Inhaltsverzeichnis......................................................................................................................I

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

2.  Controlling-Konzepte.  1

2.1  Standard-Controlling-Konzept  1

2.2  IT-Controlling-Konzept  2

3.  IT-Controlling-Werkzeuge.  5

3.1  Strategische Werkzeuge  5

3.2  Operative Werkzeuge  7

4.  Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der IT.  11

4.1  Kennzahlen in der IT.  11

4.1.1  Charakteristik von Kennzahlen  11

4.1.2  Anforderungen an Kennzahlen.  11

4.1.3  Kategorien von Kennzahlen  12

4.1.4  Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen.  15

4.2  Kennzahlensysteme in der IT.  16

4.2.1  Charakteristik von Kennzahlensystemen  16

4.2.2  Anforderungen an Kennzahlensysteme.  17

4.2.3  Kategorien von Kennzahlensystemen  18

4.2.4  Architektur von Kennzahlensystemen  19

4.2.4.1  Kennzahlenarchitektur für Regelorganisation.  19

4.2.4.2  Kennzahlenarchitektur für Projektorganisation  21

4.2.5  Entwicklung von Kennzahlensystemen  22

5.  Kennzahlensysteme in der Literatur  24

6.  Zusammenfassung.  28

Literaturverzeichnis   III

I

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2-1 Merkmale des IT-Controlling-Konzeptes  

Abb.  2-2 Gegenüberstellung Controllingobjekte und Kennzahlenkategorien  

Abb.  3-1 Standardisierungsfelder der IT.  

Abb.  3-2 IT-Projektlenkung als Life-Cycle-Modell  

Abb.  3-3 Priorisierungsbaum für IT-Projekte  

Abb.  3-4 Strategische IT-Controlling-Werkzeuge  

Abb.  3-5 Schematischer Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung  

Abb.  3-6 Struktur von IT-Kennzahlen  

Abb.  3-7 Operative IT-Controlling-Werkzeuge.  

Abb.  4-1 Kennzahlen-Steckbrief.  

Abb.  4-2 Allgemeines Ordnungsschema für IT-Kennzahlen.  

Abb.  4-3 Kategien relativer IT-Kennzahlen.  

Abb.  4-4 Bilanz von IT-Projekten.  

Abb.  4-5 System-Steckbrief  

Abb.  4-6 Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen.  

Abb.  4-7 Standardperspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  4-8 Verallgemeinerte Steuerungsperspektiven.  

Abb.  4-9 Perspektiven des Projektmanagements  

Abb.  4-10 IT-Module  

Abb.  4-11 Bewertungsschema für Kennzahlen.  

II

1. Einleitung

Für die Steuerung komplexer Systeme, wie IT-Organisationen, IT-Projekte und IT-Prozesse, wird besonders auf Kennzahlensysteme, bestehend aus entsprechenden Kennzahlen, zurückgegriffen. Kennzahlen sind für das Controlling von wesentlicher Bedeutung. Sei es bei der Überwachung des Budgets, der Steuerung von Projekten, der Erstellung von Service Level Agreements, dem Benchmarking oder dem Performance-Management, in allen Bereichen werden Kennzahlen benötigt bzw. genutzt. Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema IT-Kennzahlen und deren Bedeutung für den IT-Bereich. Dabei werden bekannte Ansätze aus der Literatur aufgezeigt und bewertet. Bevor aber diese Untersuchung vorgenommen wird, ist zunächst einmal kurz in Kapitel 2.1 das Standard-Controlling und darauf basierend in 2.2 das IT-Controlling dargestellt. Da zum IT-Controlling mehr als nur die Kennzahlensysteme gehören, werden in Kapitel 3 weitere Controlling-Instrumente, differenziert nach strategischen und operativen Instrumenten, vorgestellt.

2. Controlling-Konzepte

2.1 Standard-Controlling-Konzept

Controlling: 1

Unter Controlling sind im Allgemeinen ein Führungskonzept zur zukunftsorientierten Unternehmens- und Gewinnsteuerung sowie eine Strategie für Existenz- und Arbeitsplatzsicherung zu verstehen. Es liefert wesentliche Entscheidungshilfen über ein empfänger- und zukunfts-orientiertes IT-gestütztes Berichtswesen. Um Ziele in einem finanziellen Rahmen zu erreichen, werden operative und strategische Werkzeuge eingesetzt. Der Controller hat dabei die Funktion, Informations-, Kapital- und Controllerdienste zu organisieren. Somit unterstützt er die Führungsebene bei der Entscheidungsfindung.

