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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Literaturrecherche   3

1.  Definitionen  3

1.1  Die Redaktion nach Altmeppen  3

1.2  Newsdesk nach Klaus Meier  5

1.3  Redaktionsmanagement nach Miriam Meckel (1999)  8

1.4  Definition der Produktion nach Klimsa.  8

1.5  Definitionen in Fachzeitschriften  9

2.  Newsdesk-Erfahrungen in der Praxis  11

2.1  Mainpost in Würzburg  11

2.2  Financial Times Deutschland (FTD)  12

2.3  Fränkischer Tag  13

3.  Aktuelle Diskussionen in der Fachwelt  13

3.1  Sollen beim Newsdesk Ressorts aufgelöst werden oder nicht?  13

3.2  Genügt ein Newsdesks für alle Mediengattungen oder sind mehrere Tische  

sinnvoll  ?  14

4.  Nachteile von Newsdesks  15

Empirischer  Teil.  18

5.  Der Newsdesk der Westdeutschen Allgemeinen Zeitung (WAZ)  18

6.  Der Doppel-Newsdesk der Rheinischen Post Düsseldorf.  21

6.1  Herangehensweise.  22

6.2  Die Konzeption des Newsdesks der Rheinischen Post  22

6.3  Zeitlicher und technischer Ablauf am Tisch.  24

6.4  Allgemeine Erfahrungen mit dem Desk  25

6.5  Erfahrungen bei der Arbeitsbelastung  26

6.6  Erfahrungen mit der Geräuschentwicklung im Großraumbüro  27

6.7  Themenauswahl am Desk.  30

6.8  Zusammenarbeit mit dem jeweils anderen Medium  31

6.9  Optimierungsmöglichkeiten  34

Literaturliste   36

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Kurzzusammenfassung

Newsdesk - das ist seit einiger Zeit eines der Schlagwörter, wenn es um Innovationen im Redaktionsmanagement geht. Zentrales Element eines Newsdesks ist demnach ein Tisch, an dem meist bis zu 12 Redakteure zusammen sitzen und die Produktion der Zeitung oder des Onlinemediums abwickeln. Ein vergleichsweise einfacher Schritt, der aber zu weitreichenden Veränderungen in den Redaktionen führt. Eine „Kulturrevolution in den Redaktionen“, nennt es der Darmstädter Journalistik-Forscher Klaus Meier. „Nie war die Experimentierfreudigkeit in deutschen Redaktionen so groß wie heute“, hat der Chefredakteur der Braunschweiger Zeitung, Paul-Josef Raue, 2004 festgestellt. Hauptargument für die Einführung eines Newsdesk ist die Vereinfachung von Kommunikations- und Arbeitsabläufen, er soll zudem ressorts- und medienüber-greifendes Denken und Handeln fördern. Doch was die einen als Chance für die journalistische Qualität sehen, kritisieren die anderen als bloße Sparmaßnahme der Verlage.

Nach einer Schätzung von Klaus Meier (2006) haben bereits mehr als 40 Redaktionen im deutschsprachigen Raum neue redaktionelle Strukturen eingeführt, die dafür den Begriff Newsroom oder Newsdesk verwenden. Inzwischen dürften es mehr als 50 Verlage sein. Eine flächendeckende Erhebung gibt es allerdings nicht. ¹ Dabei meint das Wort „Newsdesk“ aus dem angloamerikanischen Raum zunächst nichts anderes als „Redaktion“. ² Manche Zeitungshäuser definieren einen Newsdesk nur als crossmediale Zusammenarbeit der Print- und Onlineredaktion, andere als vollständige Zusammenführung der Ressorts an einen Tisch, wiederum andere als einen reinen Produktionstisch bei einer Beibehaltung der klassischen Ressorts. Im Rahmen dieser Studienarbeit wird ein Newsdesk nach letzterer Definition verstanden, nicht zuletzt wegen des empirischen Teils. Dort wird der Doppelte Newsdesk der Rheinischen Post (RP) in Düsseldorf näher beschrieben, entstanden aus eigenen Beobachtungen der Abläufe und qualitativer Interviews mit sechs Redakteuren im März 2007. Die RP arbeitet seit Mai 2006 mit zwei nebeneinander arbeitenden Produktionstischen (Print und Online), bei einer weitgehenden Beibehaltung der Ressorts. Die Erfahrungen nach gut einem Jahr sind unter den befragten Redakteuren weitgehend positiv. Vorangestellt ist ein theoretischer Teil, in

