I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.  1

1.2  Gang der Untersuchung.  2

2  Rahmenbedingungen materieller Mitarbeiterbeteiligung  3

2.1  Begriffsdefinition  3

2.2  Historische Entwicklung  3

2.3  Ziele und Auswirkungen  4

3  Theoretische Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme  6

3.1  Grundmerkmale von Anreizsystemen.  6

3.2  Modellannahmen des Anreizsystems  6

3.3  Anreizsysteme als Elemente eines Führungssystems.  7

3.4  Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen.  7

3.4.1  Intersubjektive Überprüfbarkeit  7

3.4.2  Anreizkompatibilität.  8

3.4.3  Gerechtigkeit  8

3.4.4  Stabilität  9

3.4.5  Wirtschaftlichkeit  9

4  Mitarbeiterbeteiligung als Teil eines Anreizsystems  10

4.1  Materielle Mitarbeiterbeteiligung  10

4.1.1  Erfolgsbeteiligung  10

4.1.2  Kapitalbeteiligung  12

4.2  Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung  13

II

5  Ausgestaltungsformen der Erfolgsbeteiligung  14

5.1  Leistungsorientierte Erfolgsbeteiligung  14

5.2  Ertragsorientierte Erfolgsbeteiligung  15

5.3  Gewinnorientierte Erfolgsbeteiligung  16

5.3.1  Ausgangsbasis der Bilanzgewinnbeteiligung.  16

5.3.2  Ermittlung des verteilungsfähigen Gewinns  17

5.3.3  Gewinnverteilung auf Arbeit und Kapital.  17

5.3.4  Gewinnverteilung auf die einzelnen Mitarbeiter.  18

6  Fazit und Ausblick.  20

Literaturverzeichnis   22

III

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise etc. et cetera Hrsg. Herausgeber S. Seite Vgl. Vergleiche

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Empirische Ziele der betrieblichen Mitarbeiterbeteiligung  

Abbildung  2: Klassische Formen der Erfolgsbeteiligung  

Abbildung  3: Formen der Ertragsbeteiligung.  

Abbildung  4: Schematische Darstellung zur Gewinnbeteiligung  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Ein Impuls zur ständigen Veränderungsbereitschaft, der gleichzeitig eine Herausforderung an die Unternehmensführung darstellt, ist die hohe Dynamik und Komplexität des Um- und Infeldes der Unternehmung sowie ein zunehmender Innovations- und Kostenwettbewerb. In diesem Zusammenhang stellen Konzepte wie Lean Management, Kaizen oder Total Quality Management eine Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Senkung der Kosten dar. Sind jedoch die entsprechenden Potentiale ausgeschöpft, sinkt der Fokus zur Rationalisierung. Dieser Tatbestand und eine zunehmende Bedeutung des Humankapitals haben den Stellenwert personalorientierter Handlungsmaßnahmen erhöht. 1

Um talentierte und gute Mitarbeiter in Zeiten hohen Wettbewerbs an sich zu binden, versuchen Unternehmen ein interessantes leistungs- und erfolgsorientiertes Entgeltsystem zu schaffen. Eine Binsenweisheit besagt, dass beteiligte Mitarbeiter oft bessere Mitarbeiter sind als Unbeteiligte. Zu klären bleibt nur, wie viel Beteiligung sinnvoll für die Unternehmen und interessant für die Mitarbeiter ist. ² Kaum ein Unternehmen kann es sich heute erlauben ein anreizorientiertes Entgeltsystem nicht einzuführen und zu gestalten, da als Konsequenz einer Nichteinführung die Loyalität der Mitarbeiter sinken und ein Mangel an motiviertem Personal herrschen würde. Während in den Vereinigten Staaten leistungsbezogene Entgeltsysteme Mitarbeiter aller Hierarchiestufen berücksichtigen, betrifft es in europäischen Unternehmen nur das Top-Management. ³ Mit Blick auf die zunehmende Bedeutung der Humanressourcen erhöht sich der Druck auf die Unternehmen neue Maßnahmen der Personalpolitik zu entwickeln. Im Rahmen dieser Veränderungsnotwendigkeit wird die Erneuerung betrieblicher Anreizsysteme immer wichtiger, obwohl dies lange Zeit als Tabuthema gesehen wurde. ⁴ Heute geht die Entwicklung dahin, Mitarbeiter aller Hierachiestufen im Leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsystem zu berücksichtigen. Dies gilt als positives Argument für die Unternehmen am Arbeitsmarkt sowie als Indikator für Mitarbeiter zur Sicherung ihrer Arbeitsplätze und Demonstration der wirtschaftlichen Stärke ihres Unternehmens. 5

¹ Vgl. Grewe, A. (2003), S. 1.

² Vgl. Eyer, E. (2002), S. 25.

