Geschäftsprozessmodellierung und -optimierung unter der Verwendung von ARIS im Rahmen des Global Supply Chain Management der Bayer HealthCare AG

II

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Tabellenverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Supply Chain Management  2

2.1  Historische Entwicklung der Logistik  2

2.2  Theoretische Einordnung des Supply Chain Management  5

3.  Business Process Management  8

3.1  Allgemeine Definition  8

3.2  Geschäftsprozesse  10

3.2.1  Definition und Abgrenzung  10

3.2.2  Prozessarten  12

3.3  Modellierungsmethoden im Business Process Management  13

3.3.1  Wertschöpfungskettendiagramm  13

3.3.2  Ereignisgesteuerte Prozesskette  15

3.3.3  Business Process Modelling Notation  16

3.4  Allgemeine Ansätze zur Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen  18

3.4.1  Business Process Reengineering  18

3.4.2  Prozessoptimierung anhand statistischer Methoden  19

3.4.3  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess  20

4.  Anforderungsanalyse  23

4.1  Global Supply Chain Management innerhalb von Bayer HealthCare  23

4.2  Anforderungen der Bayer HealthCare AG an ein Business Process Management  

  Tool  25

4.3  Bewertungskriterien und Bewertungsmodell  27

4.4  Bewertung der Eignung von ARIS als Business Process Management Tool  29

5.  Aufwand / Nutzenbetrachtungen  32

5.1  Aufwand zur Einführung und zum Betrieb  32

5.1.1  Personalaufwand für die Einführung und den Betrieb des Systems  32

5.1.2  Systemarchitektur und -kosten  34

5.2  Nutzenanalyse durch Einführung von ARIS  38

5.2.1  Training von Mitarbeitern  38

5.2.2  Optimierung von Geschäftsprozessen  42

5.2.3  Gemeinsames Verständnis zwischen IT und Fachabteilung  45

5.2.4  Einsparpotenziale nach der Einführung von ARIS  48

6.  Fazit und Ausblick  49

  Literaturverzeichnis  51

Internetverzeichnis.................................................................................................................   53

Anhang   55

III

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft APO Advanced Planner and Optimizer BAM Business Activity Monitoring BBS Bayer Business Services BHC Bayer HealthCare BMS Bayer MaterialScience BPEL Business Process Execution Language BPM Business Process Management BPMI Business Process Management Initiative BPMN Business Process Modelling Notation BPR Business Process Reengineering BSP Bayer Schering Pharma BW Business Warehouse CMMI Capability Maturity Model Integration EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette GP Geschäftsprozess GPe Geschäftsprozesse IT Informationstechnologie KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MA Mitarbeiter PP Produktionsplanung PPM Process Performance Manager PSU Product Supply Unit RM Risk Management SC Supply Center SCM Supply Chain Management TUL Transport-, Umschlag- und Lageraktivitäten UML Unified Modelling Language WKD Wertschöpfungskettendiagramm

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Wandel von der funktionsbezogenen Logistik zur zentralen TUL-Logistik  

  Abbildung 2 : Rolle der TUL-Logistik in der flussorientierten Organisationsstruktur  