¹ MEIER, Klaus: Newsroom, Newsdesk, crossmediales Arbeiten. In: WEISCHENBERG, Siegfried, et al.

"Medien-Qualitäten", UKV, Konstanz, 2006, S. 206.

² Vgl. MEIER, Klaus, in WEISCHENBERG, 2006, S. 209.

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dem diverse Definitionen aus der Redaktionsforschung zitiert werden und auf aktuelle Fragestellungen unter den Wissenschaftlern eingegangen wird. Außerdem wird der Desk der WAZ beschrieben. Literaturrecherche

1. Definitionen

1.1 Die Redaktion nach Altmeppen

In seinen „Grundlagen journalistischer Organisation“ erklärt Klaus-Dieter Altmeppen (2005) ³ : „Journalistische Organisationen können als ,Systeme organisierten Handelns’ definiert werden, in denen Themen selektiert, bearbeitet und publiziert werden, die als informativ und relevant gelten. Der journalistische Arbeitsprozess konstituiert sich aufgrund der organisatorischen Ziele und der Organisations- und Arbeitsprogramme. Diese bilden einen Teil der Strukturen des Journalismus, wobei Strukturen verstanden werden als Regeln und Ressourcen. So kann der Aufbau einer journalistischen Organisation als eine Regel verstanden werden, beispielsweise die Aufteilung in Ressorts, die gleichzeitig eine Ressource darstellt, weil in den Ressorts eine bestimmte Anzahl an Redakteuren arbeitet. … Journalisten arbeiten innerhalb der formalen Organisationselemente und bewusst eingerichteter Strukturen. … Mit der Definition können unterschiedliche journalistische Organisationen konkretisiert werden, wie zum Beispiel Redaktionen, Ressorts oder Journalistenbüros, die dauerhaft ein Ziel verfolgen.“ Altmeppen bezeichnet Redaktionen als „Koordinationszentren“, in denen das „Vorhandensein von Entscheidungsprämissen einerseits und selbstbestimmten Arbeiten der Journalisten andererseits“ überein gebracht werden. Im Hinblick auf das Abstimmungsverfahren erkennt Altmeppen: „Abstimmungsprozesse sind häufig, und bei einer Aufspaltung der Gesamtaufgabe in mehrere Teilaufgaben oder Einzelaktivitäten entsteht nahezu automatisch ein Koordinationsproblem, denn die Teilaufgaben müssen im Hinblick auf das Gesamtziel der Organisation aufeinander abgestimmt werden. Dazu benötigt die Organisation Regeln und Mechanismen der Koordination.“ Insbesondere die Tatsache, dass sich das redaktionelle Entscheidungshandeln häufig in Situationen der Ungewissheit und des Risikos abspielt, begründet ein koordiniertes, abgestimmtes Handeln, so Altmeppen. Unter Koordination fasst Altmeppen „alle

³ ALTMEPPEN, Klaus Dieter: Ablauforganisation - Formen der journalistischen Aussageproduktion. In:

SCHOLZ, Christian: Handbuch Medienmanagement, Springer-Verlag Berlin 2005, S. 557ff.

