Inhaltsverzeichnis

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1.  Einleitung  1

2.  Allgemeiner Teil  

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2.1  Begrifflichkeiten und Definitionen  1

2.2  Das magische Dreieck des Projektmanagements  3

2.3  Einflussmöglichkeiten von Entscheidungen und Kostenentwicklung  

im  Projektverlauf  4

2.4  Der Projektprozess  5

2.4.1  Konzept- bzw. Definitionsphase des Projekts  7

2.4.2  Planungsphase des Projekts  8

2.4.3  Durchführungs- bzw. Realisierungsphase des Projekts  10

2.4.4  Abschlussphase des Projekts  10

3.  Empirischer Teil  

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3.1  Historischer Hintergrund zur Varusschlacht im Jahre 9 nach Christi  11

3.2  Das Projekt „Imperium Konflikt Mythos - 2000 Jahre Varusschlacht“  12

3.3  Meinungsforschung zum Thema Varusschlacht und dem Ausstellungs-  

projekt  „Imperium Konflikt Mythos - 2000 Jahre Varusschlacht“  18

3.3.1  Das Erstellen des Fragebogens  18

3.3.2  Der Fragebogen  20

3.3.3  Auswertung der Befragungen  21

3.3.3.1  Haltern am See  22

3.3.3.2  Bramsche  25

3.3.3.3  Detmold  29

4.  Kritische Auseinandersetzung / Fazit  32

5.  Quellen  III

5.1  Literatur  III

5.2  Internet  III

5.3  Expertengespräche  IV

II

Überregionales Projektmanagement mit Schwerpunkt Marketing am Beispiel „Imperium - Konflikt - Mythos - 2000 Jahre Varusschlacht“

1. Einleitung

Das Thema unserer Forschungsarbeit lautet „Überregionales Projektmanagement mit Schwerpunkt Marketing am Beispiel „Imperium - Konflikt - Mythos - 2000 Jahre Varusschlacht “.

Die Forschungsarbeit gliedert sich in zwei Teilbereiche.

Der erste Teilbereich befasst sich mit allgemeinen Definitionen und dem fachlichen Hintergrund zum Projektmanagement. Dabei werden unter anderem die Fragen „was ist ein Event“ und „was ist ein Projekt“ oder die Fragestellung nach der Organisation sowie Planung beantwortet. Der Projektprozess, der in die vier Phasen Projektdefinition, Projektplanung, Projektrealisierung und Projektabschluss unterteilt werden kann, wird dabei genauer untersucht.

Im zweiten Teil wird mit dem Großprojekt „Imperium - Konflikt - Mythos - 2000 Jahre Varusschlacht“, welches im Jahre 2009 stattfinden wird, ein konkreter Bezug zur Theorie hergestellt. Dieser Teil der Arbeit stützt sich größtenteils auf selbstständig erhobene empirische Daten, die sich sowohl aus Expertengesprächen (Lippe Tourismus und Marketing AG Detmold und LWL Projekt-Marketing Münster) als auch aus Umfragen an unterschiedlichen Standorten (Haltern am See, Bramsche/Kalkriese, Detmold) mit eigens entworfenen Fragebögen

zusammensetzen. Die Fragestellung der Bögen bezieht sich unter anderem auf die unterschiedliche Identifikation der jeweiligen Bevölkerung mit dem historischen Ereignis der Varusschlacht oder die grundsätzliche Meinung der Anwohner im Bezug zu der Ausstellung „2000 Jahre Varusschlacht“.

2. Allgemeiner Teil

2.1 Begrifflichkeiten und Definitionen

Der Begriff Event stammt aus dem Englischen, bedeutet übersetzt „Ereignis“, und wird im allgemeinen Sprachgebrauch vielfältig eingesetzt. Allgemein versteht man

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unter dem Begriff „Event“ eine Veranstaltung oder ein Ereignis. Dabei kann ein Event bereits ein Straßenfest in einer kleinen Gemeinde sein oder ein Großereignis wie die Fußballweltmeisterschaft. Dadurch wird deutlich, dass die Dimension des Begriffs „Event“ sehr weit reichend ist. Events kann man zudem unterscheiden in einmalige oder periodische Events. Während einmalige Events nur einmalig stattfinden, können periodische Events für die Veranstalter bereits Routinearbeiten sein. In beiden Fällen ist die Teilnahme an einem Event für den Besucher jedoch ein Ereignis. Weiterhin unterscheidet Bischof die drei grundlegenden Eventformen „Marketing-Event, Public-Event und Event im Event.“ Dabei versteht er unter einem Marketingevent eine größtenteils geschlossene Veranstaltung, bei der die Besucher direkt vom Veranstalter eingeladen werden und die Veranstaltung somit nicht für jeden zugänglich ist. Solche Business-Events sind Teil des Marketing, was eine Produktpräsentation für geladene Gäste als Beispiel verdeutlicht. Das Public-Event richtet sich hingegen an das breite Publikum. Hierbei wird ein Event „zwar zielgruppengerecht, jedoch unbedingt öffentlich beworben (vgl. Bischof 2004, S. 8).“ Als Beispiele für solche Public-Events können Sportveranstaltungen, Kulturveranstaltungen, Roadshows, etc. genannt werden. Die Eventform Event im Event bedeutet die „Integration eines Events in ein bestehendes Event (vgl. Bischof 2004, S. 8).“ Beispielhaft sei hier die Einladung zum Besuch einer Loge von T-Mobile in der Allianz-Arena während eines Fußballspiels zu nennen.