  Abbildung 3 : Prozessorientierte Aufbauorganisation  

  Abbildung 4 : Integration aller Wertschöpfungspartner innerhalb der Supply Chain  

  Abbildung 5 : Komponenten eines Geschäftsprozesses  

  Abbildung 6 : Wertschöpfungskette nach Porter  

  Abbildung 7 : Prozessmodell für Kern , Support , und Führungsprozesse  

  Abbildung 8 : Teilphasen und Werkzeuge eines Six Sigma - Projekts  

  Abbildung 9 : Kombination von KVP und Prozessinnovation zur optimalen  

  Leistungssteigerung von Geschäftsprozessen  

  Abbildung 10 : Organisatorischer Aufbau der Bayer AG  

  Abbildung 11 : Organisatorischer Aufbau der BHC-Plattformfunktion Product Supply  

  Abbildung 12 : Das ARIS-Sichtenkonzept  

  Abbildung 13 : Bewertung von ARIS anhand des Kriterienkatalogs  

  Abbildung 14 : ARIS-Systemlandschaft für das SCM im Product Supply der BHC AG  

  Abbildung 15 : Kernprozesse des SCM der BHC AG  

  Abbildung 16 : Teilprozesse des Kernprozesses Manage Supply Chain  

  Abbildung 17 : Prozessmodell des Teilprozesses Ermittlung Marktbedarf  

  Abbildung 18 : Business Process Management Lifecycle von ARIS  

  Abbildung 19 : Reibungsverluste zwischen Definition und Umsetzung von  

  Geschäftsprozessen  

  Abbildung 20 : Kommunikation zwischen ARIS und SAP Solution Manager  

V

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Modellierungselemente eines Wertschöpfungskettendiagramms  14

Tabelle 2  : Modellierungselemente einer ereignisgesteuerten Prozesskette  16

Tabelle 3  : Bewertung der ARIS-Plattform  30

Tabelle 4  : Personalkosten zur Einführung und zum Betrieb von ARIS  34

Tabelle 5  : Kostenkalkulation für die ARIS-Systemarchitektur  37

Tabelle 6  : Verantwortlichkeiten der Rollen, die den Kernprozess des SCM begleiten  39

1

1. Einleitung

Sämtliche Unternehmensbereiche wie Beschaffung, Produktionsplanung (PP) oder Produktion unterliegen aufgrund sich ständig verändernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen einem kontinuierlichen Wandel. Daher können in der heutigen Zeit Wettbewerbsvorteile entlang der Wertschöpfungskette insbesondere durch ein Maximum an Flexibilität und Handlungsfähigkeit erlangt werden. 1

Durch die zunehmende Internationalisierung der Märkte und die Verbreitung des Internet als Kommunikationsplattform werden Unternehmen in die Lage versetzt, sich schnell mit Informationen über Wettbewerber, Kundenbedürfnisse und Märkte zu versorgen. Darüber hinaus neigten Unternehmen in der Vergangenheit dazu, einzelne Funktionsbereiche wie Produktion oder Absatz isoliert zu optimieren. Zukünftig muss zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise der Wertschöpfung als Prozess übergegangen werden, um Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteile zu erreichen. ² Unternehmen werden dadurch in die Lage versetzt, ihre Geschäftsprozesse (GPe) flexibel an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. ³ Was aber sind so genannte Geschäftsprozesse? Die Definitionsmöglichkeiten divergieren deutlich, eine einheitliche Definition ist daher nicht möglich. Grob zusammengefasst lässt sich ein GP als Abfolge zielgerichteter Aktivitäten von Vorgängen in einer logischen und zeitlichen Reihenfolge definieren, deren Ergebnis grundsätzlich von Wert für die Erreichung der Unternehmensziele ist. ⁴ Eine detaillierte Eingrenzung dieses Begriffs erfolgt im späteren Verlauf dieser Arbeit.

Zur Unterstützung des flexiblen Managements von Geschäftsprozessen existiert eine große Anzahl von Softwaresystemen mit teilweise deutlich unterschiedlichem Fokus. Es stellt sich die Frage, wie groß der erreichbare Nutzen durch die Einführung eines solchen Systems ist und welcher Aufwand zur Einführung und zum Betrieb dem gegenüber steht. Eine ausführliche Nutzen-Aufwand-Analyse stellt den Rahmen dieser Arbeit dar, in deren Ergebnis eine Entscheidung im Management der Bayer HealthCare (BHC) AG für oder gegen ein solches System unterstützt werden soll.

Die theoretische Einführung zum Thema betrachtet daher die historische Entwicklung von der Logistik hin zum Supply Chain Management (SCM) und stellt die daraus resultierende Notwendigkeit eines integrierten Business Process Management (BPM) dar. Weiterhin sollen im

¹ Vgl. Bullinger, Hans-Jörg / Schreiner, Peter (Hrsg.) (2001), S. 21.

² Vgl. business-wissen.de (2007), 1. Abschnitt (siehe Internetverzeichnis).

³ Vgl. Schmelzer, Hermann J. / Sesselmann, Wolfgang (2006), S. 1f.