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Formen von Interaktion und Kommunikation zusammen, die in journalistischer Organisation von den Journalisten zur wechselseitigen Absprache und Abstimmung über tätigkeitsrelevante Handlungsschritte eingeleitet werden. Dies können formelle, fest angeordnete institutionelle Mechanismen sein, wie zum Beispiel Konferenzen, aber auch informelle Absprachen, kurze Gespräche, Zurufe und Fragen.“ ⁴ Ein effizientes Zusammenspiel in der Organisation sei nur möglich, wenn die einzelnen Organisationseinheiten (Ressorts, Stellen) koordiniert werden. Dies geschehe informell wie auch durch „Intermediärssysteme“ wie die Redaktionskonferenzen, also formal eingerichtete Koordinationsinstanzen. Zum Aufbau der Hierarchie sagt Altmeppen: „Klassische Konfiguration im Journalismus ist die Einlinienorganisation, das vor allem mit der funktionalen Organisationsgliederung korrespondiert. Dabei empfängt jede niedrige Stelle (Redakteur) nur von einer höheren Stelle (Redaktionsleiter) Weisungen, während höhere Stellen (wie der Chefredakteur) mehrere niedrigere Stellen (Ressortleiter) Weisungen erteilen können.“ ⁵ Nachteil dieses Aufbaus sei die starke Beanspruchung von Instanzen durch Koordinationsaufgaben, da bei jeder erforderlichen Abstimmung die Hierarchiewege eingehalten werden müssen.

Die verbreitetste Form journalistischer Struktur ist laut Altmeppen die funktionale Organisation. Sie umfasst die klassische Organisation nach Redaktionen, die funktional nach Ressort aufgesplittet werden, in denen Leistungen anhand bestimmter Themen erbracht werden. In journalistischen Organisationen findet sich in manchen Fällen eine Mischung aus funktionaler und divisionaler Organisation, die Matrix-Organisation. Ein Beispiel ist die Spartenorganisation. Sparten bilden sich innerhalb von Ressorts, beispielsweise einer Wissenschaftssparte im Ressort Feuilleton. 6

Gleichwohl Redaktionen und Ressorts laut Altmeppen als stabile Strukturmuster des Journalismus angesehen werden können, weil sie eine lange Tradition aufweisen, „lassen sich Veränderungen der journalistischen Organisation konstatieren, die einen strukturellen Wandel in Teilen des Journalismus indizieren. Mit Re-Organisation reagieren die journalistischen Organisationen strategisch auf veränderte Herausforderungen und Erwartungen an ihre Leistungen.“ ⁷ Re-Organisationen

⁴ ebd., S. 559.

⁵ Ebd., S. 560, zitiert nach: Kieser/Kubicek 1992, S. 127.

⁶ Ebd., S. 561.

⁷ Ebd., S. 565.

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können sich dabei auf die Organisation selbst, auf das Produkt oder den Markt richten. Relaunches sind in der Regel eine Reaktion auf veränderte Strukturen in der Leserschaft oder eine Reaktion auf neue Wettbewerbsverhältnisse, zum Beispiel durch elektronische Medien. Verstärkt haben Organisationen, erkennt Altmeppen, in jüngster Zeit ihre organisatorischen Veränderungen, zum Beispiel durch strategische Allianzen und Netzwerke. Altmeppen nennt die organisationsübergreifende Re-Strukturierung der Zeitungsgruppe Hof/Coburg/Suhl, die im Oktober 2001 den Mantel für fünf Zeitungen von einer Gemeinschaftsredaktion erstellen lässt. Das Netzwerk erstellt die Seiten Überregionales, Politik/Magazin, Sport und den Sonderteil Reise/Auto. Zwar gelte die Ressortgliederung weiterhin als probates Organisationsprinzip, wenn es um Sachkompetenz der Journalisten geht, aber die meisten Berichterstattungsthemen sind mittlerweile Querschnittsthemen, deren Bearbeitung nahezu alle Ressorts angeht. 8

Eine Lösung ist die dezentrale redaktionelle Organisation. Dabei werden traditionelle redaktionelle Strukturen aufgelöst. Die ganzheitlichen Arbeitsprozesse werden verteilt, die Redakteure arbeiten arbeitsteilig an bestimmten Elementen des Beitrags. Ein Redakteur kümmert sich um die Planung von Themen, ein zweiter recherchiert, ein dritter übernimmt die redaktionelle Bearbeitung, ein vierter übernimmt die Produktion und Präsentation. Altmeppen nennt dies die „Segmentorganisation“, weil jedes Segment ein Thema betreut.

