Wertorientiertes Management in der Sportartikelindustrie unter besonderer Berücksichtigung von industriespezifischen Werttreibern

Titel der Dissertation:

Wertorientiertes Management in der Sportartikelindustrie unter
besonderer Berücksichtigung von industriespezifischen Werttreibern

Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades
eines Doktors
der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien

von

 Mag. Klaus SEIRINGER

Fachgebiet: Besondere BWL – Unternehmensrechnung und Revision
Wien, im Oktober 2005

VORWORT

[...]

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG ... 1
1.1. PROBLEMSTELLUNG ... 1
1.2. FORSCHUNGSFRAGE UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT  ... 5
1.3. WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE POSITIONIERUNG  ... 6
1.4. THEORETISCH-KONZEPTIONELLE VORGANGSWEISE  ... 8
1.5. METHODISCHE VORGANGSWEISE ... 10

2. ANALYSE DER SPORTARTIKELINDUSTRIE  ... 14
2.1. BEGRIFFSDEFINITION DER SPORTARTIKELINDUSTRIE ... 14
2.2. ABGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSSAMPLES  ... 17
2.3. ANALYSE DER UNTERNEHMEN ... 20
2.3.1. Mitarbeiterentwicklung  ... 20
2.3.2. Umsatzentwicklung  ... 21
2.3.3. Kapitalstruktur  ... 26
2.3.4. Beteiligungen  ... 28
2.3.5. Produktgruppen ... 29
2.4. SPORTARTIKELMARKT  ... 34
2.4.1. Allgemeine Rahmenbedingungen  ... 34
2.4.2. Marktumsatz ... 35
2.4.3. Branchentrends ... 38
2.4.4. Branchenstrukturanalyse  ... 42
2.4.4.1. Bedrohung von Markteintritten  ... 42
2.4.4.2. Angebotsmacht der Zulieferer ... 43
2.4.4.3. Nachfragemacht der Kunden  ... 44
2.4.4.4. Bedrohung durch Substitution ... 45
2.4.4.5. Wettbewerbsintensität der Unternehmen ... 46
2.4.4.6. Zusammenfassende Übersicht der Branchenstruktur  ... 49
2.4.5. Ausblick ... 50

3. WERTORIENTIERTES MANAGEMENT  ... 53
3.1. GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTS  ... 53
3.1.1. Begriff des wertorientierten Managements ... 53
3.1.2. Institutionalisierung des wertorientierten Managements  ... 54
3.1.2.1. Wertschaffung ... 55
3.1.2.2. Werterhaltung  ... 56
3.1.2.3. Wertrealisierung ... 56
3.2. KERNPROZESSE DES WERTMANAGEMENTS ... 58
3.2.1. Wertstrategienentwicklung  ... 58
3.2.2. Investitionsentscheidungen und Ressourcenverteilung  ... 59
3.2.3. Leistungsmanagement ... 63
3.2.4. Mitarbeiterkompensation ... 65
3.2.5. Kommunikation  ... 69
3.2.6. Implementierung  ... 71
3.3. METHODENGRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTS  ... 72
3.3.1. Methodische Anforderungen  ... 72
3.3.2. Unternehmenswert ... 75
3.3.2.1. Freier Cashflow ... 77
3.3.2.2. Prognosehorizont der Planperiode ... 79
3.3.2.3. Kapitalkosten  ... 79
3.3.2.4. Residualwert  ... 82
3.3.3. Wertorientierte Kennzahlen ... 85
3.3.3.1. Wertschaffungsorientierte Kennzahlen  ... 86
3.3.3.1.1. Cash Value  ... 86
3.3.3.1.2. Multiplikatoren ... 87
3.3.3.2. Wertnutzungsorientierte Kennzahlen  ... 88
3.3.3.2.1. Return on Capital ... 88
3.3.3.2.2. Economic Value Added ... 89
3.3.3.2.3. Cash Flow Return on Investment ... 91
3.3.3.2.4. Cash Value Added ... 92
3.3.3.2.5. Market Value Added  ... 93
3.3.3.2.6. Total Shareholder Return ... 93
3.3.3.3. Kritische Würdigung ... 94
3.4. OPERATIONALISIERUNG ... 95
3.4.1. Wertgeneratoren  ... 97
3.4.2. Werttreiber  ... 100
3.4.2.1. Wertpotentiale ... 101
3.4.2.2. Strategische Erfolgsfaktoren  ... 102
3.5. WERTORIENTIERTES BERICHTSWESEN  ... 105
3.5.1. Shareholder Return Reporting  ... 107
3.5.2. Corporate Return Reporting ... 108
3.5.2.1. Detailed Financial and Per Share Reporting  ... 108
3.5.2.2. Value Tools Reporting  ... 109
3.5.2.3. Future Objectives Reporting  ... 110
3.5.3. Value Reporting Katalog  ... 111

