Systemische  Organisationsberatung  I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

1  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Methodische Vorgehensweise  3

2  Theoretische Grundlagen des systemischen Ansatzes  5

2.1  Begriffsbestimmung.  5

2.1.1  Systeme und ihre Bestandteile  5

2.1.2  Funktionsweise sozialer Systeme.  7

2.1.3  Organisationen als soziale Systeme  10

2.2  Quellen und Geschichte systemischen Denkens.  11

2.2.1  Autopoiesekonzept.  14

2.2.2  Kybernetik zweiter Ordnung.  15

2.2.3  Radikaler Konstruktivismus.  16

3  Formen der Organisationsberatung.  19

3.1  Darstellung ausgewählter Beratungsansätze.  19

3.1.1  Expertenorientierte Beratung  20

3.1.2  Organisationsentwicklung.  22

3.1.3  Systemische Organisationsberatung  23

3.2  Die Entwicklung des Berater-Klienten-Systems im systemischen Kontext  26

4  Der Systemische Berater zwischen Nähe und Distanz  30

4.1  Die systemische Schleife als Basismodell systemischen Arbeitens  30

4.2  Systemisches Modell von Kommunikation  31

4.3  Die Person des Systemischen Beraters innerhalb des Beratungsprozesses  32

4.3.1  Idealtypische Haltung des Systemischen Beraters.  33

4.3.2  Der Systemische Berater in der Rolle des Beobachters  35

4.4  Handlungsbegleitende Prinzipien des Systemischen Beraters  37

Systemische  Organisationsberatung  II

4.4.1  Selbstreferenz des Beraters im Beratungsprozess.  37

4.4.2  Von der Allparteilichkeit zur Neutralität  39

4.4.3  Von der Neutralität zur Neugier.  41

4.5  Leitlinien und Ziele des Systemischen Beraters  42

4.5.1  Informationsneubildung  42

4.5.2  Reflektionsfähigkeit  43

4.6  Systemisches Verständnis von Problemen.  45

5  Die drei Ebenen als Kernprozess systemischer Interventionen  48

5.1  Das Grundverständnis systemischer Interventionen.  48

5.2  Die wichtigsten Interventionsebenen mit ihren fünf Dimensionen  49

5.2.1  Ebene Architektur  51

5.2.2  Ebene Design  52

5.2.3  Ebene Werkzeuge und Techniken.  53

5.3  Systemische Interventionstechniken.  53

5.3.1  Hypothesenbildung  54

5.3.2  Zirkuläre Fragen.  55

5.3.3  Paradoxe Intervention  57

5.3.4  Positive Konnotation.  58

6  Fazit.  60

Literaturverzeichnis.   65

Internetquellenverzeichnis   70

Abkürzungsverzeichnis

Anm. Anmerkung

Aufl. Auflage

BS Beratersystem

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

erw. erweiterte

et al. et aliter

etc. et cetera

f. folgende Seite

ff. fortfolgende Seite

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

KS Klientensystem

S. Seite

sog. sogenannte

u. und

u. a. unter anderem

überarb. überarbeitete

veränd. veränderte

verb. verbesserte

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

zit. zitiert

Systemische  Organisationsberatung  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Wurzeln des Systemansatzes  

Abbildung  2: Das Berater-Klienten-System  

Abbildung  3: Prozessmodell systemische Schleife’  

