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Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   2

1.  EINLEITUNG  3

1.1  PROBLEMSTELLUNG  4

1.2  FORSCHUNGSSTAND  5

1.3  BEGRIFFSKLÄRUNGEN  6

2.  INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR  8

2.1  VERMEIDUNG INNOVATIONSFEINDLICHER MERKMALE  8

2.1.1  Kanter’s 10 Regeln zur Erstickung von Mitarbeiterinitiative  8

2.1.2  Demotivierende Arbeitsformen  9

2.1.3  Dominanz der Hierarchie  9

2.1.4  Kein Vertrauensvorschuss.  9

2.1.5  Informationen als knappes Gut  10

2.1.6  Befolgung vorgesehener Verfahren.  10

2.2  ZENTRALE INNOVATIONSFÖRDERNDE MERKMALE  10

2.2.1  Hoher Stellenwert der Innovationen  10

2.2.2  Toleranz gegenüber Fehlschlägen  10

2.2.3  Sicherheit für die Mitarbeiter  11

2.2.4  Unterstützung für Champions  11

2.2.5  Partizipatives Management.  12

2.2.6  Kommunikation  12

3.  SCHLUSSBEMERKUNGEN.  13

3.1  ZUSAMMENFASSUNG  13

3.2  AUSBLICK.  13

LITERATURVERZEICHNIS   14

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“Innovation is the carrying out of new combinations of the means of production; this

can include: the introduction of a new good, the introduction of new methods of

production, the opening of a new market, the conquest of a new source of supply of raw

materials or half-manufactured goods, the carrying out of a new organization of any

industry.”

(Joseph A. Schumpeter) 1

1. Einleitung

Die Fähigkeit der Menschen und Unternehmen, in Deutschland Innovationen hervorzubringen, d.h. neues Wissen zu schaffen und dieses in neue, marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, ist von herausragender Bedeutung für Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Wohlstand. ² Denn Innovationen sind zumeist mit umfangreichen Sachinvestitionen verbunden. Die investive Kapitalverwendung im Verlauf von Innovationsprozessen ermöglicht beispielsweise die Errichtung neuer Forschungseinrichtungen, den Erwerb neuer Maschinen und die Einstellung neuer Mitarbeiter. Durch die mit der Innovationstätigkeit verbundenen Multiplikatoreffekte werden Innovationen zu einem zentralen Motor für die konjunkturelle Entwicklung. Einflussfaktoren von Innovationen sind einerseits Faktoren aus der

Unternehmensumwelt mit den institutionellen Rahmenbedingungen ³ sowie den Marktbedingungen. ⁴ Andererseits sind dies Faktoren der internen Unternehmenswelt wie die Unternehmensstrategie, die Organisation, die Ressourcen, die Kernkompetenzen einer Unternehmung und mit zunehmendem Maße auch und gerade die Unternehmenskultur.

¹ Unter Innovationen werden nach Schumpeter also im Wesentlichen neue Produkte, Prozesse und

Organisationslösungen verstanden, die sich in der Produktion und auf dem Markt durchsetzen und damit

zum Wachstum von Produktivität und Wohlstand in einer Volkswirtschaft beitragen, vgl. Schumpeter

(1911): Theory of Economic Development.

² Vgl. DIW, Innovationsindikator Deutschland 2006, S.31 http://www.innovationsindikator.de/.

³ Hierzu zählen Eigentumsrechte, der Staat, seine Institute und institutionellen Einrichtungen, Forschung

und Entwicklung, Bildung sowie eine innovationsfördernde Regulierung.

⁴ Zentral sind hier die Elemente Wettbewerb, innovationsfreundliche Nachfrage, Finanzierung von

Innovationen, Umsetzung von Innovationen auf dem Markt und die Vernetzung der Innovationsakteure.

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1.1 Problemstellung

Die Unternehmenskultur als eine sehr wichtige Komponente des Innovationsverhaltens der Mitarbeiter ist somit entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg. Damit Innovationen entstehen können, müssen die unternehmensinternen Faktoren auf das Management von Innovationen ausgerichtet sein. Aus diesem Grund müssen Bedingungen im Unternehmen geschaffen werden, die es ermöglichen, Innovationen zu fördern und insgesamt eine Kultur ständiger Erneuerung (Innovationskultur) zu forcieren. Eine undifferenzierte Gleichung nach dem Muster „mechanistische Organisation = geringe Innovationsbereitschaft, organische Organisation = hohe Innnovationsbereitschaft“ ist angesichts der unterschiedlichen Teilbereiche einer Unternehmung und ihr eingebettet sein in ein dynamisches Marktumfeld mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen sicherlich als unzureichend anzusehen. ⁵ Dass das Ergebnis der Neuerung nicht vorhersagbar ist, stellt jedoch eine zentrale Problematik der Innovation dar. Vor allem liegt der Kern der Innovationsproblematik darin, dass die Bedingungen für Innovation während ihres Prozesses ermittelt, entwickelt und getestet werden müssen. ⁶ Denn die Motivation zur Innovation ist das Bestreben, zur Beseitigung eines stabilen Zustandes etwas Neues einzuführen, was eine vorübergehende Instabilität zur Folge hat, mit der Hoffnung, einen besseren neuen stabilen Zustand zu erreichen. ⁷ Es handelt es sich hierbei also um eine paradoxe Konstruktion der Beziehung zwischen Innovation und Routine. Die Routine stellt dabei ein Mittel zur Innovation dar. Genauso bricht jedoch eine erfolgreiche Innovation eine alte Routine und die neue Routine beendet die Innovation. ⁸ Die abgeschlossene Innovation wird wiederum zu einer veränderten Routine: Die Produktion von Innovationen ist routinisiert. Innovationen gehen hier aus Routinen hervor und werden wieder zu Routinen. Daraus folgt, dass erfolgreiche Innovationen zwangsläufig zu Routinen werden und dies sogar müssen, damit sich das Unternehmen nicht nur in einem ständigen Prozess der Erneuerung befindet, sondern mit diesen Neuerungen die Unternehmung weiterführt. ⁹ Eine