4. STATUS DES WERTORIENTIERTEN BERICHTSWESENS IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE  ... 113
4.1. ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG  ... 113
4.1.1. Shareholder Return Reporting  ... 113
4.1.2. Corporate Return Reporting ... 115
4.1.2.1. Detailed Financial and Per Share Reporting  ... 115
4.1.2.2. Value Tools Reporting  ... 117
4.1.2.3. Future Objectives Reporting  ... 121
4.2. KRITISCHE WÜRDIGUNG DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE ... 124

5. IDENTIFIKATION DER KRITISCHEN WERTTREIBER IN DER SPORTARTIKELINDUSTRIE  ... 127
5.1. UNTERNEHMENSGRÖßE ... 127
5.1.1. Ursachen ... 127
5.1.1.1. Betriebsgrößenabhängige Kostendegression  ... 127
5.1.1.2. Kostenerfahrungskurve ... 129
5.1.1.3. Marktmacht im Einkauf ... 131
5.1.1.4. Finanzierung  ... 132
5.1.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 134
5.1.3. Kritische Würdigung  ... 137
5.2. MARKTPOSITION  ... 137
5.2.1. Ursachen ... 138
5.2.1.1. Marke schafft Kundenbindung  ... 138
5.2.1.2. Einsatz des Firmennamens als Dachmarke ... 139
5.2.1.3. Trend zu Sportlifestyle-Produkten ... 140
5.2.1.4. Marktmacht im Verkauf  ... 141
5.2.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 142
5.2.3. Kritische Würdigung  ... 145
5.3. TECHNOLOGIEINNOVATIONEN ... 146
5.3.1. Ursachen ... 147
5.3.1.1. Hohe Wettbewerbsintensität  ... 147
5.3.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 148
5.3.3. Kritische Würdigung  ... 150
5.4. PRODUKTBÜNDELUNGEN  ... 151
5.4.1. Ursachen ... 151
5.4.1.1. Umsatzsteigerung durch Produktbündelungen  ... 151
5.4.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 153
5.4.3. Kritische Würdigung  ... 155
5.5. FORDERUNGSMANAGEMENT  ... 155
5.5.1. Ursachen ... 156
5.5.1.1. Kapitalkostenreduktion durch Management des Nettoumlaufvermögens  ... 156
5.5.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 157
5.5.3. Kritische Würdigung  ... 159
5.6. VALUE REPORTING  ... 159
5.6.1. Ursachen ... 160
5.6.1.1. Reduktion von Informationsasymmetrien  ... 160
5.6.1.2. Darlegung zukünftiger Erwartungen ... 161
5.6.2. Messung des Erklärungsbeitrags  ... 161
5.6.3. Kritische Würdigung  ... 163

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 164
6.1. ZUSAMMENFASSUNG ... 164
6.2. AUSBLICK ... 170