Abbildung  4: Selbstreferenz im Beratungsprozess  

Abbildung  5: Architektur, Design, Werkzeuge / fünf Interventionsdimensionen  

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der schnelle Wandel in den Kundenbedürfnissen und den Technologien bestimmt das Bild der Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft. Ob es Fusionen oder Übernahmen, Prozesse des Outsourcing oder des Reengineering, Veränderungen der internen Kooperationsstrukturen oder der Hierarchie sind, mehr als bisher müssen Unternehmen komplexe Prozesse initiieren, Aufgaben zuteilen und dabei die neuen Prozesse an die veränderten Ziele und Rahmenbedingungen anpassen und weiterentwickeln. In dieser Situation des erhöhten Komplexitätsgrades sowie eines wachsenden Koordinationsbedarfes, reichen stabile Strukturen oder feste Regeln allein nicht mehr aus. An dieser Stelle bedarf es genauer Kenntnis der konzeptionellen Hintergründe von Veränderungen. Neben Visionen, Hoffnungen und Perspektiven rufen diese Veränderungsprozesse häufig Ängste, Widerstände und somit ein Abwehrverhalten bei den betroffenen MitarbeiterInnen hervor. Strategische und soziale Kompetenz bei Managern spielt daher eine immer wichtigere Rolle, insbesondere wenn Lösungen gemeinsam mit denen erarbeitet werden, die sie nachher einsetzen und leben sollen. Systemkompetenz zu entwickeln und anzuwenden wird somit zu einer Schlüsselqualifikation für viele Verantwortliche in Unternehmen.

Die neuen Herausforderungen, vor denen die Veränderungsvorhaben in Unternehmen stehen, werfen aus genannten Gründen neue Steuerungsprobleme auf. Es bedarf einer innovativen sowie gleichermaßen zielorientierten Vorgehensweise. Damit verbunden ist das Wissen über methodische Konzepte, die Veränderungen und damit auch Weiterentwicklungen anstoßen sollen. Die wachsende Komplexität von Informationen, Kostendruck und Wettbewerb trägt ebenfalls in erheblichem Maße dazu bei, dass sich Unternehmen ohne professionelle Hilfe den Anforderungen des modernen Marktes und dem damit einhergehenden Veränderungsdruck nicht mehr alleine gewachsen sehen. Die Lösungen der Unternehmensprobleme werden in den Konzepten und Tools der professionellen Berater gesehen. Damit rückt das Betätigungsfeld der Organisationsberatung in den Vordergrund.

Um den gestiegenen und individuellen Anforderungen an Beratungsleistungen gerecht zu werden, welche die Komplexität der Unternehmen fordern, hat sich die Beratungs-

branche selbst intern ausdifferenziert, da an dieser Stelle die traditionellen Beratungs-formen an ihre Grenzen stoßen würden. Die angesprochenen hochkomplexen Problemstellungen lassen sich immer weniger sinnvoll durch die Bereitstellung von externem Expertenwissen oder Management Know-how bewältigen. In diesem Zusammenhang kommt der Organisationsberatung eine andere Bedeutung zu. Die Art und Weise, wie beraten wird, d.h. die Gestaltung und Steuerung von Problemlösungsprozessen mit Hilfe der Beratung im Unternehmen, rückt in den Vordergrund. Die Beratung setzt an dem Punkt an, wo bislang eingespielte Kommunikations- und Kooperationsgewohnheiten zur Bearbeitung der anstehenden Aufgaben und Problemstellungen nicht mehr ausreichen. Im Grundsatz geht es um die Unterstützung des Unternehmens als soziales System im Bereich der Eigenkomplexitätssteigerung. Diese veränderte Eigenkomplexität von Organisationen ¹ erzeugt auch auf Beraterseite einen qualitativ neuen Professionalisierungsdruck. Demzufolge haben sich in den vergangenen Jahren neben der klassischen Organisationsberatung neue Beratungskonzepte etabliert, die bei den Klienten eher auf den Ausbau von Reflexionsfähigkeiten und systemtheoretischem ² Hintergrund setzen und somit Erklärungs- und Vorgehensmodelle liefern.

