vor Inanspruchnahme der Dienstleistung erfolgen ( Handelbares Leistungsversprechen; nicht möglich bei Steuerberatern )

N Die Nachfrage unterliegt hohen Schwankungen N Eine Stimulierung der Nachfrager durch Variationen der

Preisgestaltung ist grundsätzlich möglich. N Hohe Fixkosten

N Der Dienstleister verfügt über eine bestimmte Größe, damit sich der Einsatz der erforderlichen, kostenintensiven EDV lohnt.

Wie sich leicht erkennen lässt, bilden die Vorraussetzungen für den Einsatz von Yield Managementsystemen fast die kennzeichnenden Eigenschaften von Dienstleistungen, wie die Verderblichkeit der Leistung, die nicht Lagerbarkeit und die Mitwirkung des externen Faktors, ab. Deshalb bietet sich der Einsatz in dem Bereich auch so gut an.

4 Entscheidungsebenen, Ziele und Instrumente

Grundsätzlich besteht die Aufgabe des Yield Managements darin, Instrumente für eine möglichste effektive Kapazitätsgestaltung und- verwendung in Branchen zu ermöglichen, die die vorangegangenen Voraussetzungen erfüllen. Dabei ist zwischen der taktisch- operativen und einer eher strategisch- taktisch Ebene zu unterscheiden.

⁸ Meffert, Heribert; Marketing; S. 572, 9. Auflage, Gabler Verlag 2000

⁹ Quelle: www.wissen.de

4

Yield Management bei einer Fluglinie

^{von Marco Fricke} Die taktisch- operative Ebene erfasst die typischerweise mit dem Yield Management verbundenen Instrumente:

N Segmentorientierte Preisdifferenzierung N Kapazitätssteuerung ( synonym für Preis- Mengen Steuerung ) N Überbuchung N Prognose

Dabei wir davon ausgegangen, dass das Leistungsprogramm gegeben ist und die zur verfügungstehenden Kapazitäten sowie die Art und Weise ihrer Verwendung festgelegt sind. Im Falle einer Fluglinie bedeutet dieses, dass die angebotenen Flugverbindungen bezüglich Ihrer Start- und Zielorte sowie der möglichen Abflugtage und -zeiten festgelegt sind.

Durch die segmentorientierte Preisdifferenzierung auf taktischer Ebene werden die möglichen Leistungskombinationen mit Preisen versehen, so dass absetzbare Produkte entstehen. Sie bilden die Basis für die anschließende Kapazitätssteuerung, welche die Annahme bzw. Ablehnung von Kaufanfragen steuert. Im Rahmen dieser Kapazitätssteuerung lassen sich ergänzend operativ umsetzbare Anpassungen der Kapazitätsangebote vornehmen. Besteht die Möglichkeit, dass Verkäufe durch Stornierungen rückgängig gemacht werden können, oder dass verkaufte Leistungen einfach nicht wahrgenommen werden (sogenannte No- Shows), so ist eine Überbuchung der Ressourcen über die tatsächlich verfügbaren Kapazitäten durchaus sinnvoll. Sämtliche der genannten Instrumente setzen geeignete Prognosen der jeweils entscheidungsrelevanten Daten voraus.

Die eher strategisch- taktische Ebene umfasst vor allem die Leistungsprogrammplanung sowie die grundlegende

Kapazitätsangebotsplanung. Die Leistungsprogrammplanung legt die Programmbreite und -tiefe fest. Eine Fluggesellschaft, die Fracht transportiert, muss sich etwa im Zusammenhang mit der Festlegung der Programmbreite überlegen, ob sie lediglich den Transport zwischen den Flughäfen oder auch den Vor- und Nachlauf von und zum Kunden im Zuge einer „ door-to-door“-Leistung anbieten möchte.

5

Yield Management bei einer Fluglinie

^{von Marco Fricke} Bei der Kapazitätsangebotsplanung ist zuerst die grundlegende Kapazitätsstrategie zu bestimmen, durch die insbesondere die zur Verfügung stehenden Ressourcen bestimmt werden. Bei einer Fluggesellschaft bedeutet das, dass die Entscheidung über die Typen und die Anzahlen der eingesetzten Flugzeuge, aber auch die Anzahl, Lage und Kapazität von Hub- Standorte (HUB= Haupt Umschlags- Basis) gefällt werden muss. Erst im Anschluss an diese Grundsatzentscheidungen lässt sich das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung des Kapazitätsangebots weiter ausdifferenzieren, um zu konkreten Produkten zu gelangen. Zur genauen Spezifikation muss entschieden werden, wann Flüge zwischen welchen Flughäfen unter Einsatz welchen Flugzeugtyps stattfinden, da diese die möglichen Verbindungen bestimmen.

In Abhängigkeit von der Betrachtungsebene können die Ziele, die beim Einsatz des Yield Managements verfolgt werden, variieren. Auf taktisch-operativer Ebene wird dabei grundsätzlich vom Ziel der Gewinnmaximierung ausgegangen. Zu diesem Zweck wird insbesondere bei der

Kapazitätssteuerung jedes Produkt mit einer geeigneten Bewertung versehen. So wird in der Flugindustrie zumeist zur Vereinfachung der Erlös als Bewertung gewählt, da die variablen Kosten (z.B. für Abfertigung und Verpflegung ) vernachlässigbar sind und zudem alle Produkte, die sich auf bestimmte Beförderungsklassen beziehen, nur unwesentlich variieren. Auf strategisch- taktischer Ebene können zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes weitere Ziele verfolgt werden. Dazu zählt z.B. eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten, um eine möglichst hohe Kundenzahl mit den Produkten vertraut zu machen und langfristig an den Anbieter zu binden.

Beide geschilderten Ebenen sind eng miteinander verknüpft. So ist der Erfolg der Instrumente auf der taktisch- operativen Ebene unmittelbar von den Vorgaben der strategisch- taktischen Ebene abhängig. 10

¹⁰ Fandel/ von Portatius, Revenue Management, ZfB Special Issue 1/2005 S.10ff, Gabler Verlag 2005

6