Anreizsysteme als Teil der wertorientierten Unternehmensführung - Ein kurzer Überblick

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  Inhaltsverzeichnis  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  II

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit  1

1.3  Definition  2

2  WERTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG  2

2.1  Gründe für eine wertorientierte Unternehmensführung  2

2.2  Unternehmensbewertungsverfahren  3

2.2.1  Ertragswertverfahren  3

2.2.2  Discounted Cash Flow-Methode  4

3  WERTORIENTIERTE ANREIZSYSTEME  5

3.1  Gründe für Anreizsysteme  5

3.2  Anforderungen an Anreizsysteme  6

3.3  Anreizsysteme auf Basis aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen  7

3.3.1  Echte Kapitalinstumente  7

3.3.2  Virtuelle Kapitalinstrumente  7

3.3.3  Indexbasierte Anreizsysteme  8

3.4  Anreizsysteme auf Basis kennzahlenorientierter Bemessungsgrundlagen  9

3.5  Einbindung von Anreizsystemen in die wertorientierte Unternehmensführung  10

3.6  Langfristige Anreizsysteme  14

4  KRITISCHE WÜRDIGUNG  15

5  FAZIT  16

  LITERATURVERZEICHNIS  IV

  Bücher  IV

  Zeitschriften  V

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Anreizmodelle on top oder mit abgesenktem Fixum  11

  Abbildung 2: Entlohnungsdifferenz bei on top System und System  mit

  abgesenktem Fixum  11

  Abbildung 3: Berechnungsschema der variablen Entlohnung  12

  Abbildung 4: Verlaufsfunktionen variabler Vergütung  13

  Abbildung 5: Stufenziel bei variabler Vergütung  13

  Abkürzungsverzeichnis  

  a a O am angegebenen  Ort

  AktG Aktiengesetz  

  APV Adjusted Present Value  

  DCF Discounted Cash  Flow

  EVA Evonomic Value Added  

  Hrsg Herausgeber  

  KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  

  NOPAT Net Operating Profit After Taxes  

  ROI Return on Investment  

  S Seite  

  SAR Stock Appreciation Rights  

  Vgl Vergleiche  

  WACC Weighted Average Cost of Capital  

  z B zum Beispiel  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wertsteigerung als Unternehmensziel sowie aktionärsorientiertes Denken und Handeln sind in den Unternehmen der angelsächsischen Länder seit langem selbstverständlich. 1 Aber auch in Kontinentaleuropa ist wertorientierte Unternehmensführung ist im Zuge des Shareholder Value-Denkes zum zentralen und breit akzeptierten Konzept der modernen Unternehmensführung geworden. 2 Im Rahmen eines wertorientierten Managements ist der Verankerung eines wertorientierten Anreizsystems eine zentrale Rolle zuzuschreiben. Anreizsysteme für das Management sollen an die Wertschaffung eines Unternehmens gebunden werden, sodass zielkonformes Verhalten bewirkt und auch belohnt wird. 3 Dabei sollen insbesondere Entlohnungssysteme für Führungskräfte enger mit der Eigentümerrendite verknüpft werden. 4 Diese sollen somit Anreize haben, im Sinne der Anteilseigner zu handeln. Jedoch ist die wertorientierte Entlohnung von Spitzenführungskräften in den letzten Jahren immer stärker in den Blickwinkel der Öffentlichkeit gerückt, weil sie außerordentlich hohe Werte erreichte und Manager die Systeme zu Ihren Gunsten manipulierten.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Erörterung einer wertorientierten Unternehmensführung in Unternehmen und die Einbindung von Anreizsystemen als Teil davon. Dazu wird zunächst eine wertorientierte Unternehmensführung dargestellt und Verfahren zur Ermittlung des Unternehmenswertes aufgezeigt. Als weiteres werden dazu verschiedene Anreizsysteme und die Einbindung der Systeme in die wertorientierte Unternehmensführung vorgestellt.

Im anschließenden Teil wird eine Bewertung von Anreizsystemen vorgenommen. Die in dieser Arbeit vorgestellten Anreizsysteme begrenzen sich ausschließlich auf monetäre Anreizsysteme für das Management einer Unternehmung. Steuerliche Auswirkungen der einzelnen Systeme bleiben dabei unberücksichtigt.

1 Vgl. Kunz, Roger, Das Shareholder-Value-Konzept, S. 391

2 Vgl. Macharzina; Klaus/Neubürger, Hans-Joachim (Hrsg.), Wertorientierte Unternehmensführung, S. 5

3 Vgl. Plaschke, Frank, Wertorientierte Management Incentivesysteme , S.9

4 Vgl. Pape, Ulrich, Wertorientierte Unternehmensführung, S.3

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1.3 Definition

Der Begriff wertorientierte Unternehmensführung wird in der Literatur häufig synonym mit den Begriffen Wertmanagement, Value-based Management oder Shareholder Value Management verwandt. Der Anspruch wertorientierter Unternehmensführung setzt voraus, dass die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als zentrales Ziel im Unternehmen verankert ist. Das Unternehmen strebt eine Ausrichtung sämtlicher Unternehmenstätigkeiten auf das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes für die Eigenkapitalgeber an. 5 Dieses Ziel bestimmt somit die Gesamtstrategie des Unternehmens.