⁴ Vgl. Gadatsch, Andreas, S. 27ff.

2

theoretischen Teil dieser Arbeit Möglichkeiten der Modellierung und Ansätze zur Optimierung von Geschäftsprozessen betrachtet werden.

Eine anschließende ausführliche Analyse der Anforderungen an ein BPM-Tool seitens der BHC AG wird als Grundlage für die Formulierung der Zielstellung, die mit der Einführung eines BPM-Systems verbunden ist, herangezogen. Eines der bekanntesten Systeme für Geschäftsprozessmodellierung und -optimierung stellt die ARIS-Plattform der IDS Scheer AG dar. Anhand dieses Systems wird die Abdeckung der gestellten Anforderungen untersucht und eine gründliche Betrachtung des Einführungs- und Betriebsaufwands durchgeführt. Durch eine Analyse des möglichen Nutzens durch die Einführung eines ARIS Systems in der BHC AG wird die Bewertung für ein solches Tool vervollständigt.

Damit soll mit dieser Arbeit die Frage geklärt werden, wie die Umsetzung betriebswirtschaftlicher Anforderungen unter Verwendung eines BPM-Systems aussehen muss, um den erwarteten Erfolg dieses Ansatzes zum Management eines Unternehmens zu erreichen und die betrachteten GPe zukünftig effektiver und effizienter zu gestalten.

2. Supply Chain Management

2.1 Historische Entwicklung der Logistik

Der Begriff der Logistik stammt aus dem Bereich des Militärs und wurde schon lange vor dem Ersten Weltkrieg als Summe aller Tätigkeiten zur Beschaffung von Soldaten, Versorgungsgütern, Waffen und Ausrüstung sowie dem damit verbundenen Transport zum Einsatz-ort zusammengefasst. Als logistische Meisterleistung kann beispielsweise die Überquerung der Alpen durch Hannibal und seine Armee 218 v. Chr. angesehen werden. ⁵ Doch auch über diese streng militärische Betrachtungsweise hinaus finden sich logistische Tätigkeiten überall in der Wirtschaft. So spielt beispielsweise bei der Güterversorgung der Bevölkerung in Katastrophengebieten, bei der Versorgung von Industriebetrieben mit Rohstoffen oder beim Auffüllen der Regale von Einzelhandelsgeschäften die Logistik eine entscheidende Rolle. ⁶ Eine allgemeiner gefasste Definition der Logistik fasst daher alle Tätigkeiten zusammen, die die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle des Informations-, Material- und Werteflusses innerhalb eines leistungserstellenden Unternehmens ermöglichen. ⁷ Im Umkehrschluss

⁵ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 26f.

⁶ Vgl. Krampe, Horst / Lucke, Hans-Joachim (2005), S. 17.

⁷ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 36.

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bedeutetet dies, dass im Rahmen der Logistik Ansätze gesucht werden, um die Erfolgsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten kontrollieren und optimieren zu können. ⁸ Innerhalb der Wirtschaft setzt nach dem Zweiten Weltkrieg die verstärkte Betrachtung der Logistik als Teil des Wertschöpfungsprozesses ein. Mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und dem daraus resultierenden erhöhten Wettbewerbsdruck reagieren viele Unternehmen mit einer breiteren Produktpalette. Somit steigen die Anforderungen in der Serienproduktion sowie in der Lagerung deutlich an. Da bisher weder Transport noch Lagerung als entscheidende Tätigkeiten zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen worden sind, existieren zu diesem Zeitpunkt in jeder wertschöpfenden Unternehmensfunktion dezentralisierte Lager- und Transportbereiche. Um Spezialisierungsvorteile zu erzielen, wird innerhalb der Funktionsorganisation, wie in Abbildung 1 erkennbar, eine spezielle Logistikabteilung mit Zentrallagern und speziell qualifizierten Mitarbeitern eingerichtet. Diese soll fortan als zentrale Organisationseinheit alle anfallenden Transport-, Umschlag- und Lageraktivitäten (TUL) übernehmen. ⁹ Aus diesem Aufgabenumfang geht der in der Literatur bekannte Ansatz der »TUL-Logistik« hervor. ¹⁰ Ziel der Logistik als funktionsübergreifende Organisationseinheit ist somit die Optimierung von Lager- und Transportkosten. 11

Abbildung 1: Wandel von der funktionsbezogenen Logistik zur zentralen TUL-Logistik

In Anlehnung an: Arndt, Holger (2006), S. 31f.