Der / die Systemische OrganisationsberaterIn besitzt die notwendige Prozess- und Sozialkompetenz sowie Kenntnisse über Modelle und Techniken der Gestaltung, Steuerung und Umsetzung von Problembearbeitungen sowie Veränderungsprozessen. Der systemische Ansatz hat sich daher mittlerweile zu einer attraktiven Organisationsberatungsmethode in Wirtschaft und Non-Profit-Organisationen entwickelt. Dieser Lernansatz zählt zu den schwierigsten aber auch nachhaltigsten in dem Feld der Organisationsberatung. Aus diesem Grund soll der Versuch unternommen werden, diejenige Sparte der Organisationsberatung darzustellen, die aus einer möglicherweise noch ungewohnten, soziologisch orientierten Position heraus Beratungsdienstleistungen anbietet und sich offensichtlich von dem traditionellen Beratungsansatz abhebt. Einerseits soll die Komplexität des Ansatzes verdeutlicht werden und andererseits soll ein Einblick in die Praxis der Systemischen Organisationsberatung, in konkrete Methoden und Interventions-

¹ An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass in dieser Arbeit der Begriff der Organisation nur im Sinne einer „Profit-Organisation“ verwendet wird und daher mit dem Begriff des ‚Unternehmens’ gleichgesetzt werden kann.

² Aufgrund ihrer Nähe und Einflüsse aus der systemischen Familientherapie (vgl. Kapitel 2) findet sich in der Literatur statt systemtheoretischer Beratung häufiger der Begriff der ‚systemischen Beratung’ (vgl. u.a. MINGERS (1996)). Im Folgenden sollen beide Begriffe synonym verwendet werden, da in der Literatur kein qualitativer Unterschied in der Begriffsverwendung festgestellt werden kann.

möglichkeiten gegeben werden. Aus diesen Einblicken ergibt sich das Erkenntnisinteresse, ob sich die Systemische Beratung auch in Zukunft auf dem Beratermarkt etablieren wird und welche ökonomische Relevanz sowie Nutzen dieses Konzept in Zukunft ihren Klienten stiften kann.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Der erste Teil (Kapitel 1) widmet sich der Problemstellung und Zielsetzung und geht auf die behandelten Themenbereiche sowie auf die Struktur der Arbeit ein. Durch eine kompakte Einführung in das systemische Paradigma sollen in Kapitel 2 die Grundannahmen und Grundbegriffe systemischen Denkens für die Beratungsarbeit, die für die weitere Vorgehensweise entscheidende Bedeutung haben, aufgezeigt werden. Daran anschließend, werden die Wurzeln des Systemansatzes und das darauf gründende Verständnis von Organisationen dargestellt. Es soll ein Überblick über die wesentlichen Bewegungen dieses Ansatzes geschaffen werden. Hierbei wird auf komplexitätsorientierte Theorien wie die Systemtheorie, Autopoiese und den Konstruktivismus eingegangen. Dabei geht es nicht nur um eine allgemeine Einführung in die Systemtheorie, vielmehr sollen die wichtigsten theoretischen Konzepte und Modelle, auf denen systemisches Arbeiten beruht, dargestellt werden.

Diese theoretischen Überlegungen werden im Anschluss in Kapitel 3 auf die Beratertätigkeit übertragen. Dieser Teil stellt sowohl die Theorien der klassischen als auch der Systemischen Organisationsberatung dar. Als Ausformulierung der klassischen Organisationsberatung wurden die Expertenberatung und die Organisationsentwicklung aufgenommen. Um eine gute Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Ansätze zu gewährleisten, werden zunächst jeweils ähnliche Gesichtspunkte untersucht wie z.B. die Rolle des Beraters oder mögliche Methoden des jeweiligen Ansatzes, bevor mögliche Hemmnisse innerhalb dieser Modelle diskutiert werden.

Bei der komprimierten Darstellung des Systemischen Beratungsansatzes im Vergleich zu den traditionellen Beratungsansätzen, lassen sich praktische Relevanz und fortgeschrittene Theoriebildung verbinden. Bei einer vertiefenden Betrachtung dieses Ansatzes wird geprüft, ob diese Beratungsform die an sich selbst gestellten Aufgaben auch erfüllt. Schließlich rundet ein Blick auf die Entwicklung des Berater-Klienten-System, das zur Problemlösung immer systemisch mitreflektiert werden muss, diesen Teil ab.

