I

Gliederung

1  Einführung  1

2  Begriffsklärung  2

2.1  Führungskräfte  2

2.2  Repatriierung  2

3  Repatriierungsmodelle  2

4  Probleme der Wiedereingliederung  4

4.1  Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme  4

4.2  Betriebliche Wiedereingliederung  4

4.2.1  Rückkehrzeitpunkt  4

4.2.2  Rückkehrposition  5

4.2.3  Karrierehoch vs. Karrieretief  6

4.2.4  Gehalt  6

4.2.5  Verschwendung vom Humankapital und Investitionen  6

4.3  Soziale Wiedereingliederung  7

4.3.1  Kontra-Kulturschock  7

4.3.2  Soziale Stellung  7

4.3.3  Beeinflussung der beruflichen Leistung  8

5  Problemlösungen  8

5.1  Repatriierungsplanung - Personalplanung und Personalentwicklung  8

5.1.1  Beginn der Planung  8

5.1.2  Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes  8

5.1.3  Alter der Führungskraft  9

5.1.4  Stellen- und Karriereplanung  9

5.1.5  Erfahrungs- und Investitionssicherung  10

5.1.6  Internationale Kader  11

5.1.7  Kontakt zum Stammhaus  12

5.1.8  Mentorensystem  12

II

5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen 13

5.2.1 Fachliche Weiterbildung 13

5.2.2 Wiedereingliederungsseminare 13 5.2.3 Debriefing 13 5.3 Vertragsgestaltung 14 5.3.1 Vertragsart 14

5.3.2 Rückgliederungsgarantie 14 5.3.3 Gehalt 15 5.4 Soziale Problemlösung 16

5.4.1 Private Wiedereingliederung 16 5.4.2 Kontakt zum Stammland 16

5.4.3 Wiedereingliederungsseminare 17

6 Fazit 17

Anhang 18 Literaturverzeichnis 23

III

Abkürzungsverzeichnis

a. auch a.a.O. am angegebenen Ort Abs. Absatz Aufl. Auflage Bd. Band bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich CW Computer Woche Diss. Dissertation erw. erweiterte etc. et cetera f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten hrsg. herausgegeben Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Lit. Literatur Nr. Nummer o. J. ohne Jahresangabe o.V. ohne Verfasser p page RGG Rückgliederungsgarantie S. Seite Sp. Spalte überarb. überarbeitete v. von vgl. vergleiche vgl. a. vergleiche auch Vol. Volume (Band)

1

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte erfordert eine strategische Positionierung der Unternehmen über nationale Grenzen hinweg. In den letzten Jahrzehnten hat die internationale Verflechtung von Unternehmen stetig zugenommen, wobei diese einen anhaltenden Anstieg der im Ausland erwirtschafteten Umsatzerlöse verzeichnen können. Im Zuge der Globalisierung gewinnt auch das internationale Personalmanagement an Bedeutung. Seine Aufgabe ist es, den grenzüberschreitenden Personaleinsatz optimal im Sinne der Unternehmenskultur und -ziele zu gestalten. Zum grenzüberschreitenden Personaleinsatz gehören in diesem Zusammenhang auch Auslandsentsendungen von Führungskräften und, damit verbunden, ihre Repatriierung ins Stammhaus.

Von Unternehmensseite ist zu bedenken, dass eine misslungene Reintegration den übrigen Stammhaus-Mitgliedern nicht verborgen bleibt. Vielmehr spricht sich diese unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung wie ein „Lauffeuer“ herum und trägt zusätzlich zur aufkommenden „Auslandsmüdigkeit“ bei. Als Grund für eine „auslandsmüde“ Einstellung wird oft die Angst vor der Rückkehr ins Stammhaus genannt. Überdies ist die Wiedereingliederung wahrscheinlich der Teil des Auslandsentsendungsprozesses, welcher am häufigsten übersehen wird. 1

Diese Abhandlung greift das Problemfeld der Repatriierung von Führungskräften auf. Probleme der Wiedereingliederung im privaten und beruflichen Umfeld werden genannt, die Lösungswege der genannten Wiedereingliederungsprobleme werden im Folgenden diskutiert. Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, soziologische, arbeits-, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen dieser Betrachtungen nur kurz angerissen.