Diese Form der funktionsorientierten Organisation führt dazu, dass die einzelnen Unternehmensbereiche ihre eigenen Abläufe bzw. Tätigkeiten stark spezialisieren und isoliert optimieren können. Daraus resultieren optimale Vorgänge innerhalb der Beschaffung, der Produktion und des Absatzes, die allerdings durch die isolierte Betrachtungsweise nicht als Gesamtkonstrukt behandelt werden können. ¹² Durch die Vielzahl der Schnittstellen in der

⁸ Vgl. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2002), S. 1f.

⁹ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 31.

¹⁰ Vgl. Krampe, Horst / Lucke, Hans-Joachim (2005), S. 1.

¹¹ Vgl. Corsten, Daniel /Gabriel, Christoph (2002), S. 6.

¹² Vgl. Allweyer, Thomas (2005), S. 13.

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Kommunikation zwischen den Abteilungen entstehen allerdings Reibungsverluste, denen durch einen Organisationswandel zur flussorientierten Struktur begegnet werden soll. ¹³ Dies bedeutet, dass der Informationsfluss durch die Logistik im Unternehmen so optimiert wird, dass Verzögerungen durch die hierarchisch geprägte Kommunikation über mehrere Ebenen nicht mehr auftreten und ein definierter Informationsfluss zwischen parallel existierenden Funktionseinheiten ermöglicht wird. Dies kann durch die Darstellung des Informationsflusses mittels Pfeilen der Abbildung 2 entnommen werden.

Damit wandelt sich die Rolle der Logistik ab Mitte der Sechziger Jahre in der zweiten Phase der historischen Entwicklung zum Koordinator des Informationsflusses zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen, während gleichzeitig die funktionsorientierte Organisationsstruktur bestehen bleibt. Die Abstimmungsfähigkeit zwischen den einzelnen Abteilungen verbessert sich dadurch spürbar, in dessen Folge Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit und Lieferflexibilität sich stärker an den Kundenbedürfnissen orientieren können. 14

Abbildung 2: Rolle der TUL-Logistik in der flussorientierten Organisationsstruktur

In Anlehnung an: Arndt, Holger (2006), S. 35.

Durch die reine Optimierung der Informationswege bleiben die klassischen Probleme einer funktionsorientierten Organisation weiterhin bestehen: die einzelnen Unternehmensbereiche sind für sich betrachtet hoch spezialisiert und an den Schnittstellen kommt es weiterhin zu starken Reibungsverlusten. Dies liegt vor allem darin begründet, dass Mitarbeiter den Gesamtprozess und dessen Schnittstellen nicht kennen und somit »ihren« Anteil am Unternehmenserfolg nicht einschätzen können. Das führt zu Problemen in der Koordination bei komplexen, übergreifenden Aufgaben, wodurch die Flexibilität gegenüber dynamischen Änderungen der Rahmenbedingungen auf dem Markt nicht den gewünschten Zustand erreichen kann. 15

¹³ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 32.

¹⁴ Vgl. Ebenda, S. 33ff.

¹⁵ Vgl. Seidlmeier, Heinrich (2006), S. 2.

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Diese Erkenntnisse führen in den Siebziger Jahren zu einem erneuten Umdenken in der Un-ternehmensorganisation. Um die hohe Anzahl der Schnittstellen zu verringern und die Reibungsverluste zu minimieren, gehen die Unternehmen in der dritten Phase der historischen Entwicklung dazu über, die Organisationsstruktur an Prozessen zu orientieren. Damit setzt ein Wandel von der funktions- zur prozessorientierten Unternehmensorganisation ein. ¹⁶ Die Prozessorganisation unterscheidet sich von der klassischen Form der funktionalen Organisation vor allem in folgenden Punkten:

• Die Aufbauorganisation wird so umstrukturiert, dass Geschäftsprozesse möglichst vollständig innerhalb einer solchen Einheit abgebildet werden können; d.h. die Gliederung orientiert sich an den Geschäftsprozessen und nicht an den Funktionen (dies wird durch die Darstellung der Pfeile in Abbildung 3 verdeutlicht). 17

• Die Anzahl der Schnittstellen wird deutlich verringert, typische Reibungsverluste in der Kommunikation zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten werden vermieden. 18

• Die Prozesse passen sich dynamisch dem Markt an. Da die Organisationsstruktur durch die Prozesse definiert ist, kann sich auch die Organisation am Markt orientieren und sich diesem dynamisch anpassen. 19

Abbildung 3: Prozessorientierte Aufbauorganisation

In Anlehnung an: Arndt, Holger (2006), S. 41.

2.2 Theoretische Einordnung des Supply Chain Management

Nachdem sich somit die Prozessorientierung größtenteils im Unternehmen durchgesetzt hat, gilt es weitere Optimierungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette aufzudecken. Als bisheriges Problem der Bemühungen um eine effiziente und dem Markt angepasste Aufbau-organisation kann die Fokussierung auf die interne Wertschöpfungskette eines Unternehmens herangezogen werden. Damit einher geht die Vernachlässigung der Anforderungen externer

¹⁶ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 40.

¹⁷ Vgl. Allweyer, Thomas (2005), S. 17.

¹⁸ Vgl. Ebenda, S. 14.

¹⁹ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 44.

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Wertschöpfungspartner sowohl auf der Abnehmer- als auch auf der Lieferantenseite. Analog zu der isolierten Betrachtungsweise innerhalb einer funktionsorientierten Organisationsstruktur und den damit verbundenen Reibungsverlusten an den Schnittstellen können die unternehmerischen Tätigkeiten nicht optimal an den Marktbedingungen ausgerichtet werden. Deshalb gehen die Unternehmen ab Mitte der Achtziger Jahre dazu über, eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfung in der Organisationsstruktur zu verankern und die Prozesse auch über Systemgrenzen hinweg zu analysieren. 20

Beispielhaft kann die isolierte Beschaffungsoptimierung bereits zu einem Zustand mit geringen Lagerbeständen geführt haben. Es werden jedoch nicht die Beziehungen zwischen Lieferanten und deren Zulieferern betrachtet, weshalb es weiterhin zu Verfügbarkeitsproblemen kommen kann. Auch die Sicht des Kunden ist von entscheidender Bedeutung, da ein direkter Kontakt zwischen Endverbraucher und dem produzierenden Unternehmen meist nur über den Groß- bzw. Einzelhändler möglich ist und somit Unzufriedenheiten mit Kundenservice oder Produktqualität erst mit deutlicher Verzögerung dem Unternehmen selbst bekannt werden. Lösungsansätze wie Just-in-Time-Produktion, Total Quality Management oder Efficient Consumer Response erfordern einen Blickwinkel über die Unternehmensgrenzen hinweg (siehe Abbildung 4). Das Ziel muss zukünftig also sein, die gesamte Wertschöpfungskette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden zu betrachten und sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten. 21

Abbildung 4: Integration aller Wertschöpfungspartner innerhalb der Supply Chain

In Anlehnung an: contentmanager.de (2002) (siehe Internetverzeichnis).

Frei übersetzt bedeutet SCM »Versorgungskettenmanagement«, was in zweierlei Hinsicht irreführend ist. Zum einen impliziert der Begriff »Supply«, dass sich das SCM im

²⁰ Vgl. Krampe, Horst / Lucke, Hans-Joachim (2005), S. 1.

²¹ Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 45f.