Die Wirkweise systemischen Arbeitens wird beispielhaft mit einer Betrachtung auf die systemische Haltung des Beraters und dessen Wirkung in den Systemen in Kapitel 4 dargestellt. Da ein Berater in dem Feld der Systemischen Organisationsberatung mit einem Fundus an Wissen und Handlungsoptionen zu operieren hat, liegt ein besonderes Gewicht der Problemaufnahme auf der Betrachtung der Steuerprobleme hochkomplexer Sozialsysteme. So wird auf die Leitlinien und Ziele des Systemischen Beraters und dessen handlungsbegleitenden Prinzipien eingegangen.

Es soll also einerseits die Komplexität des systemischen Ansatzes mit seiner Vielschichtigkeit und seinen Mehrdeutigkeiten in angemessener Differenziertheit dargestellt werden, andererseits soll aber auch ein möglichst klarer Einblick in die Praxis der Systemischen Organisationsberatung, in konkrete Methoden und Interventionsmöglichkeiten gegeben werden. Insoweit wird mit der Vorstellung des Gerüstes der Beratung in Kapitel 5 die Brücke zu den wesentlichen drei Ebenen als Kernprozess systemischer Interventionen und ihren fünf Dimensionen geschlagen. Gesprochen wird von der Architektur, dem Design sowie den Werkzeugen und Techniken der Beratung. Die Interventionsebenen haben wiederum jeweils fünf Dimensionen: die sachlich-inhaltliche, die soziale, die zeitliche, die räumliche und die symbolische Dimension. Mit Hilfe konkreter Interventionsmöglichkeiten, die exemplarisch anhand von Grundtechniken vorgestellt werden, sollen neue Perspektiven und neue Einsichten im Klientensystem entstehen.

Das Fazit beschließt die Arbeit mit einer aktuellen Reflexion auf Management- und Beratungsaufgaben, die sich in Zukunft stellen könnten, gespiegelt an den herausgearbeiteten Erkenntnissen und mit Blick auf die Notwendigkeit Systemischer Beratung. Die behandelten Themen und Thesen entsprechen hierbei der Sicht Systemischer Organsberatung. Die Ausführungen können jedoch in gleicher Weise auf den Managementprozess bezogen werden, wenn systemisches Arbeiten aus den eigenen Reihen und internen Kompetenzen geschieht. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Arbeit Gelegenheit bietet, systemische Arbeitsmöglichkeiten im Bereich der Organisationsberatung kennen zu lernen, den Einsatz systemischer Methoden und Techniken zu verstehen und sich mit den Besonderheiten in diesem Bereich auseinander zu setzen.

Im weiteren Verlauf wird auf die Verwendung von geschlechterspezifischer Doppel-form verzichtet und nur die männliche Form des Beraters genannt, wobei sich dies im- mer auf beide Geschlechter bezieht.

2 Theoretische Grundlagen des systemischen Ansatzes

2.1 Begriffsbestimmung

Begriffe repräsentieren grundlegende Gedankengänge und sind Theorie in komprimierter Form. Zum besseren Verständnis der weiteren Ausführungen werden in einem ersten Schritt die Basisbegriffe und fundamentale Grundannahmen, auf denen die Systemische Organisationsberatung basiert, näher erläutert. Dabei wird der Begriff des ‚Systems’ vorangestellt, gefolgt von einer kurzen Erläuterung der Vorstellung von ‚sozialen Systemen’. Beide stehen in engem Zusammenhang mit dem Begriff der ‚Organisation’.