1.2 Newsdesk nach Klaus Meier

Nach Ansicht von Klaus Meier, Professor für Journalistik an der Hochschule Darmstadt, zwingen sowohl technische Innovationen, als auch neue gesellschaftliche und ökonomische Rahmenbedingungen, die Redaktionen zu Umstrukturierungen. ⁹ Ein stärkeres eigenes Profil ist nötig. Dafür sind Freiräume für Kreativität abseits der Routine nötig, Zeit für eigene Recherche muss geschaffen werden. Dabei erweist sich laut Meier die klassische Ressortorganisation als hinderlich. Meier ¹⁰ (2004) meint, dass es sehr fraglich ist, ob „Redaktionskonferenzen, die meist auf Leitungsebene stattfinden, ausreichen, um Informations- und Wissensfluss in einer Redaktion optimal am Laufen zu halten. Jedes Redaktionsmitglied sollte den

⁸ Ebd., S. 566.

⁹ MEIER, Klaus: Redaktionen: Organisation, Strukturen und Arbeitsweisen, in: Pürer, Heinz: Praktischer

Journalismus, Konstanz, 2004, S. 103.

¹⁰ MEIER, Klaus: Redaktionen: Organisation, Strukturen und Arbeitsweisen, in: Pürer, Heinz: Praktischer

Journalismus, Konstanz, 2004, S. 107.

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gleichen Zugang zu wichtigen Informationen wie alle anderen haben und nicht zufällig auf dem Gang erfahren.“

Daher initiieren immer mehr Verlage eine Art dauerhafte Konferenz. Der Newsdesk dient als Koordinations- und Produktionszentrale, Tagesverantwortliche werden zusammen gezogen, planen und gestalten gemeinsam das Blatt. ¹¹ Eine Aufteilung in Schreibern und Editoren kann Ressourcen für Recherchieren und Schreiben freisetzen, als auch die Blattplanung und das Layout professionalisieren. Obwohl sich die Modelle im Detail sehr erheblich unterscheiden, haben sie laut Meier ein gemeinsames Ziel: „Die Mauern zwischen den Ressorts einzureißen, komplexe Themen in Teams zu bearbeiten und die Abläufe und Themenplanungen zu professionalisieren.“ ¹² Eines der wichtigsten Ziele des Newsdesk ist es, Leerläufe und Doppelstrukturen zu verhindern. Jedoch habe der Begriff Newsdesk kein klares Profil. In einigen Zeitungen gibt es nur einen Desk, hier sitzen Mantel und Lokales zusammen. Gemeinsam ist den Konzepten: Die Wände zwischen den Ressorts wurden eingerissen, alle arbeiten gemeinsam in einem Newsroom. ¹³ Unterschiede gibt es zum Beispiel bei Konzepten mit mehreren Desks nebeneinander, zum Beispiel für Online und Print (unter anderem bei der Rheinische Post). Rotieren am Desk hat sich nach Ansicht von Meier nicht bewährt. Allenfalls halbjährlich auf besonderen Wunsch würde dies sinnvoll sein. Tatsache ist, dass nicht alle Redakteure Dinge wie Schreiben, Recherchieren, Organisieren oder Layouten gleich gut beherrschen. Nur dann, wenn ein Redakteur dort eingesetzt wird, wo seine Stärken liegen, ist er mit Freude bei der Arbeit und leistet die effektivste Arbeit. Dass die Ressortaufteilung von Redakteuren irgendwann komplett aufgelöst wird, glaubt Meier nicht. „Zu groß ist der Nachteil, dass die immer wieder neu entstehenden Teams erst koordiniert werden müssen“. ¹⁴ Meier ist der Ansicht, dass Newsdesks nicht dazu genutzt werden sollten, Geld zu sparen. „Das macht die Idee vom Newsdesk zunichte“, sagt Meier. Newsdesks sollten Strukturen ändern und Qualität steigern, indem beispielsweise Arbeit effizienter verteilt wird und Mitarbeiter mehr Zeit für die Recherche bleibt. 15

¹¹ MEIER, Klaus: Newsroom, Newsdesk, crossmediales Arbeiten. In: WEISCHENBERG, Siegfried, et al.