³ Vgl. Danielsen, M. (2003), S. 13.

⁴ Vgl. Eyer, E. (2000), S. 6.

⁵ Vgl. Eyer, E. (2002), S. 30.

2

Zielsetzung dieser Arbeit ist die ausführliche Darstellung der erfolgskritischen Faktoren eines Anreizsystems am Beispiel der Erfolgsbeteiligung als ein System der materiellen Mitarbeiterbeteiligung.

1.2 Gang der Untersuchung

Das auf das einleitende Kapitel 1 folgende Kapitel 2 liefert dem Leser neben einigen Begriffsdefinitionen vor allem einen Einblick in die historische Entwicklung der materiellen Mitarbeiterbeteiligung und deren Zielsetzungen.

Kapitel 3 legt die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. Im Blickpunkt steht hierbei insbesondere die Theorie betrieblicher Anreizsysteme. Dadurch wird dem Leser anhand der Anreiztheorie als Basis für die Entstehung von Mitarbeiterbeteiligungssystemen der wissenschaftliche Hintergrund geliefert. Darauf aufbauend zeigt Kapitel 4 mögliche Ausgestaltungsformen der Mitarbeiterbeteiligung und verbindet somit die in Kapitel 3 beschriebenen theoretischen Grundlagen mit praktisch anwendbaren

Mitarbeiterbeteiligungsformen. In Kapitel 5 wird die Erfolgsbeteiligung als ein System der Mitarbeiterbeteiligung nochmals gesondert betrachtet, da sich diese Arbeit auf die Erfolgsbeteiligung fokussiert. Dabei werden dem Leser detailliert die möglichen Ausgestaltungsformen der Erfolgsbeteiligung näher gebracht. Im abschließenden Kapitel 6 endet die Arbeit mit einem Fazit. Dabei werden wesentliche Kernaspekte der Arbeit zusammengefasst. Des Weiteren wird ein kurzer Ausblick auf eine mögliche zukünftige Entwicklung der Erfolgsbeteiligung gegeben.

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2 Rahmenbedingungen materieller Mitarbeiterbeteiligung

2.1 Begriffsdefinition

Unter Mitarbeiterbeteiligung werden allgemein die Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter am Betriebsablauf verstanden, die über die gesetzlich vorgeschriebenen Anhörungs-, Informations-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer oder ihrer Vertreter hinausgehen. ⁶ Konkret steht der Begriff Mitarbeiterbeteiligung für die Beteiligung von Mitarbeitern am Erfolg des eigenen Unternehmens. Die Mitarbeiterbeteiligung lässt sich hinsichtlich ihrer Ausgestaltung in zwei Formen unterteilen. Die immaterielle Mitarbeiterbeteiligung auf der einen Seite und die materielle Mitarbeiterbeteiligung auf der anderen. 7

Die Erfolgsbeteiligung bildet eine Unterform der materiellen Mitarbeiterbeteiligung. Im Rahmen einer Erfolgsbeteiligung erhält ein Arbeitnehmer einen Teil seiner Entlohnung in Abhängigkeit zum Unternehmenserfolg. ⁸ Die verschiedenen Ausgestaltungsformen der Mitarbeiterbeteiligung werden in Kapitel 4 näher erläutert.

2.2 Historische Entwicklung

Die Wurzeln der materiellen Mitarbeiterbeteiligung reichen bis ins 19. Jahrhundert zurück. Damals konzentrierten sich die Ansätze zur Mitarbeiterbeteiligung auf finanzielle sowie Partizipationseffekte. So dominierten hauptsächlich Erfolgs- und Kapitalbeteiligungsmodelle die damalige Praxis. 9

Ein herausragendes Praxisbeispiel für betriebliche Erfolgsbeteiligung im 19. Jahrhundert stammt von dem bedeutenden Theoretiker der Nationalökonomie Johann Heinrich von Thünen. Im Jahre 1847 beteiligte von Thünen auf seinem Gut Tellow in Mecklenburg erstmals seine landwirtschaftlichen Arbeitnehmer am erwirtschafteten Gewinn. Damit verfolgte er unter anderem das Ziel die Identifikation und Integration seiner Arbeitnehmer gegenüber seinem Unternehmen und sich selbst zu steigern. Des Weiteren führte die Beteiligung am Erfolg des Unternehmens für die Arbeitnehmer zu erfolgsabhängigen Kaufkraftsteigerungen und Verbesserung ihrer Altersvorsorge. Dies wurde erreicht durch

⁶ Vgl. Beyer, H., Lezius, M. (1987), S. 28.

⁷ Vgl. Schanz, K.-M. (2002), S. 598.

⁸ Vgl. Strotmann, H. (2002), S. 4.

⁹ Vgl. Wunderer, R. (2002), S. 31.