2.1.1 Systeme und ihre Bestandteile

„Der zentrale Grundbegriff jedes systemischen Ansatzes und somit auch der System-theorie ist das System.“ ³ Doch obwohl der Systembegriff mittlerweile in unserer Alltagssprache fest angesiedelt ist, findet sich in der gesamten Systemtheorie bis heute kein eindeutiges Verständnis dieser Begrifflichkeit. Entsprechend vielfältig und verschwommen ist sein Gebrauch.

Verschiedene Versuche wurden unternommen diesen zentralen Grundgedanken zu beschreiben: BERTALANFFY (1972) beispielsweise sieht ein System als eine Menge von Elementen, die in einem abgegrenzten oder abgrenzbaren Bereich miteinander in ständiger Wechselbeziehung stehen. ⁴ Charakteristisch für ein System ist seine Komplexität, die aus vielen voneinander vernetzten Variablen besteht. Jedes betrachtete System, jeder als System wahrgenommene Realitätsausschnitt wird aus stabilen Subsystemen aufgebaut und bildet weitere übergeordnete Systeme. Durch die Vernetzung erzeugt jede Veränderung an einem Element eine Neben- und Fernwirkung bei den übrigen Elementen. ⁵ WATZLAWICK bezeichnet dies als kreisförmiges aufeinander einwirken, wobei jede Einzelbewegung des Systems zu einer Ursache für und Wirkung von anderen Einzelbewegungen führt. Die Gestalt des Systems wird dadurch bestimmt, dass sich das System auf einen bestimmten Gleichgewichtszustand einpendelt, der die effektivsten Verände-

³ GROCHOWIAK/CASTELLA (2002), S. 13.

⁴ Vgl. WOLF (2003), S. 126.

⁵ Vgl. PALUPSKI (2004), S. 30 u. 134.

rungsbemühungen zulässt. ⁶ Zerfällt ein System in seine Bestandteile, lassen sich diese wieder zu neuen Systemen zusammensetzen. 7

Die hier beschriebene Art von Systemen kann auf den unterschiedlichsten Ebenen beobachtet werden. Von der kleinsten Bakterie angefangen bis hin zum Menschen, sind diese Systeme durch ihre Verflechtungen integrierte Ganzheiten bzw. komplexe Systeme, deren Eigenschaften sich nicht auf die kleineren Teile reduzieren lassen, sondern deren spezifische Strukturen sich aus den wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten ihrer Teile ergeben. ⁸ Neben den Vorgenannten, werden Unternehmen demnach ebenfalls zu Systemen gezählt, da Menschen, Maschinen und Informationen dort auf-einander treffen und das Unternehmen selber Teil übergeordneter Systeme ist (Markt, Gesamtwirtschaft, Kultur etc.). ⁹ Infolgedessen wird nicht nur das Individuum als komplexes System verstanden, sondern auch das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern. Der Mensch als komplexes System präsentiert sich aber nicht als isoliertes Individuum, sondern lebt in einem System und wird Teil eines Systems. ¹⁰ Auch das Unternehmen ist als System durch ein unsichtbares Geflecht von zusammenhängenden Handlungen verschiedenster Mitarbeiter verbunden. ¹¹ So wird die Struktur des Unternehmens durch jede Einzelbewegung bzw. Handlung eines Mitarbeiters (Individuums) geprägt und verursacht wiederum Wechselwirkungen im gesamten Umfeld. Denn nicht die Mitarbeiter selbst bilden die Struktur des Unternehmens, sondern Handlungen im inneren Umfeld. 12

Lebende Systeme haben im Unterschied zu nicht lebenden Systemen (z.B. Maschinen) eine gewisse Autonomie, dies bedeutet sie organisieren sich selbst, anstatt ihre Organisation von der Umwelt auferlegt zu bekommen. Dies bedeutet aber nicht die Isolierung von der Umwelt. Gegenteilig stehen lebende Systeme mit ihrer Umwelt in ständiger Wechselbeziehung und ihr Wesen erwächst aus dieser Beziehung zur Umwelt. Im neuen Paradigma setzt sich nunmehr die Überzeugung durch, dass das lebende System Umwelteinflüsse selektiv wahrnimmt und so seine Umwelt konstruiert, wobei der faszinierend neue Aspekt in der Betrachtung liegt, dass der Erkennungsprozess als wesentlicher

⁶ Vgl. UNGER (2002), S. 11.