Welche Form des Events schließlich ausgewählt wird, hängt von der Zielgruppe und der Zielsetzung des Events ab (vgl. Bischof 2004, S. 9).

Im Folgenden stellt sich die Frage, wie man ein solches Event plant, organisiert und vermarktet. Gerade aus der Sicht der Planung und der Organisation haben Events Projektcharakter (vgl. Scheuch 2003, S.89). Zudem stimmen viele Eigenschaften in der Planung und Organisation eines Events mit den Eigenschaften eines Projekts überein. Nach der DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnet ist, wie z.B. in der Zielvorgabe, zeitlichen, finanziellen oder anderen Begrenzungen, einer Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifischer Organisation (vgl. Zielasek 1999, S. 6).“ Eine weitere charakteristische Eigenschaft von Projekten wie auch Events ist die Neuartigkeit des Inhaltes des Projektes / des Events, d.h. es werden zumeist neue Sachverhalte analysiert und bearbeitet, welche in dieser Form noch nicht

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abgehandelt wurden. Dabei handelt es sich oft um konkrete Anlässe oder Gründe für die Planung eines Projektes mit hoher Komplexität des Umfangs. Wie bereits erwähnt, stehen Anfang und Ende des Prozesses fest (vgl. Kessler 1997, S. 9). Scheuch ist der Meinung, dass „erfolgreiche Eventplanung und -durchführung professionelles Projektmanagement voraussetzt, um bestmögliche Voraussetzungen zur Erreichung der Eventziele zu schaffen (vgl. Scheuch 2003, S.89).“ Nach Kessler ist das Projektmanagement unabdingbar, um ein Projekt bestimmter Art, innerhalb eines fest abgesteckten Zeitrahmens und mit bestimmten gegebenen Voraussetzungen (Ressourcen) zu einem gewünschten Ergebnis zu bringen. Ausgehend von der DIN 69901 bedeutet Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.

2.2 Das magische Dreieck des Projektmanagements

Die Beziehungen zwischen den zentralen Komponenten des Projektmanagements und deren Auswirkungen aufeinander versucht man durch das so genannte „magische Dreieck des Projektmanagements“ in einen Konsens zu bringen.

Wie am obigen Diagramm zu erkennen, muss das Projektmanagement die drei Faktoren Qualität bzw. Ziele, Kosten und Zeit vereinen. Die Qualität der hervorgebrachten Leistung ist eng verknüpft mit der zur Verfügung stehenden Zeit und den verfügbaren Mitteln (Ressourcen), welche sich aus Geldmitteln, Sachmitteln, Humankapital und Qualifikationen zusammensetzen. Die Kosten stehen in

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Abhängigkeit von der geplanten Qualität bzw. Leistung. Darüber hinaus hat der Faktor Zeit auch Auswirkungen auf die Gesamtkosten. Die insgesamt veranschlagte Zeit ist ihrerseits abhängig von Menge und Qualitätsanspruch, sowie von Menge und Qualität der Ressourcen. Will man Beispielsweise die Kosten senken, hat dies in der Regel Qualitäts- und Mengeneinbußen zur Folge (vgl. Kessler 1997, S. 53). Als grundlegendes Ziel des Projektmanagements ist festzustellen, dass der Faktor Qualität maximiert werden soll, während die beiden Faktoren Kosten und Zeit so niedrig wie möglich ausfallen sollten.

Die Aufgabe des Projektmanagers ist es nun, alle oben genannten Faktoren und Einflüsse zur Planung, Durchführung, Überwachung und Abschluss eines Projekts zu koordinieren und unter dem Anspruch eines bestmöglichen Ergebnisses aufeinander abzustimmen. Am Ende des Projektes ist er für die erbrachten Leistungen und Projektergebnisse aller Mitarbeiter verantwortlich. Der Projektmanager hat die Aufgabe das Projektteam zu leiten, zusammenzuhalten und die Projektaufgaben zu delegieren. Auf der einen Seite muss der Projektmanager das Projekt nach Innen leiten und auf der anderen Seite ist es seine Aufgabe das Projekt nach Außen in der Öffentlichkeit bestmöglich zu präsentieren.

Dadurch, dass die Komplexität der Aufgaben relativ hoch ist, fallen auch die Anforderungen an einen erfolgreichen Projektmanager bezüglich fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz hoch aus.