Controlling-Konzept: 2

Das Controlling-Konzept stellt ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept dar. Es integriert zum einen das traditionelle Rechnungswesen und zum anderen die Unternehmensplanung. Das Controlling-Konzept ist als ein sich selbst steuernder Regelkreis anzusehen, welcher sich aus drei Phasen zusammensetzt, die durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden. 3

Die erste Phase ist die Zielformulierung, welche das Unternehmensleitbild darstellt. Sie ist im Wesentlichen vom Vorstellungsvermögen und der Zielvereinbarung des kurzfristigen und langfristigen Managements abhängig. In dieser Phase wird sich besonders mit dem Sinn des Unternehmens und seiner Position und Verpflichtung gegenüber internen (z.B. Mitarbeitern) und externen Partnern (z.B. Kapitalgebern, Kunden, Lieferanten) sowie generell gegenüber der Umwelt auseinandergesetzt. Mit der Festlegung eines Leitbildes wird erreicht, dass sich auf die wirklich wichtigen Problemfelder konzentriert wird. Die Ergebnisse der Zielformulierung sind Idealziele, Realziele und ein strategischer Plan zur Umsetzung. An die Zielformulierung schließt sich die Zielsteuerung an. Diese wird besonders von dem Entscheidungsvermögen des kurzfristigen und langfristigen Managements beeinflusst. Der Fokus liegt dabei auf Erfolgsengpässen, Wachstumsengpässen sowie Abweichungsanalysen

¹ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.1.

² Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.1-27.

³ Vgl. Mayer, E. / Freidank, C.-C.: Controlling-Konzepte.

1

in Form einer vernetzten Feedback- und Feedforward-Planung, d.h. eines Soll-Ist-Vergleichs anhand von historischen und zukünftigen Daten. Tritt der Fall ein, dass die Abweichungsanalyse starke Diskrepanzen zwischen den Ist- und Soll-Werten ergibt, sind zusätzliche Gegensteuerungsmaßnahmen erforderlich.

Die letzte Phase stellt die Zielerfüllung dar, welche vom Umsatzvermögen und der Motivation des operativen Managements und deren Mitarbeitern abhängt. Die zentralen Aufgaben dieser Phase sind die Gewinn- und Liquiditätssicherung. Zur Umsetzung werden einfache und wirtschaftlich aufgebaute sowie anwendbare Werkzeuge benötigt. Anschließend wird der Kreislauf geschlossen, indem die Lösung wieder hinterfragt wird und entsprechende Ziele formuliert werden.

Controlling-Werkzeuge: 4

Bezüglich des Zeithorizontes werden zwei Gruppen von Controllingwerkzeugen unterschieden.

Die erste Gruppe sind die operativen Werkzeuge, welche für kurzfristige Entscheidungen eingesetzt werden bzw. zur Erfüllung von kurzfristigen Entscheidungen dienen. Beim operativen Controlling wird das System (der Zielzustand) während des Betrachtungszeitraums als unveränderlich hingenommen. ⁵ Somit wird nur versucht, die Soll-Ziele zu erreichen. Der Controller setzt dabei die operativen Werkzeuge zur aktiven Gewinnsteuerung sowie Ermittlung und Beseitigung operativer Erfolgsengpässe in allen Bereichen des Unternehmens (Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Verwaltungsbereich) ein. Beispiele für solche operativen Maßnahmen sind der Austausch von angelernten Mitarbeitern durch Fachkräfte, die Umstellung eines manuell geführten zum IT-gestützten Rechnungswesen sowie der Wandel einer Umsatzprovision zu einer Nutzenprovision, die nur verkaufte Deckungsbeiträge honoriert und somit den Verkauf dazu veranlasst, im Interesse des Unternehmens zu handeln. Die operativen Werkzeuge liefern zugleich die Grundlage für strategische Maßnahmen bzw. dienen zur Umsetzung dieser.