⁵ So auch schon Kieser, A. (1986): Unternehmenskultur und Innovation, in: Staudt, E. (Hrsg.): Das

Management von Innovationen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Aschaffenburg 1986, S. 43.

⁶ Daher steht zuerst die Frage, ob etwas Neues in die Unternehmung kommen soll, wobei keinerlei

Gewährleistung eines Erfolges gegeben ist, und schließlich wie dieses Neue in die bestehende Ordnung

integriert werden soll.

⁷ Vgl. Simonis, Georg (1999): Die Zukunftsfähigkeit von Innovationen: Das Z-Paradox, in: Sauer, Dieter/

Lang, Christa (1999): Paradoxien der Innovation: Perspektiven sozialwissenschaftlicher

Innovationsforschung, München, S. 151.

⁸ Vgl. de Vries, M. (1998): Die Paradoxie der Innovation, in: Heideloff, F. / Radel, T.: Organisation von

Innovation - Strukturen, Prozesse, Interventionen, München, S. 77f.

⁹ Vgl. de Vries, Michael (1998): Die Paradoxie der Innovation, S.78.

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routinisierte Unternehmenskultur kann demnach dieses Paradoxon auflösen, wenn die Unternehmenskultur stark innovationsfördernde Merkmale und Anreizsysteme hat. Wie Unternehmenskulturen aussehen, die Innovationen fördern soll im Folgenden beschrieben werden. Zu beachten ist hierbei jedoch auch, dass es konsensual geplante Innovationen in der Realität nicht gegeben hat. ¹⁰ „Das Neue, die Innovation, kommt eher aus dem Wildwuchs am Rande. In gewachsenen Unternehmen sind Ausbrüche aus gewohnten Bahnen - wie der Übergang bei Mannesmann vom Stahl zur Telekommunikation ehrlich analysiert Organisationsversehen, das heißt, die Kontrollmechanismen versagten.“ 11

1.2 Forschungsstand

Seit Beginn der 1980er Jahre ist ein steigendes Interesse an dem Phänomen der Unternehmenskultur festzustellen. ¹² Es wird dabei zunehmend Augenmerk darauf gelegt, dass die Unternehmen als soziale, produktive und autonome Systeme eigene Kulturen bilden und diese weiterentwickeln. ¹³ Anlass für das Interesse bietet die Verschärfung der nationalen und internationalen Wettbewerbssituation, ein Wandel der Wertorientierung in den Industrienationen sowie die Erkenntnis hinsichtlich der bestehenden Begrenztheit der nationalen und technokratischen Unternehmens- und Personalführung. ¹⁴ Ein weiterer - insbesondere in dem hier betrachteten Kontext -Grund für die steigende Bedeutung ist, dass zwischen der Produktivität eines Unternehmens und deren zugehöriger Kultur synergetische Aspekte zum Tragen kommen: „Die Unternehmenskultur beeinflusst die Produktivität der Unternehmung und damit den Erfolg auf das entscheidendste.“ ¹⁵ Aus der Innovationsforschung kann zudem der Gedanke der Pfadabhängigkeit (engl.: "history dependency") in diesem Zusammenhang relevant sein. Im Mittelpunkt steht hier die Annahme, dass die Entwicklungsvergangenheit einer Organisation, eines Produktes, einer Technologie etc. künftige Entwicklungsmöglichkeiten und -vorgehensweisen beeinflusst und begrenzt

¹⁰ Vgl. Staudt, E. (2002): Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft?,

S.30f.

¹¹ Vgl. Staudt, E. (2002): Deutschland gehen die Innovatoren aus, S.30f.

¹² Vgl. beispielsweise Heinen, Edmund (1986): Unternehmenskultur: Überlegungen aus

betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 56. Jg., 3/1986, S. 202-218.

¹³ Vgl. Nieder, Peter (1991): Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Innovationsfähigkeit der

Unternehmen, in: Personalführung, 6/1991, S. 434-436.

¹⁴ Vgl. Gebert, Diether (1979): Innovation: organisationsstrukturelle Bedingungen innovatorischen

Verhaltens, in: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg., 1979, S. 283-292.

¹⁵ Vgl. Sackmann, S. (2004): Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Mit kulturbewussten Management

Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, S.9 m.w.N.