"Medien-Qualitäten", UKV, Konstanz, 2006, S. 209f

¹² in: Medium Magazin 10/2004, S. 34.

¹³ In: MMM, 5/2005, S. 25.

¹⁴ MEIER, Klaus: Redaktionen: Organisation, Strukturen und Arbeitsweisen, in: Pürer, Heinz: Praktischer

Journalismus, Konstanz, 2004, S. 99.

¹⁵ In: MMM, 5/2005, S. 26.

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In einem Vortrag mit dem Titel „Grenzenloses Teamwork“, den Klaus Meier 2002 anlässlich der Verleihung des European Newspaper Awards in Aachen hielt ¹⁶ , erklärte Meier zu den Motiven der Verlage, Newsdesks einzuführen, dass die Chefredakteure „bürokratische Strukturen leid waren und vorhandene Ressourcen besser nutzen wollten. Sie erkannten: Wer neue, komplexe Themen in der Zeitung verankern will und sein Blatt inhaltlich und gestalterisch überarbeiten möchte, kann nicht mit den alten Organisationsstrukturen weitermachen“. Die Folge waren nicht nur ein neuer Zuschnitt von Ressorts und die Bildung von Themen- und Autorenteams, sondern auch räumliche Veränderungen in Form von „newsrooms without walls“ nach amerikanischem Vorbild. Als Nachteil der klassischen Ressorteinteilung sieht Meier, das Ressorts nur solche Themen wahrnehmen, die in ihr Raster passen. Themen, die nicht zweifelsfrei in ihr Ressort passen, werden allzu häufig nicht wahrgenommen oder nur einseitig behandelt. „Mal fühlten sich mehrere Ressorts zuständig, mal keines so richtig. … Redaktionen sind umso unflexibler, je mehr Ressorts es gibt“, so Meier ¹⁷ . Deutsche Mantelredaktionen würden sich eher als Verwalter von Agenturmaterial betätigen als selbst Geschichten zu recherchieren. Durch räumliche und strukturelle Veränderungen wird die Zeitung

ressortübergreifend komponiert. „Das jedoch erfordert mehr Koordination als in traditionell organisierten Zeitungsredaktionen“, erkennt Meier. Die

Zeitungsredakteure nach altem Organisationsmuster nennt Meier „Allround-Arbeiter“ ¹⁸ . An einem Tag sind sie als Reporter unterwegs, am anderen Tag redigieren und layouten sie. Die Arbeitsteilung in Reporter, Editor und Layouter/Designer gab es bisher wenig. Allerdings würde ein Umdenken stattfinden. Durch die Arbeitsteilung in Editoren und Reporter würden nicht nur mehr Ressourcen für Recherche und Reportage freiwerden, sondern auch Nachrichtenselektion, Zeitungsplanung und Themengestaltung würden professionalisiert. „Wenn sich bestimmte Redakteure zu Editoren spezialisieren, kann das Vorteile haben“, betont Meier ¹⁹ . Dazu müsse allerdings die Rolle des Editors aufgewertet werden. „Der moderne Editor redigiert nicht nur Agenturmaterial, sondern ist der Blattmacher, der die Themen setzt und nutzergerecht aufbereitet - und nicht zuletzt auch für die Qualitätskontrolle der Texte zuständig ist.“ Um diese Philosophie durchzusetzen, rät

¹⁶ Zit. u.a. im Medium-Magazin, 3/2002, S.28-32

¹⁷ In: Medium-Magazin, 3/2002, S.28

¹⁸ In: Medium-Magazin, 3/2002, S.29

¹⁹ In: Medium-Magazin, 3/2002, S.29