Inhaltsübersicht

1.  Einleitung  1

1.1.  Übersicht und Problemstellung.  1

1.2.  Themenabgrenzung  2

2.  Vertriebscontrolling.  3

2.1.  operativ vs. strategisch  3

2.2.  Instrumente des operativen Vertriebscontrolling  4

3.  Die Deckungsbeitragsrechnungen  6

3.1.  Einstufige Deckungsbeitragsrechnung  6

3.2.  Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung  7

3.3.  Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel  8

4.  Grenzplankostenrechnung.  11

5.  Break-Even-Analyse.  12

6.  Die Abweichungsanalyse  13

7.  Vertriebssteuerung  14

7.1.  Provisionierung  14

7.2.  DBU-Klassen  14

8.  Fazit.  17

Literaturverzeichnis   iii

B  ücher  iii

Zeitschriften.   iii

Internet.   iii

Sonstige.   iii

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1. Einleitung

1.1. Übersicht und Problemstellung

Eine Unternehmung unterliegt genau den gleichen Voraussetzungen wie einzelne Einheiten: Problemstellungen sind immer nach dem gleichen Schema zu lösen. Hierbei hat sich als Standardlösung der Managementregelkreis bzw. Abwandlungen hiervon bewährt. Probleme müssen stets zuerst erkannt, dann konkret formuliert werden. Anschließend ist nach Lösungen zu suchen, die Lösungen sind umzusetzen und zum Schluss muss eine Erfolgskontrolle stattfinden. Diese Kontrolle findet in Unternehmen regelmäßig im Rahmen des Controllings statt. Ohne diese Kontrolle des Erfolges würden Maßnahmen eventuell eine vollkommen falsche Entwicklung bringen und eher schaden, als dass sie Nutzen stiften.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein operatives Controlling des Vertriebes und der Untereinheiten effektiv und effizient bewältigt werden kann. Zunächst wird dafür das operative Controlling vom strategischen abgegrenzt, um den Rahmen für die weitere Ausarbeitung zu schaffen. Im Anschluss werden die verschiedenen Instrumente des operativen Controllings im Vertrieb aufgezeigt und näher erläutert. Als zentrale Frage der Arbeit lässt sich formulieren

Wie sollte ein operatives Controlling des Vertriebes aufgebaut sein und welche Möglichkeiten bietet es?

Im Anschluss an die Vorstellung der einzelnen Instrumente wird dargestellt, welche Möglichkeiten, Grenzen und Risiken im Allgemeinen beim Controlling zu sehen sind.

Die Arbeit schließt mit einem kurzen Fazit, welches noch einmal die erarbeiteten Inhalte zusammenfasst und abschließend aus Sicht des Autors beurteilt.

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1.2. Themenabgrenzung

Das Controlling ist ein sehr weites Feld und betrifft alle Unternehmensbereiche. Dabei lassen sich zunächst die beiden Bereiche des operativen und des strategischen Controllings unterscheiden. Im Weiteren soll jedoch lediglich das operative Controlling näher betrachtet werden. Die Arbeit konzentriert sich dabei ausschließlich auf das Vertriebscontrolling. Schnittstellen zu anderen Ausprägungen und Arten des Controllings werden zwar aufgezeigt, jedoch nicht weiter erläutert. Kern der Betrachtungen sind die verschiedenen Arten der Deckungsbeitragsrechung, die Grenzplankostenrechnung, die Break-Even-Analyse, Erlös-und Abweichungsanalyse sowie die

Vertriebssteuerung über Provisionsklassen und DBU-Klassen. Schwerpunkt der Arbeit sind dabei die Deckungsbeitragsrechnungen. Alle Verfahren werden zunächst beschrieben und anschließend hinsichtlich der Anwendbarkeit sowie der Effizienz untersucht.

Die Provisionierung und die Steuerung über DBU-Klassen soll berücksichtigt werden, da das Controlling nach allgemeiner Auffassung nicht nur mit Analyse-Aufgaben in Verbindung zu bringen ist, sondern auch vermehrt Steuerungsaufgaben hat.