Die Werkzeuge für das strategische Controlling bilden die zweite Gruppe. Das strategische Controlling wird in der Literatur häufig als „konzeptionelle, meist langfristig ausgerichtete Controlling-Perspektive mit einem Schwerpunkt bei der strategischen Planung“ ⁶ interpretiert. Dabei liegen die Schwerpunkte in der Umwelt-, Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse. ⁷ Die strategischen Werkzeuge helfen dem Controller einen Informationsdienst aufzubauen, der zur Früherkennung von zukünftigen Wachstumsengpässen dient bzw. bei deren Beseitigung hilft und die Überlebenschancen des Unternehmens im internationalen Wettbewerb erhöht.

2.2 IT-Controlling-Konzept

IT-Controlling: 8

Die Aufgaben des IT-Controlling sind je nach Literatur sehr unterschiedlich. Grundsätzlich ist zu erkennen, dass das IT-Controlling sich als eine Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik herauskristallisiert hat. ⁹ Oft wird das IT-Controlling im engeren Sinne mit einem Kontrolleur der IT-Abteilungen oder der computergestützten Kontrolle von IT-Projekten gleichgesetzt.

⁴ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.15ff.

⁵ Vgl. Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.6.

⁶ Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.6.

⁷ Vgl. Witt, F.-J.: Lexikon des Controlling, S.354-358.

⁸ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.31ff.

⁹ Vgl. Krcmar, H. / Son, S.: IV-Controlling, S.165.

2

Diese Definition ist aber im Sinne eines Leitbildcontrolling-Konzeptes nicht ausreichend. In jüngeren Literaturen wird das IT-Controlling als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung bei der Nutzung von IT-Ressourcen angesehen. Nach BECKER und WINKELMANN stellen die „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software“ ¹⁰ die Aufgaben des IT-Controlling dar.

IT-Controlling-Konzept: 11

Charakteristisch für das IT-Controlling-Konzept ist die Planung, Koordination und Steuerung der Informationstechnologie. Die Aufgabe besteht hierbei insbesondere in der Optimierung der Geschäftsorganisation, d.h. der Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation in allen Phasen des Controlling-Konzeptes (Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung) mittels IT-Controllerdienst. Der IT-Controllerdiest steuert und gestaltet hierbei den gegenwärtigen und zukünftigen IT-Einsatz. Im Rahmen des IT-Controlling-Konzepts vernetzt und koordiniert das IT-Controlling einzelne Controlling-Bereiche des Unternehmens wie Beschaffungs-und Logistik-Controlling, Fertigungs-Controlling sowie Marketing- und Vertriebs-Controlling. Auch bei dem IT-Controlling-Konzept ist primär in strategische und operative Controlling-Werkzeuge zu unterscheiden. In Abb. 2-1 sollen einmal die beiden Konzepte gegenübergestellt und anhand des Bezugsbereiches, der Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung eine Abgrenzung gegeben werden.

Objekte des IT-Controlling: 13

Bevor auf die einzelnen Werkzeuge des IT-Controlling eingegangen wird, erfolgt eine kurze Abgrenzung der wesentlichen Objekte des IT-Controlling (Projekte, Produkte und Leistungen, Prozesse, Ressourcen sowie Organisation), da diese unterschiedliche Anforderungen an das IT-Controlling stellen und somit auch unterschiedliche Controlling-Werkzeuge, insbesondere spezifische Kennzahlensysteme, zur Steuerung benötigen.

Ein Projekt ist laut DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“. ¹⁴ Projekte zeichnen sich durch die drei Aspekte Ereignisorientierung, temporäre Organisationsform und Ressourcenvereinigung aus. Sie müssen ereig-

¹⁰ BeckerJ. / Winkelmann, A.: IV-Controlling, S.214.

¹¹ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.36-40.

¹² Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.39.

¹³ Vgl. Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.7-23.

¹⁴ Stickel, E. / Groffmann, H.-D. / Rau, H.: Gabler Wirtschaftsinformatik-Lexikon, S.566.