7

Wesentlichen auf die Versorgungsseite stützt, obwohl in der Realität von der Nachfrageseite ausgegangen wird. Zum anderen handelt es sich nicht um eine reine Kette zwischen verschiedenen Einheiten sondern vielmehr um ein netzartiges Konstrukt zwischen Lieferanten, Kunden und dem betrachteten Unternehmen. 22

Die Supply Chain kann damit als Netzwerk von Wertschöpfungspartnern modelliert werden, die in einem Informations- und Warenaustausch zueinander stehen. Dieses Netzwerk ist keinesfalls als starr zu bezeichnen, sondern kann sich flexibel an die wechselnden Wertschöpfungspartner und die sich verändernden Beziehungen zwischen ihnen anpassen. ²³ Durch die ganzheitliche Betrachtungsweise bedingt ist es primäre Aufgabe aller Partner, sämtliche In-formationshemmnisse abzubauen und die Transparenz der Abläufe zu erhöhen. Dies kann durch den Einsatz geeigneter Planungs- und Kommunikationsplattformen erreicht werden. In der konkreten Umsetzung zieht dies eine Erhöhung der Kontinuität der Material-, Informations- und Geldmittelflüsse nach sich. ²⁴ Letztendlich kann auf diese Weise die Reaktionszeit auf Veränderungen der Rahmenbedingungen gesenkt und die Komplexität der gesamten Wertschöpfungskette deutlich reduziert werden. 25

Durch die bisherigen Betrachtungen lassen sich somit folgende Grundprinzipien des SCM zusammenfassen:

1. Kunden- und Wettbewerbsorientierung

2. Prozessorientierung

3. Ganzheitliche Betrachtungsweise 26

Eine Analyse nach den Potenzialen bzw. Zielen eines integrierten SCM ergibt mehrere Schwerpunkte. Zum einen kann als grundsätzliches Ziel eine systemweite Totalkostenoptimierung herangezogen werden, was insbesondere durch eine intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern und eine daraus resultierende Senkung der Administrationskosten durch gemeinsame Planungsaktivitäten und kooperative Systeme der Informationstechnologie (IT) erreicht wird. Ein weiteres Potenzial liegt in der Orientierung an den Kundenbedürfnissen innerhalb des Produktspektrums durch die Einführung von kundenindividueller Massenfertigung in Verbindung mit Just-in-Time-Produktion und bestellorientierter Beschaffung. Auf diese Weise kann eine stark kundenorientierte Produktpalette geschaffen und die Kundenzufriedenheit enorm gesteigert werden.

²² Vgl. Arndt, Holger (2006), S. 46.

²³ Vgl. Beckmann, Holger (2004), S. 2.

²⁴ Vgl. contentmanager.de (2002), 3. Abschnitt (siehe Internetverzeichnis).

²⁵ Vgl. Beckmann, Holger (2004), S. 5.

²⁶ Vgl. Ebenda, S. 9f.

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Von besonderer Bedeutung innerhalb des SCM ist die prozessbezogene Leistungsoptimierung anzusehen. Diese soll insbesondere durch Verbesserung der Prozessabwicklung und Planungssicherheit, Vereinfachung von Entscheidungsprozessen, Reduktion der Schnittstellen in der Kommunikation und die Erhöhung der Flexibilität bezüglich Veränderung von Rahmenbedingungen erreicht werden. In der Umsetzung zieht das insbesondere einen gemeinsamen Zugriff von Lieferanten, Abnehmern und Produzenten auf Absatz-, Lager- und Prognosedaten nach sich. 27

Es ist erkennbar, dass das integrierte SCM unter Berücksichtigung aller Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette einen Ansatz zur ganzheitlichen Führung eines Unternehmens darstellt. Die ganzheitliche Betrachtungsweise auf das Unternehmen, seine Prozesse und seine Umwelt erfordert Möglichkeiten zur Berücksichtigung aller gegebenen Faktoren. Diese integrierte Betrachtung wertschöpfungsrelevanter GPe spiegelt sich im Business Process Management wider, das im folgenden Kapital als logische Konsequenz aus der Entwicklung von der Logistik zum Supply Chain Management näher betrachtet wird.

3. Business Process Management

3.1 Allgemeine Definition

BPM kann als Philosophie angesehen werden, die sich mit dem Management sämtlicher GPe befasst. ²⁸ Diese Definition ist allerdings zu allgemein gefasst und erfordert eine detaillierte Betrachtung des exakten Leistungsumfangs.