Anreize sind in der wissenschaftlichen Literatur als Instrumente aufgefasst, die das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv in Hinblick auf das unternehmerische Zielsystem steuern sollen. 6 Dabei sind Anreize Bestandteile der Verteilungspolitik eines Unternehmens, in der festgelegt wird, wer (z.B. Management) was (monetär bewertbar) bei Erreichung bestimmter Unternehmensziele bekommt. 7 Ein Anreizsystem kann als Instrument der Unternehmensführung zur Erreichung zielkonformen Verhaltens der Mitarbeiter gesehen werden. Dabei können Art und Umfang eines solchen Systems sehr unterschiedlich ausgelegt werden. 8

2 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1 Gründe für eine wertorientierte Unternehmensführung

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist aus einer Art Krisenstimmung geboren. In den achtziger Jahren stellten einige amerikanische Unternehmen fest, dass sie auf dem Aktienmarkt unterbewertet und somit Objekt feindlicher Übernahmen seien. Unternehmen mit geringer Marktkapitalisierung wurden gekauft, restrukturiert und mit hohem Gewinn veräußert. Um solche Übernahmen zu verhindern war das Instrument, den Unternehmenswert soweit zu steigern, dass ein Käufer mit dem Unternehmen keinen akzeptablen Gewinn mehr erzielen konnte. 9

5 Vgl. Weber, Jürgen, Wertorientierte Unternehmenssteuerung., S.6

6 Vgl. Grewe, Alexander, Implementierung neuer Anreizsysteme, S.8 7 Vgl. Plaschke, Frank, a.a.O., S.22 8 Vgl. Seng, Tobias, Anreizsysteme und Unternehmenserfolg in Wachstumsunternehmen, S.5 9 Vgl. Preißner, Andreas, Praxiswissen Controlling, S. 323

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Des Weiteren stellt ein niedriger Unternehmenswert eine geringere Ertragserwartung an das Unternehmen dar. Wenn Die Ertragserwartungen an ein Unternehmen nicht erfüllt werden, ziehen sich Kapitalgeber aus dem Investment zurück oder suchen alternative Anlagen. Eine langfristige Existenz des Unternehmens kann somit nicht gewährleistet werden. 10 Das Oberziel eines Unternehmens sollte die Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz sein. Steigerung des Unternehmenswertes repräsentiert somit das höchste langfristige Finanzziel. Die Fokussierung der Unternehmensstrategie hat das Ziel, den Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern. Hierdurch wird die Dominanz des Unternehmenswerts deutlich. 11

2.2 Unternehmensbewertungsverfahren

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine Integration wertorientierter Ansätze in die Unternehmensführung ist die Ermittlung des Unternehmenswertes. Ein objektiver Wert ist direkt nicht zu bestimmten, denn der Wert eines Unternehmens ist immer subjektiv und hängt von der Wahl der Bewertungsmethode und vom Blickwinkel der Bewertung ab, aber auch materielle und ideelle Unternehmensziele spielen eine wichtige Rolle. 12 Die Methoden der Unternehmensbewertung basieren im Wesentlichen auf Finanzierungs- und Investitionsrechnung sowie auf Finanzmathematik. 13 Zur Bewertung von Unternehmen wird unter anderem zwischen Substanz-, Liquidations-, Ertragswert- und Discounted Cash Flow-Methoden (DCF-Methode) differenziert. Im Weiteren werden Ertragswertverfahren und DCF-Methoden dargestellt. Im Gegensatz zu Substanzwert und Liquidationsverfahren gehen diese von einer Unternehmensfortführung (going concern) aus und sind somit zukunftsorientiert. 14

2.2.1 Ertragswertverfahren

Der Ertragswert berücksichtigt im Gegensatz zum Substanzwert das künftige Wachstum des Unternehmens. Hierbei lehnt sich das Verfahren an die

10 Vgl. Stührenberg, Lutz, Wertorientierte Unternehmensführung, S.8

11 Vgl. Stührenberg, Lutz, a.a.O., S.3

12 Vgl. Leopold, Günter/Frommann, Holger/Kühr, Thomas, PrivateEquity VentureCapital, S. 127

13 Vgl. Stührenberg, Lutz, a.a.O. S.7

14 Vgl. Pape, Ulrich, a.a.O., S.97