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nisorientiert sein, d.h. nur, wenn das gewünschte Ergebnis unter den vorgegebenen Randbedingungen erzielt wurde, gilt ein Projekt als erfolgreich. Sie sind nur von begrenzter Dauer, d.h. die Projektorganisationen werden für die Umsetzung einer Aufgabe erstellt und danach wieder aufgelöst. Schließlich vereint ein Projekt unterschiedliche Ressourcen, z.B. Mitarbeiter unterschiedlicher Führungs- und Funktionsebenen. Das Projektcontrolling umfasst die fünf Dimensionen Funktionalität (Leistungsumfang), Qualität (Leistungsausprägung), Zeit, Auf-wand sowie Risiken. Dabei stehen die Termin- und Budgeteinhaltung im Vordergrund. Eine IT-Organisation wird aus Sicht ihrer Umwelt (z.B. Kunden, Leistungsnehmer) über die gelieferten Produkte und die erbrachten Dienstleistungen definiert. Produkte stellen dabei Sachleistungen dar, die IT-Systeme unterschiedlichster Art seien können. Sie bestehen vor allem aus Hard- und Softwarekomponenten. Dienstleistungen hingegen sind Leistungen wie Betrieb, Wartung und Reparatur der IT-Systeme sowie Schulungen. Beide Leistungsarten werden in der Praxis häufig über so genannte Service Level Agreements geregelt. ¹⁵ Typische Kennzahlen stellen die Leistungsmerkmale Leistungsmenge, Leistungsqualität, Erlöse sowie Kosten dar.

Prozesse und Projekte unterscheiden sich dahingehend, dass Prozesse nicht von begrenzter Dauer sind, sondern die einzelnen Aktivitäten mehrfach durchlaufen werden. Nach BECKER und SCHÜTTE ist ein Prozess „die inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objekt notwendig sind“. ¹⁶ Für Kennzahlen von Prozessen ist besonders wichtig, dass sie den Zustand des Prozesses hinreichend genau beschreiben und eine gezielte Steuerung möglich machen. Typische Kennzahlen für dieses Objekt sind die Leistungsmenge, der Ressourcenverbrauch, sowie Herstellungs- und Bereitstellungskosten.

Bei dem Objekt Ressource werden im IT-Bereich häufig Personal, Rechenkapazität (Speicher, Prozessor usw.) und Netzkapazität (Bandbreite) betrachtet. Charakteristisch für die Ressourceneffizienz ist, dass sie der Prozesseffizenz meist entgegengerichtet ist. Schließlich ist noch das wichtigste Objekt des IT-Controlling, die Organisation, zu nennen. Sie vereinigt alle anderen Bereiche. Mit der Bildung einer Organisation wird angestrebt, die Leistungserstellung durch Spezialisierung oder Arbeitsteilung zu verbessern bzw. zu beschleunigen.

In Abb. 2-2 sind noch einmal die Objekte des IT-Controlling und deren Kennzahlen bzw. Kennzahlenkategorien dargestellt.

¹⁵ Zu Service Level Agreements gibt es in Kapitel 3.2 ausführlichere Informationen.

¹⁶ Becker, J. / Schütte, R.: Handelsinformationssysteme, S.53.

¹⁷ Angelehnt an Kütz, M.: Kennzahlen in der IT, S.22.

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3. IT-Controlling-Werkzeuge

3.1 Strategische Werkzeuge IT-Strategie: 18

Allgemein wird unter einer Strategie eine vorausschauende Planung zukünftiger Handlungen verstanden. Dabei kann besonders in der heutigen Zeit nicht mehr auf den Einsatz der Informationstechnik bei der Umsetzung und Planung von operativen und strategischen Unternehmenszielen verzichtet werden. Die IT-Strategie wird aus den Unternehmenszielen abgeleitet und unterliegt einem ständigen Rückkopplungsprozess zwischen ihr und der Unternehmensstrategie. Die Strategiefindung erfolgt dabei in mehreren Phasen. ¹⁹ Zuerst wird ein strategisches Unternehmensziel festgelegt. Zur Umsetzung dieses Ziels werden mehrere IT-Strategien bestimmt, bewertet und die optimale IT-Strategie herausgefiltert und mit der Unternehmensstrategie abgeglichen. Um die IT-Strategie umsetzen zu können, wird sie in Teilstrategien unterteilt und entsprechende Leitbilder erstellt. Bei der Umsetzung der IT-Strategie erfolgt dabei ein ständiger Abgleich mit der Unternehmensstrategie. Am Ende des Prozesses steht die fertige IT-Strategie.