⁷ Vgl. SCHIEMENZ (1994), S. 12.

⁸ Vgl. CAPRA ET AL (1992), S. 114 f.

⁹ Vgl. PALUPSKI (2004), S. 38 u. 61.

¹⁰ Vgl. SCHIEMENZ (1994), S. 12.

¹¹ Vgl. SENGE (1999), S. 15.

¹² Vgl. KÖNIGSWIESER/LUTZ (1992), S. 46.

Teil der Selbstorganisation angesehen wird. ¹³ Hierbei entscheidet das System selbst über seine zu betrachtenden Umwelten, d.h. jedes Individuum produziert seine eigene Wirklichkeit. Dazu können bei einem Unternehmen z.B. Kunden und Lieferanten oder sogar die öffentliche Meinung gehören. Aber auch die innere Umwelt, eben die Mitarbeiter eines Unternehmens, können dem angehören. ¹⁴ Dabei operieren lebende Systeme grundsätzlich innerhalb ihrer eigenen Grenzen, die wiederum veränderbar sind. Doch können Systeme nicht außerhalb ihrer selbst agieren, lediglich können Sie über strukturelle Kopplung ¹⁵ miteinander verknüpft sein und über diesen Austausch neue Grenzen ziehen. ¹⁶ Je dynamischer der Systemzustand hierbei ist, desto größer seine Flexibilität Veränderungen zuzulassen und Sichtweisen zu verändern, die eine veränderte Wirklichkeit ermöglichen. 17

Angesichts der vorbezeichneten Punkte ist es sinnvoll, je nach Gegenstandsbereich zwischen verschiedenen Systemarten zu unterscheiden und nicht nur von dem Systembegriff auszugehen. Maschinen werden beispielsweise als technische Systeme verstanden, Pflanzen als biologische und Arbeitsteams als soziale Systeme. ¹⁸ Aufgrund der weiteren Betrachtung des sozialen Systems soll dieser Begriff ebenfalls erläutert werden.

2.1.2 Funktionsweise sozialer Systeme

Um die Organisation des jeweiligen Klienten zu verstehen, ist die Funktionsweise des Systems zu analysieren, indem die Merkmale sozialer Systeme genauer betrachtet werden. ¹⁹ Aus Sicht des Beraters verändern sich soziale Systeme aus eigenem Antrieb. Der Berater kann versuchen die Voraussetzungen für Veränderungsprozesse zu schaffen und auf die Lebendigkeit des Systems zu vertrauen. 20

Die betreffenden Personen z.B. die Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Arbeitsgruppe bilden die Elemente eines sozialen Systems. Bei der Betrachtung von Unternehmen als soziale Systeme, stehen die Handlungen und Handlungsmuster, die das jeweilige Unternehmen charakterisieren, im Mittelpunkt. Wobei nur die arbeitsrelevanten

¹³ Vgl. CAPRA ET AL (1992), S. 114 f.

¹⁴ Vgl. KÖNIGSWIESER/LUTZ (1992), S. 46.

¹⁵ Anm.: Kopplung bedeutet Zusammenfügung, Gleichschaltung.

¹⁶ Vgl. WIMMER (1992a), S. 25.

¹⁷ Vgl. CAPRA ET AL (1992), S. 114.

¹⁸ Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 20.

¹⁹ Vgl. ELLEBRACHT ET AL (2003), S. 19.

²⁰ Vgl. HIRSCH (1992), S. 87.