7. LITERATURVERZEICHNIS ... 172

8. ANHANG  ... 196
8.1. STANDARD INDUSTRIAL CLASSIFICATION CODES  ... 196
8.2. ERGEBNISSE DER REGRESSIONSANALYSEN  ... 203
8.2.1. Anzahl der Mitarbeiter - EVA ... 203
8.2.2. Marktanteil in % - EVA  ... 204
8.2.3. Bekanntheitsgrad – ROCE Spread  ... 205
8.2.4. Bekanntheitsgrad – Marketingaufwand in % vom Umsatz  ... 206
8.2.5. Marketingaufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread  ... 207
8.2.6. F&E Aufwand in % vom Umsatz – ROCE Spread ... 208
8.2.7. Anzahl der Produktgruppen – EVA  ... 209
8.2.8. Forderungsaußenstandsdauer in Tagen – ROCE Spread  ... 210
8.2.9. Value Reporting Index – (TSR - ROCE)  ... 211

1. EINLEITUNG

1.1. PROBLEMSTELLUNG

Ausgehend von den USA zu Beginn der achtziger Jahre hat innerhalb der letzten Jahre die Bedeutung des wertorientierten Managements in allen westlichen Industrienationen signifikant zugenommen. Als Ursachen für die steigende Bedeutung werden u.a. der verschärfte globale Wettbewerb um knappes Eigenkapital und die aufgrund der Mergersund Akquisitionstätigkeiten entstandene Furcht vor feindlichen Übernahmen genannt.¹ Der erhöhte Performancedruck am Kapitalmarkt und die latente Gefahr von unerwünschten Aufkäufen einer Unternehmung bei suboptimaler Führung führte schließlich zu einem spürbaren Wertewandel in der strategischen Unternehmensführung. Für das Management trat dabei das Ziel der Wertsteigerung des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund und die Umsatz- und Gewinnoptimierung verlor an Bedeutung. Neben Risikoüberlegungen wurden für die strategische Unternehmenssteuerung auch der Zeitwert des Geldes, Investitionen und zukünftige Entwicklungspotentiale verstärkt berücksichtigt.² Ziel der Unternehmensleitungen war es die Geschäftstätigkeiten ihrer Unternehmen im Hinblick auf deren Beiträge zum Unternehmenswert zu prüfen und den Ausbau oder die Neuerschließung wertsteigernder Aktivitäten zu forcieren.

Aufgrund der Orientierung an Zahlungsströmen und des zukunftsbezogenen Charakters stellt die wertorientierte Unternehmensführung eine sinnvolle Ergänzung zu den bestehenden Verfahren der strategischen Unternehmenssteuerung dar und wird mittlerweile von einer großen Zahl an Unternehmen als geeignetes Mittel zur langfristigen Existenzsicherung gesehen.³ Der Wert des Unternehmens und die Schaffung von Aktionärsvermögen (Shareholder Value) sind also die Messlatte und zentrale Steuerungsgröße des Managements. 

Während ursprünglich beim wertorientiertem Management ausschließlich die Maximierung des Shareholder Values im Vordergrund stand, wurde diese Sichtweise in der Folge durch das Stakeholder-Konzept ergänzt. Dabei werden auch soziale und ökologische Ziele gemeinsam mit den wirtschaftlichen Zielen berücksichtigt, wodurch die Aktionäre gleichberechtigt neben anderen Bezugsgruppen stehen.⁴ Obwohl das Stakeholder- Konzept wesentlich umfassender als das Shareholder Value Konzept ist, wird im Rahmen dieser Arbeit nur die Perspektive des Aktionärsvermögens behandelt. Unterstellt man, dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Existenzerhaltung eines Unternehmens eine Vorbedingung für die Erreichung von sozialen und ökologischen Zielen ist, so scheint diese Einschränkung als gerechtfertigt.⁵

Man kann also festhalten, dass vor dem Hintergrund der geänderten Rahmenbedingungen für die strategische Unternehmensführung eine theoretisch fundierte und konzeptionell konsistente Orientierung des Managements am Unternehmenswert eine Kernherausforderung des Managements darstellt.⁶