IT-Standardisierung: 20

Besonders die zahlreichen Lösungen für gleichartige Problemstellungen (z.B. Nutzung unterschiedlicher Betriebssysteme, E-Mail-Programme oder Bürosoftware), die sich aus einer his-torisch gewachsenen IT-Infrastruktur ergeben, stellen ein großes Problem dar. Dadurch werden hohe Kosten, z.B. für die Betriebsbereitschaft, verursacht, da bei Veränderungen nicht nur eine Lösung, sondern viele verschiedene modifiziert werden müssen, was einen erheblichen Aufwand zur Folge hat. Somit ist das Ziel, die Anzahl der Lösungen zu reduzieren, klar vorgegeben. Dabei ist darauf zu achten, dass das Ziel der IT-Standardisierung nicht etwa lautet, die IT-Anforderungen jedes einzelnen Benutzers umfassend abzudecken, sondern eher eine sinnvolle und angemessene IT-Ausstattung für den Großteil der Anwender im Unternehmen festzulegen. ²¹ Besonders durch einheitliche Informationssysteme und IT-Prozesse können die Kosten für z.B. Einführung, Betrieb und Wartung erheblich gesenkt werden. Mögliche Standardisierungsfelder sind in Abb. 3-1 zusammengefasst.

¹⁸ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.67-74.

¹⁹ Vgl. Heinrich, L.: Informationsmanagement, S.135.

²⁰ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.75-104.

²¹ Vgl. Buchta, D. / Eul, M. / Schulte-Croonenberg, H.: Strategisches IT-Management, S.152.

²² Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.75.

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IT-Analyse und IT-Kennzahlen: 23

Das bekannteste Hilfsmittel der IT-Analyse ist die Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard Methode wurde Anfang der 90er Jahre von R. S. KAPLAN und D. P. NORTON als Instrument für das Standard-Controlling-Konzept entwickelt. Auf Grund ihrer schnellen Verbreitung in der Praxis des Standardcontrollings wurde die Methode auch bald im IT-Controlling-Konzept angewandt. Die Grundidee dieses Verfahrens ist die Kombination von strategischen und operativen Kennzahlen in einem System zur Unternehmenssteuerung. Sie verknüpft dabei über eine Ursache-Wirkungskette die Unternehmensstrategie und die operative Maßnahmenplanung zur Schaffung und Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts. ²⁴ Das Ziel ist somit, die rein finanzielle Betrachtungsweise durch eine Vernetzung von operativen und strategischen Maßnahmen für zukunftsorientierte Aktivitäten zu ersetzen.

IT-Portfoliomanagement: 25

Da für die einzelnen Bearbeitungsschritte eines IT-Projektes begrenzte finanzielle und sonstige Ressourcen wie Fachpersonal, notwendig sind, ist es erforderlich über die Zusammensetzung des Projektportfolios regelmäßig zu entscheiden. Unter IT-Portfoliomanagement werden alle Maßnahmen zur Bewertung, Auswahl sowie Steuerung von neuen IT-Projekten oder Wartungsprojekten zusammengefasst. Dies wird in Form eines Life-Cycle-Modells, wie in Abb. 3-2 dargestellt, durchgeführt.

Liegt ein IT-Projektantrag vor, so ist dieses Projekt hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien, die unternehmensabhängig anzupassen und zu gewichten sind, zu bewerten. In Abb. 3-3 sind mögliche Entscheidungskriterien für IT-Projekte aufgezeigt.

²³ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.104-118.

²⁴ Vgl. Appel, D. / Brauner, S. / Preuss, P.: Einsatz von SAP Strategic Enterprise Management als IT-gestütztes Balanced Scorecard-System, S.88.

²⁵ Vgl. Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.119-134.

²⁶ Angelehnt an Gadatsch, A.: Masterkurs IT-Controlling, S.119.

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