II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.........................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Entstehung der Balanced Scorecard.  1

2.  Definitorische Abgrenzung  2

2.1  Controlling  2

2.2  Performance Measurement.  2

2.3  Balanced Scorecard.  3

2.4  Dienstleistung, Dienstleistungsunternehmen  3

3.  Die BSC im Kontext der Organisation  5

3.1  Grundlegende Konzeption  5

3.1.1  Die vier Perspektiven  5

3.1.2  Ursache-Wirkungsbeziehungen  6

3.2  Die Akteure  7

4.  Die BSC in Dienstleistungsunternehmen.  9

4.1  Gestaltungsanforderung an das Unternehmen  9

4.2  Gestaltungsanforderung an das Instrument  10

4.3  Weitere Anwendungsgebiete der BSC.  11

5.  Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen  12

5.1  Instrument offenbart Möglichkeiten  12

5.2  Akteure setzen Grenzen  12

5.3  Möglichkeiten innerhalb der Perspektiven.  14

5.4  Kritische Betrachtung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.  15

5.5  System  15

6.  Fazit und Ausblick  17

Literaturverzeichnis   IV

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Erweiterte Anwendungsgebiete der BSC  

Abbildung  2: Möglichkeiten, basierend auf dem Instrument der BSC  

Abbildung  3: Grenzen, basierend auf den Akteuren  

IV

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard ROI Return on Investment s . siehe sog. sogenannte(r) u.a. unter anderem z . B . zum Beispiel

1. Entstehung der Balanced Scorecard

Auslöser für die Entwicklung der BSC durch Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre war einerseits die Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, insbesondere die Unzufriedenheit mit den allein auf finanziellen Daten basierenden Steuerungssystemen, die keine zukunftsorientierte Steuerungsmöglichkeiten inne haben. Andererseits musste die Kluft zwischen Strategiefindung und -umsetzung gelöst werden. ¹ Das stark rechnungs-wesenorientierte Reporting im deutschsprachigen Raum ließ bisher eine zukunftsbezogene Steuerung auf Basis nicht-finanzieller Informationen kaum zu. ² Die stark auf materielle Vermögenswerte ausgerichtete Wirtschaft des Industriezeitalters hat sich dahingehend verändert, dass Wettbewerbsvorteile nicht mehr nur produktbezogen, sondern sehr stark von immateriellen Vermögenswerten (Kompetenzen, Informationstechnologien, effiziente Prozesse, und andere) abhängig sind. ³ Allein finanzielle Kennzahlen zur Erfolgsmessung reichen nicht mehr aus. Die Wirtschaft ist zunehmend durch starke Dynamik und Flexibilität geprägt und verlangt somit neue Instrumente, als die auf starre, vergangenheitsbasierende Zahlenbasen ausgerichteten Systeme. Zukunftsgerichtete Strategien rücken zur langfristigen Unternehmenswertsicherung zunehmend in den Vordergrund. ⁴ Bei deren konkreten Umsetzung hilft das Instrument der BSC.

¹ Vgl. Matschke M., Sieben G, Schildbach T. (2000), S. 17.

² Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 18f.

³ Vgl. Kaplan R., Norton D. (2001), S. VIII.

⁴ Vgl. Pampel, J./ Sasse, A. (2001), S. 73.

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2. Definitorische Abgrenzung

2.1 Controlling

Der Begriff des Controlling beinhaltet im Wesentlichen die Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens. Oft wird auch die Aufgabe der Informati-onsversorgung der Leitungsebene sowie eine Koordinationsfunktion unter dem Begriff subsumiert. 5

Im Bereich der Unternehmensplanung unterscheidet man eine langfristig orientierte strategische sowie eine kurzfristig orientierte operative Planung. Kontrolle kann sich u.a. sowohl auf Betriebsabläufe als auch auf den Soll-/ Ist-Abgleich der erzielten Ergebnisse oder auf die Überprüfung (rationaler) Prämissen beziehen.

Die Unternehmenssteuerung durch das Management anhand von Veränderungsprozessen, erfolgt auf Grundlage der Informationen und Kontrollergebnisse aus dem Controlling. 6

2.2 Performance Measurement

Das operative System wird durch das Performance Measurement in zeitlicher (Zukunfts- und Vergangenheitsbetrachtung) und adressatenbezogener Hinsicht erweitert als auch um eine nicht-finanzielle Kennzahlendimension. ⁷ Ausgehend von den strategischen Erfolgsgrößen, identifiziert der Ansatz des Performance Measurement entscheidende strategische und operative Größen. Diese werden innerhalb der BSC, als Instrument des Performance Measurement-Ansatzes, systematisiert und aggregiert. 8

⁵ Vgl. Steinle, C./ Bruch, H. (2003), S. 23f.

⁶ Vgl. Horváth, P. (2006), S. 19.

⁷ Vgl. Gleich, R. (2001), S. 47.

⁸ Vgl. Brunner R./ Sprich O. (1998), S. 31.