¹ Vgl. SOLOMON (1995, p34); HORSCH (1995, S. 104).

2

2 Begriffsklärung

2.1 Führungskräfte

Der Begriff Führungskraft ist gesetzlich und betriebswirtschaftlich nicht eindeutig definiert ² . Als Führungskräfte werden allgemein jedoch Mitglieder eines Unternehmens in hierarchisch höher angesiedelten Positionen ³ mit Weisungs- und Entscheidungsbefugnis ⁴ bezeichnet.

2.2 Repatriierung

Die Repatriierung, auch Rückgliederung, Reintegration, Wiedereingliederung ⁵ oder Reentry ⁶ genannt, stellt die fünfte und letzte Phase der Auslandsentsendung ⁷ bzw. des „Global-Employment-Prozesses“ ⁸ einerseits und „die Vorbereitung auf die Einpassung in das soziale Umfeld eines Betriebes“ ⁹ andererseits dar. Diese Phase durchläuft jede in das Ausland entsandte und in das Stammhaus (entsendendes Unternehmen) zurückkehrende Führungskraft. Mit der Rückkehr von Führungskräften ins Stammhaus sind Probleme verbunden, die einerseits der betrieblichen Wiedereingliederung im Stammhaus und andererseits mit der Integration im privaten Lebensbereich im Stammland zugeordnet werden können. 10

3 Repatriierungsmodelle

In der Literatur werden Phasenmodelle zur Beschreibung der Wiedereingliederung von Mitarbeitern genutzt. Dabei wird vor allem auf das psychische Geschehen in der Rückkehrphase eingegangen ¹¹ . Psychologische Aspekte werden in dieser Abhandlung jedoch nur kurz angesprochen.

² Vgl. SCHEUERMANN (2001, S. 269).

³ Vgl. HEIN (1999, S. 7).

⁴ Vgl. SCHEUERMANN, a.a.O.; vertiefend: OECHSLER (1997, S. 275f); JOPP (1994, S. 17).

⁵ Vgl. WEBER (1998, S. 189).

⁶ Vor allem im englischsprachigen Raum, vgl. FRITZ (1984, S. 121).

⁷ Vgl. WEBER a.a.O., vgl. dazu auch Tab. 1 im Anhang, vgl. zur Erklärung der einzelnen Phasen des

Fünf-Phasen-Modells des Auslandseinsatzes: OECHSLER (2000, S. 619 f.).

⁸ HÖRETH/VOGEL (2001, S. 18), vgl. dazu auch Abb. 1 im Anhang; vgl. vertiefend zur Erklärung der

einzelnen Phasen des Global-Employment-Prozesses: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 9-22).

⁹ Vgl. FRITZ (1992, S. 15).

¹⁰ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1938).

¹¹ Vgl. WEBER (1998, S. 190).

3

Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz

Die fachliche und soziale Wiedereingliederung eines Mitarbeiters kann als dreigliedriger Prozess verstanden werden ¹² , wobei in dem Prozess charakteristische Verhaltensmuster durch Bildung unterschiedlicher Erwartungshaltungen beschrieben werden. Der Prozess umfasst folgende Phasen : Antizipationsphase, Akkomodationsphase und Adaptionsphase.

In der Antizipationsphase versucht der Mitarbeiter, den Wechsel in die Heimat, ohne Schwierigkeiten einzukalkulieren, mit seinen Auswirkungen auf sein berufliches und privates Leben zu antizipieren. In der Akkomodationsphase nimmt der Rückkehrer die Unterschiede zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem im Heimatland notwendigen Verhalten wahr. Dies kann zum „umgekehrten Kulturschock“ ¹³ führen. In der Adaptionsphase identifiziert sich der ehemalige Entsandte mit der Heimat, in die er sich integriert. Es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz. 14

Prozessmodell von Hirsch

Auch Hirsch greift den umgekehrten Kulturschock auf, wobei sein Prozessmodell auf praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Wiedereingliederung fundiert. Hirsch unterscheidet in den drei Phasen der Resozialisierung zwischen der naiven Integration, dem Reintegrationsschock und der echten Integration.