Handlungsweisen der Mitarbeiter zur Organisation gehören. Der Mitarbeiter als Privatperson spielt hierbei nur eine indirekte Rolle. Wie vorangehend bereits beschrieben, machen nicht die Mitarbeiter an sich die soziale Struktur aus, sondern deren Handlungen. ²¹ In diesem Kontext wird die Eigendynamik von komplexen sozialen Systemen und deren Grenzen der Steuerbarkeit zumeist unterschätzt (System/Umwelt-Differenz). Auf der anderen Seite eröffnet gerade diese Eigendynamik neue Entwicklungs- und Gestaltungschancen. Der wesentliche Unterschied zu technischen und biologischen Systemen liegt in der Fähigkeit des sozialen Systems zu handeln und sich ein Bild von der Wirklichkeit zu machen und ebenfalls zu kommunizieren, anstatt lediglich zu reagieren. ²² Dieses Verhalten wird durch die jeweiligen persönlichen Ziele und Absichten, durch subjektive Deutungen (warum etwas nicht funktioniert oder eben doch), Befürchtungen, Hoffnungen sowie Empfindungen geleitet. Beispielsweise macht sich ein Mitarbeiter subjektive Gedanken über seine Stärken und Schwächen, den sozialen Kontakten zu seinen Kollegen und Vorgesetzten, seinen persönlichen Wirkungsgrad im Unternehmen und damit von seinen und den generellen Zukunftsaussichten des Unternehmens. Entsprechend dieser selbst entwickelten Bilder und Vorstellungen, aus denen er seine soziale Arbeitswelt konstruiert, kommuniziert er. 23

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind daher als relevante innere Umwelten zu sehen, die aufgrund ihrer jeweiligen Motivation und Wirklichkeitskonstruktion, Ausbildung sowie privater und beruflicher Vorgeschichte Handlungen herbeiführen und beeinflussen können. Bei Veränderungsprozessen in einem Unternehmen sind die Interventionen daher nicht bei den Mitarbeitern, vielmehr bei deren sozialen Handlungen anzusetzen. Nicht die einzelnen Persönlichkeiten der Mitarbeiter sollen im Prozess verändert werden, sondern es sollen Voraussetzungen geschaffen werden, die andere Verhaltensweisen ermöglichen. 24

²¹ Vgl. CAPRA ET AL (1992), S. 117 f.

²² Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 25.

²³ Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 25.

²⁴ Vgl. CAPRA ET AL (1992), S. 117 f.

Bei dieser Betrachtung des Unternehmens als soziales System bestehen keine festen Grenzen der Beobachtung. ²⁵ Worauf ein Beobachter seine Aufmerksamkeit legt, hängt von dessen Perspektive ab. Richtet sich die Beratung z.B. nur auf das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, dann gilt anderen Personen in diesem Zusammenhang keine Aufmerksamkeit und die beiden Personen werden als ein soziales System definiert. Hierbei wird jedoch nicht ausgeschlossen, dass andere Personen für dieses System auch relevant sind oder noch werden könnten. Zudem wird jedes soziale System durch bestimmte Regeln bestimmt, wie zum Beispiel die Arbeitsteilung, die Organisationsstruktur sowie eine Reihe von Regeln, die das Verhalten der Mitglieder dieses Systems organisieren. Auf der Grundlage dieser Regeln kann es zu gemeinsamen Deutungen kommen beispielsweise die gemeinsamen Sichtweisen der Mitarbeiter über ihre Organisation, ihr Team und ihr Unternehmen. 26