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2. Vertriebscontrolling

Um zu verstehen, was überhaupt ein operatives Vertriebscontrolling leistet, muss zunächst der Begriff des Controllings klar definiert werden. Für diese Arbeit soll dafür folgende Definition gelten:

Controlling ist ein Steuerungs- und Koordinationskonzept, welches die Unternehmensleitung und Führungsstellen bei der Planung und Umsetzung von Aktivitäten sowohl durch Ex-Ante-Analysen als auch Ex-Post-Analysen unterstützt.

Das Vertriebscontrolling ist dabei auf die Steuerung des Vertriebs ausgerichtet und bildet eine Untereinheit des Unternehmenscontrollings. ¹ Es basiert auf Unternehmenszahlen und anderen Messdaten und nimmt innerhalb des Unternehmens einen hohen Stellenwert ein, da über das Vertriebscontrolling sowohl Entscheidungen über angebotene Produkte, Kundenscorings als auch Provisionen herbeigeführt oder zumindest beeinf lusst werden.

2.1. operativ vs. strategisch

Im Controlling gibt es sowohl den Bereich des operativen als auch des strategischen Controllings. Traditionell ist das Controlling eher operativ geprägt, hat jedoch zunehmend auch strategische Bedeutung erlangt ² . Strategisches Controlling lässt sich wie folgt definieren:

Strategisches Controlling: Strategisches Controlling heißt systematisch zukünftige Chancen und Risiken erkennen und beachten 3

Hieraus geht die Langfristigkeit des strategischen Controllings hervor. Hierin liegt auch der Hauptunterschied zum operativen Controlling, welches eher kurzfristig orientiert ist. Das strategische Controlling ist noch eher grob strukturiert und befasst sich eher mit grundsätzlichen Entscheidungen zur Ausrichtung des Unternehmens bzw. des Vertriebes, also der Unternehmenspolitik im weiteren

¹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/vertriebscontrolling, Stand 08.03.2006

² Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Auflage, Dortmund

1997, S. 408

³ Vgl. Hinterhuber, Hans H.: I. Strategisches Denken, o.O. 1989, S. 7

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Sinne. Strategisches Controlling konzentriert sich auf die qualitativen Faktoren im Planungsprozess ⁴ .

Das operative Controlling, welches sehr engmaschig Daten verarbeitet, bietet der strategischen Planung viele Hinweise für Entscheidungen und fließt damit ins strategische Controlling ein. Operatives Controlling lässt sich daher wie folgt definieren:

Operatives Controlling sind alle kurzfristigen Steuerungs- und Überwachungsmaßnahmen zur Erreichung des Unternehmenszieles und zur Kontrolle und Analyse der Ergebniserzielung ⁵ .

Daraus wird ersichtlich, dass das operative Controlling lediglich die kurzfristige Ausrichtung des Unternehmens betrachtet und steuert. Über das operative Controlling wird nicht die Unternehmenspolitik beeinflusst, sondern die einzelnen Produkte direkt. Der Erfolg von Produkten und Dienstleistungen oder kleineren, gut gruppierbaren Untereinheiten wie einzelnen Kunden wird direkt beurteilt und isoliert betrachtet. Somit liefert das operative Controlling die Datenbasis für das strategische Controlling.

2.2. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling

Das operative Vertriebscontrolling stellt zur Beurteilung des Erfolges von Produkten, Dienstleistungen und einzelnen Kundenbeziehungen diverse Instrumente zur Verfügung.

Grundlage des operativen Vertriebscontrollings sind die in der Kostenrechnung grundlegend ermittelten Daten sowie Daten der Buchhaltung. Diese Daten aufzubereiten und in entsprechender Weise den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen ist die Hauptaufgabe des Controllers. Die dabei zur Verfügung stehenden Instrumente sind zwar auch einzeln einsetzbar, haben jedoch verschiedene Schwerpunkte und setzen an verschiedenen Stellen an. Sie unterscheiden sich deutlich in ihrer zur Auswertung benötigten Datenbasis und Aussagekraft.

⁴ Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Was-ist-Controlling.html, Stand 08.03.2006

⁵ Vgl. http ://de.wikip edia.org/wiki/Operative_Planung, Stand 29.03.2006

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