In der Phase der Naiven Integration ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereitschaft, sogar Euphorie über das „wieder zu Hause Sein“ ¹⁵ gekennzeichnet, die Wiederanpassung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich. ¹⁶ Darauf folgt der Reintegrationsschock. Diese Phase ist mit der Akkomodationsphase aus dem Modell von Fritz vergleichbar: Der Rückkehrer sieht sich der veränderten Umwelt ausgesetzt und hat

¹² Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1948); vgl. FRITZ (1992, S. 33 f., 39).

¹³ GAUGLER (1989, Sp. 1940, 1949).

¹⁴ Vgl. WIRTH (1992, S. 206); vgl. FRITZ a.a.O.

¹⁵ HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁶ Vgl. HORSCH (1995, S. 108).

4

Anpassungsschwierigkeiten. ¹⁷ In der darauf folgenden Phase der echten Integration entwickelt der Rückkehrer realistische Erwartungen und passt sich somit seiner veränderten Umwelt an. 18

4 Probleme der Wiedereingliederung

4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme

In den meisten Fällen werden bei der Rückkehr ins Heimatland - sowohl seitens des Rückkehrers als auch seitens des Stammhauses - keinerlei Anpassungsprobleme erwartet. ¹⁹ Kommt eine Führungskraft vom Auslandseinsatz zurück, führt dies unvermeidlich zu Problemen, welche im beruflichen oder privaten bzw. sozialen Lebensbereich liegen. Dies liegt einerseits an den Erwartungen des Rückkehrers: „Auf eine Auslandsentsendung bereitet man sich vor. Doch bei der Rückkehr besteht die Erwartung, nach Hause heimzukehren.“ ²⁰ Die Erwartungen des Rückkehrers werden jedoch enttäuscht, und er ist frustriert. ²¹ Andererseits entstehen die Probleme in Verbindung mit Veränderungen im betrieblich-beruflichen Umfeld des Rückkehrers und aufgrund bestehender Interdependenzen zwischen Maßnahmen und Erfolg der betrieblichen und privaten Reintegration. ²² So hat sich die Führungskraft selbst weiterentwickelt, aber auch das Unternehmen und dessen Strukturen können sich in der Zwischenzeit geändert haben. Freunde und Bekannte entwickeln sich ebenfalls während dieser Zeit weiter, bzw. es gehen diese Bekanntenkreise völlig verloren.

4.2 Betriebliche Wiedereingliederung

4.2.1 Rückkehrzeitpunkt

Im Normalfall wird von einem planmäßigen Verlauf des Auslandseinsatzes ausgegangen ²³ . Es kann jedoch einerseits zu einer unplanmäßigen vorzeitigen Beendigung 24

¹⁷ Vgl. HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁸ Ebenda, vgl. zum Modell von Hirsch auch die graphische Darstellung in Abb. 2 im Anhang.

¹⁹ Vgl. HEIN (1999, S. 139).

²⁰ O.V. (2000d).

²¹ Vgl. dazu Abb. 3 im Anhang, WIRTH (1992, S. 119); WITTENZELLNER (1987, S. 80) (Kasten).

²² Vgl. GAUGLER a.a.O.

²³ Vgl. FRITZ (1984, S. 125).

²⁴ Gründe hierfür sind bspw. Ungeeignetheit des Entsandten, Anpassungsschwierigkeiten beim Ent-

sandten oder seiner Familie, unvorhergesehene politische Ereignisse, vgl. dazu auch: FRITZ (1984,

S. 125); vgl. HORSCH (1995, S, 228 f.).