Als entscheidende Faktoren zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen werden Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität angesehen. Dies liegt insbesondere in den bereits erläuterten ständigen Veränderungen der Rahmenbedingungen auf dem Markt begründet. ²⁹ Diese Anforderungen bringen zwei Probleme mit sich, die sich anhand der Schlagwörter Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz (etwas Bestimmtes richtig tun) am besten beschreiben lassen. Effektivitätsdefizite liegen meist in der Unkenntnis der Unternehmensführung begründet, beispielsweise bezüglich der Prozessabläufe und - ziele, der Marktbedingungen oder der Kundenbedürfnisse. Effizienzprobleme lassen sich hingegen mit nicht ausgereiften bzw. suboptimalen Prozessen begründen. Häufig sind Abläufe mit wertschöpfungslosen

²⁷ Vgl. Konrad, Georg (2005), S. 85ff.

²⁸ Vgl. Miers, Derek (2005), S. 3.

²⁹ Vgl. Schmelzer, Hermann J. / Sesselmann, Wolfgang (2006), S. 2.

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Aktivitäten überhäuft, zu viele Schnittstellen in der Entscheidungsfindung enthalten und Durchlaufzeiten aufgrund fehlender ganzheitlicher Betrachtungsweise zu groß. ³⁰ Oftmals herrschen Unkenntnis und Intransparenz bezüglich der unternehmensinternen Abläufe. In den meisten Unternehmen existiert innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche lediglich isoliertes Expertenwissen über den jeweils betrachteten Prozessabschnitt. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass nur eine ganzheitliche Betrachtungsweise der unternehmensweiten GPe weitere Optimierungspotenziale offenbart. Dies soll durch den BPM-Ansatz für sämtliche wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens umgesetzt werden.

Diese Aussagen lassen sich anhand des folgenden Beispiels verdeutlichen: In einem produzierenden Unternehmen sollen die Bestandskosten um 10% gesenkt werden. Diese Entscheidung wird auf der Ebene der Geschäftsführung getroffen und innerhalb der Aufbauorganisation so weit herunter gebrochen, bis die Ziele auf einzelne Abteilungen verteilt werden können. Isoliert betrachtet sind die Kosten bereits optimal und nicht mehr zu senken. Daher ist eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensprozesse und der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden notwendig, um durch Berücksichtigung von Nebeneffekten die Prozesse so zu optimieren, dass eine Senkung des Bestands um die geforderten 10% erreicht werden kann. BPM ist ein Ansatz zur Lösung genau dieser Probleme. Eine konkrete und allumfassende Definition ist schwierig, da viele Unternehmen sich besonders auf die technischen Aspekte stützen und BPM lediglich in Verbindung mit eigenständigen Systemtechnologien beschreiben. Selbst die im Jahr 2002 mit dem Ziel der Vorantreibung einer einheitlichen BPM-Betrachtungsweise gegründete Business Process Management Initiative (BPMI) kann keine einheitliche Definition liefern. Der einzige feststellbare gemeinsame Ansatzpunkt aller Mitgliedsunternehmen ist, dass BPM als Möglichkeit zur Beherrschung komplexer GPe verstanden wird. 31

Gadatsch betrachtet BPM als einmalige Aktivität zur Umstrukturierung eines Unternehmens. ³² Schmelzer hingegen sieht darin ein integriertes Konzept zwischen Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung der GPe und der Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse sämtlicher Stakeholder (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten etc.). Es geht also nicht nur um die effektive und effiziente Verwaltung seiner GPe sondern vielmehr um die dauerhafte Organisationsgestaltung des Unternehmens unter Berücksichtigung der sich verändernden Rahmenbedingungen. 33

³⁰ Vgl. Schmelzer, Hermann J. / Sesselmann, Wolfgang (2006), S. 3ff.

³¹ Vgl. Fichter, Martin (2002), 1. Abschnitt (siehe Internetverzeichnis).

³² Vgl. Gadatsch, Andreas (2003), S. 3ff.

³³ Vgl. Schmelzer, Hermann J. / Sesselmann, Wolfgang (2006), S. 5ff.