Ausgehend von den einleitend skizzierten Entwicklungen in der strategischen Unternehmensführung wurden in den letzten Jahren eine große Anzahl von wissenschaftlichen Arbeiten veröffentlicht, welche sich mit dem Thema wertorientiertes (Value Based) Management auseinandersetzen. Bei einer Vielzahl der Arbeiten stehen dabei vor allem die quantitative Methodik der Unternehmenswertermittlung und deren Einsatz zur Strategieevaluierung sowie zur Performancemessung im Rahmen der strategischen Planungsprozesse im Vordergrund.⁷

In der Literatur sowie in der Unternehmens- und Beratungspraxis stand dabei als eine der wesentlichen Grundlagen für wertorientiertes Management die Entwicklung von wertorientierten Kennzahlenkonzepten im Mittelpunkt. Ziel dieser Konzepte war dabei die Entwicklung der „geeignetsten“ Kennzahl für das wertorientierte Management.⁸ Betrachtet man die Ergebnisse dieser Arbeiten, so weisen sämtliche Kennzahlenkonzeptionen gewisse Vor- und Nachteile auf und es wäre vermessen zu behaupten, dass es „die“ Kennzahl für wertorientiertes Management gibt.⁹ Die Eignung einer wertorientierten Spitzenkennzahl wird schließlich in der Praxis häufig anhand der Korrelation mit dem Marktwert des Unternehmens beurteilt und anhand von empirischen Untersuchungen überprüft.¹⁰ Zusätzlich sind bei Evaluierung von Kennzahlenkonzeptionen auch die Berechnungskomponenten der jeweiligen Kennzahl und der Einsatz dieser Kennzahlen im Rahmen der Unternehmensbewertung zu analysieren.¹¹

Trotz der Vielzahl von mittlerweile vorhandenen wertorientierten Managementkonzeptionen und des großen Interesses am Shareholder Value bereitet in der Unternehmenspraxis insbesondere die Implementierung einer wertorientierten Führungsphilosophie und deren Integration in strategische Steuerungskonzepte zum Teil erhebliche Schwierigkeiten. Für die Umsetzung dieser Steuerungskonzeptionen bei Unternehmen weisen die Mechanismen einer wertorientierten Steuerung häufig einen zu geringen Konkretisierungs- und Operationalisierungsgrad auf, wodurch die Verankerung im täglichen Denken und Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder erschwert wird.¹² Zusätzlich ist im Rahmen der erfolgsorientierten Mitarbeiterkompensation die Shareholder Value Kennzahl häufig nur unzureichend integriert, wodurch für die Mitarbeiter falsche Anreize entstehen können.¹³ Obwohl sich die wertorientierte Berichterstattung in den letzten Jahren stark verbessert hat, besteht kein Zweifel darüber, dass auch im Bereich des Value Reporting noch erhebliches Verbesserungspotential besteht.¹⁴

[....]

1 Vgl. Lattwein (2001), S. 1

2 Vgl. Günther (1994), S. 45 ff.; Raster (1995), S. 23-38

3 Vgl. KPMG Consulting (1999), S. 5; Rappaport (1999a), S. 1

4 Vgl. Janisch (1993), S. 1.ff

5 Vgl. Glesti (1995), S. 2

6 Vgl. Fechtel (2001), S. 7

7 Vgl. beispielhaft Copeland/Koller/Murrin (1998), Bergmann (1996), Jakubowicz (2000), Hardtmann (1996)

8 Myers (1996), S. 41 ff.

9 Vgl. Ewert und Wagenhofer (2000), S. 6

10 Vgl. z.B. Bacidore (1997), S. 17 ff.; Stelter (1999), S. 240; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 44

11 Vgl. z.B. Black, Wright, Bachmann (1998), KPMG Consulting (2000)

12 Vgl. Lattwein (2001), S. 2

13 Vgl. KPMG Consulting (2000), S. 34 f.

14 Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 203; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 253 ff.