Diese Sichtweisen können unter dem Begriff der ‚Unternehmenskultur’ zusammengefasst werden und beeinflussen das Verhalten eines jeden Mitarbeiters. Dieses Verhalten des betreffenden Sozialsystems ist nicht nur allein durch Regeln bestimmt, sondern zudem durch die Systemumwelt. Hierzu lassen sich unterschiedliche Umwelten unterscheiden: Die materielle Umwelt spielt für den Mitarbeiter eine große Rolle wie z.B. die Gestaltung und Ausstattung des Arbeitsplatzes, die vorhandenen Geräte, der Arbeitsraum, die Gebäude oder auch die räumliche Anlage des Unternehmens. Das Verhalten des Sozialsystems wird ebenfalls bestimmt durch die Personen und Sozialsysteme außerhalb des betreffenden Systems, wozu möglicherweise andere Bereiche des Unternehmens gehören, wie etwas die Geschäftsleitung, aber auch bestimmte Kunden oder möglicherweise externe Berater, die für die Abteilung Teil der Systemumwelt sind. Auch die Werte, Normen und Regeln, die von außerhalb das soziale System beeinflussen, sind bei dieser Betrachtung zu berücksichtigen. 27

Eine nichtvorhandene Motivation des Mitarbeiters kann somit von außerhalb befindlichen Systemen beeinflusst werden z.B. von der Entscheidung der Geschäftsleitung, ein bestimmtes Projekt des Mitarbeiters frühzeitig zu beenden.

²⁵ Anm.: eine genaue Betrachtung der Beobachtungen des Beraters erfolgt in Kapitel 4.

²⁶ Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 34.

²⁷ Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 34.

Damit wird deutlich, dass auch der Begriff des sozialen Systems nicht eindimensional zu betrachten ist, sondern dass sich viele Facetten der Deutungsperspektive und der daraus entstehenden Interventionsmöglichkeiten für eine Beratung ergeben. 28 29

2.1.3 Organisationen als soziale Systeme

Ursprünglich ist der Begriff der Organisation abgeleitet aus ‚organon’, was übersetzt soviel wie Werkzeug bedeutete. Später wird mit diesem Begriff der Teil eines Ganzen verbunden. Heute bezeichnet ‚Organisation’ zum einen den Ordnungsrahmen für das betriebliche Geschehen und zum anderen das soziale Gebilde, z.B. ein Unternehmen oder einen Verein selbst (institutioneller Organisationsbegriff). ³⁰ Und ebenso wie der Begriff des Systems findet auch der Organisationsbegriff umgangssprachlich Verwendung. Doch auch er bereitet im Kontext seines interdisziplinären Charakters Schwierigkeiten und wird ungleich verstanden, da organisationstheoretische Ansätze aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bekannt sind. Aufgrund der vielfältigen Betrachtungsmöglichkeiten aus betriebswissenschaftlicher, psychologischer oder soziologischer Perspektive, sind sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffs entstanden. 31

Nach der traditionell, betriebswirtschaftlichen Organisationslehre sind Organisationen zielgerichtete, absichtsvoll und rational gestaltete Gebilde, innerhalb deren Menschen zweckrational handeln. ³² „Systemische Organisationstheorie erschüttert dieses Bild, indem sie die Komplexität und Dynamik, die Ambivalenz und Widersprüchlichkeit, das Prozesshafte und Konfliktträchtige als Wesensmerkmale von Organisationen hervorhebt.“ 33

²⁸ Vgl. KÖNIG/VOLMER (1999), S. 36.

²⁹ Anm.: „Interventionen sind bestimmte abgrenzbare Maßnahmen, mit denen versucht wird das Verhalten eines anderen Menschen (bzw. einer Gruppe oder Organisation) nach einem bestimmten Konzept zu beeinflussen oder zu leiten, um dort eine im Vorfeld überlegte Wirkung hervorzurufen“ (Wimmer (1992b), S 23.

³⁰ Vgl. KLEIN (1991), S. 65.

³¹ Vgl. KLEIN (1991), S. 63.

³² Vgl. KÖNIGSWIESER/HILLEBRAND (2005), S. 31.

³³ Vgl. KÖNIGSWIESER/HILLEBRAND (2005), S. 31, zit. nach WEICK (1985).