2.3 Einflussmöglichkeiten von Entscheidungen und Kostenentwicklung im Projektverlauf

Im obigen Diagramm ist zu erkennen, dass im Verlauf des gesamten Projekts allgemein die Einflussmöglichkeiten von Entscheidungen auf das Projektergebnis immer weiter abnehmen. Das bedeutet, dass zu Beginn des Projekts die Interventionsmöglichkeiten noch sehr hoch sind. Es sind zu diesem Zeitpunkt nur wenig Kosten entstanden. Je weiter jedoch das Projekt fortgeschritten ist, desto mehr Kosten sind entstanden, welche nicht zurückgeholt werden können, sie sind quasi versunken (man spricht auch von „sunk costs“). Die Einflussmöglichkeiten nehmen dadurch verständlicherweise ab. Man hat schon soviel investiert, dass keine großen Änderungen oder eine teilweise Verwerfung des Projekts mehr möglich ist, da sonst das investierte Kapital vernichtet werden würde.

Abschließend bleibt noch festzuhalten, dass das gesamte Wissen bezüglich des Projekts mit Fortlaufen des Projekts stetig zunimmt.

2.4 Der Projektprozess

Die Organisation und Planung eines Projektes erfolgt in der Regel durch Einteilung des Projektes in verschiedene Projektphasen, auch Projektlebensphasen genannt. Laut DIN 69901 ist eine Projektphase ein „zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.“ Die Einteilung in Projektphasen nutzt man zur Strukturierung des Projektablaufs. Wichtige Projektinstrumente sind die so genannten „Meilensteine“, die für jede Phase des Projekts existieren. Solche Meilensteine bedeuten „wichtige Ereignisse“ (vgl. Boy 1998, S. 38) für das Projekt. In den meisten Fällen sind sie der Abschlusspunkt der jeweiligen Phase (vgl. Litke 1995, S. 27).

Für Litke bedeutet „der phasenweise Projektablauf eine wesentliche Voraussetzung zur wirtschaftlichen Durchführung von Projekten (vgl. Litke 1995, S. 26),“ woran die Bedeutung der Einteilung in Projektphasen zur erfolgreichen Projektorganisation verdeutlicht werden kann.

Bei einem phasenweisen Ablauf einer Projektorganisation vollzieht sich ein Prozess, der zunehmend konkretisiert und detailliert verläuft, sozusagen vom Groben zum Detail.

Eine weit verbreitete Form der Phaseneinteilung von Projekten ist die Einteilung in vier Projektphasen.

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Die Einteilung erfolgt dabei in

- Konzept- bzw. Definitionsphase

- Planungsphase

- Durchführungs- bzw. Realisierungsphase

- Abschlussphase

Obwohl die einzelnen Phasen sachlich und zeitlich voneinander abgegrenzt sind, bleiben sie inhaltlich miteinander verknüpft.

Eine weitere Untergliederung kann je nach Art und Umfang des Projekts erfolgen. Es gibt also kein einzig korrektes Projektphasenkonzept nach dem alle Projekte zu lösen sind.

Jede einzelne Phase sowie deren Ziele sind im Ablauf des Projektphasenkonzepts in sich abgeschlossen, d.h. sie bilden eigenständige Teilabschlüsse, aufgrund derer nach jeder Phase Zwischenergebnisse ermittelt werden können. Dadurch kann man das Mitschleifen eines Fehlers von einer Phase zur nächsten weitgehend eliminieren (vgl. Litke 1995, S.27).

Da Projekte meist eine hohe Anzahl unbekannter Parameter aufweisen, müssen Risiken vorher möglichst erkannt und aus dem Weg geräumt werden. Ansonsten könnte durch minimale Fehler das ganze Projekt gefährdet werden. Eine häufig verwendete Variante zur Phasenorganisation, wodurch zum Teil Fehler vorbeugend vermieden werden können, ist der Problemlösungszyklus. Dieser Problemlösungszyklus wird dann in jeder einzelnen Phase angewandt. Dabei fängt man zunächst mit der Situationsanalyse an. Hierbei geht es darum zu ergründen, welche Situation im Moment überhaupt vorliegt, was sozusagen der Ausgangspunkt ist. Die zweite Stufe dreht sich um die Zielsetzung, es wird festgelegt was erreicht werden soll. Anschließend folgt der Konzeptentwurf, indem verschiedene Lösungsalternativen erarbeitet werden. Dadurch kann die Wahrscheinlichkeit erhöht werden ein positives Ergebnis zu erlangen (vgl. Litke 1995, S.29). Der vierte Schritt ist die Bewertung der vorher erarbeiteten Konzeptentwürfe. Dabei wird herausgestellt welche Alternative sinnvoll und durchführbar ist. Der letzte Abschnitt des Problemlösungszyklus ist die Entscheidungsstufe. Hier wird festgelegt wie das angestrebte Ziel realisiert werden kann.

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