II

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Im Einkauf liegt Gewinn  1

2  Das Lead Buyer Konzept  3

2.1  Definition.  3

2.2  Ziele und Voraussetzungen  4

2.3  Aufgaben eines Lead Buyers.  8

2.4  Potentiale des LBKs  9

3  Die organisatorische Veränderung im Unternehmen durch das LBK.  11

3.1  Zentraler vs. dezentraler Einkauf  11

3.2  Matrixorganisation  13

3.3  Vertikaler Organisationsaufbau.  15

3.4  Virtuelle Organisation  16

4  Die besondere Bedeutung der Information beim LBK  18

4.1  Informationen als Grundvoraussetzung.  18

4.1.1  Informationen zwischen Lead Buyer und den Business Units.  18

4.1.2  Informationsbeschaffung der Lead Buyer.  20

4.1.3  Controlling.  21

4.2  Einsatz von Informationstechnologie  22

5  Das LBK in der Praxis.  24

Literaturverzeichnis   26

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Beispiel einer Materialgruppenübersicht  

Abbildung  2: Aufgaben des Lead Buyers.  

Abbildung  3: Vereinigung der Vorteile von zentralem und dezentralem  

Abbildung  4: Matrixorganisation im MGM  

Abbildung  5: Organisation des MGM.  

Abbildung  6: IT-Anforderungen  

IV

Abkürzungsverzeichnis

BU Business Unit

DV Datenverarbeitung

IT Informationstechnologie

LBK Lead Buyer Konzept

MG Materialgruppen

MGM Materialgruppenmanagement

1 Im Einkauf liegt Gewinn

Die Bedeutung des Einkaufs nimmt immer mehr zu. Der Trend in Industrieunternehmen geht hin zur Konzentration auf Kernkompetenzen und dem Outsourcing von vorgelagerten Wertschöpfungsstufen. Hierbei ist aber zu bemerken, dass in Deutschland dieser Trend ein bisschen „verschlafen“ wurde, und die Fertigungstiefe in deutschen Industrieunternehmen im internationalen Vergleich noch sehr hoch ist. Aber gerade dies hat zur Folge, dass hier noch sehr viel Potential zur Optimierung des Einkaufs vorliegt, das genutzt werden kann. 1

Nach einer Studie der Unternehmensberatung MASAI liegen die Einkaufskosten eines Industrieunternehmens bei 60 % der Gesamtkosten, während der Anteil der Personalkosten 25 % und der Abschreibungen 15 % der Gesamtkosten ausmachen. Trotz des hohen Anteils setzen diese Unternehmen ihren Fokus auf Einsparungen im Bereich Personal, also 25 % der Gesamtkosten. Dabei ergeben schon Einsparungen von 5 % des Einkaufsvolumens eine Steigerung des Ertrags um 3 % ² bzw. eine Steigerung der Gewinnmargen um 50 % ³ , was direkt zur Renditesteigerung und zum Unternehmenswert beiträgt. 4

Vor allem das Global Sourcing bietet Unternehmen die Möglichkeit ihre Einkaufskosten zu senken. In Sachen Produktqualität, Mitarbeiterqualifikation und Produktivität erreichen Niedriglohnstandorte immer häufiger westliches Niveau und ermöglichen Unternehmen Vor- oder Komplettmontagen auch von komplexen Produkten in diese Länder zu verlagern. 5

Die Implementierung des Lead Buyer Konzeptes (LBK) stellt eine Maßnahme dar, wie man in einem großen Unternehmen oder in Konzernen ⁶ im Einkauf Einsparungen realisieren kann. Sei es nun in Form von Einsparungen im Einkauf oder bei den Beschaffungskosten. 7

Das LBK ist ein junges Konzept. In der Literatur erscheint es erst ab dem Jahr 2000. Dabei ist es weniger in der theoretischen Betriebswirtschaftslehre verankert, sondern

¹ Vgl. Möller, K., Outsourcing im Rahmen der Beschaffung, 2000, S. 48f.

² Vgl. Masai, Die Rolle des Einkaufs, 2002, S. 6.

³ Vgl. Ley, B., Einsparpotentiale konsequent nutzen, 2002, S. 40.

⁴ Vgl. Jahns, C., u. a., Neupositionierung des Einkaufs im Unternehmen, 2001, S. 38.

⁵ Vgl. Schweiger, S., Gefahr droht immer, 2005, S. 35.

⁶ Zur Vereinfachung wird anstatt von „großen Unternehmen und Konzernen“ im Folgenden nur noch der Ausdruck „Unternehmen“ gebraucht.

⁷ Vgl. hierzu Kapitel 2.2.

2

vor allem in Berichten aus der Praxis zu finden. In der wissenschaftlichen Literatur wird das Konzept überwiegend anhand von großen Unternehmen oder Konzernen ⁸ . Dies ist auch der Grund, dass es verschiedene Bezeichnungen dafür gibt, welche sich aber inhaltlich nicht abheben. Zu nennen wäre hier zum Beispiel der Mandatseinkauf ⁹ und der Commodity Manager ¹⁰ . Das LBK ist Teil des Materialgruppenmanagement (MGM), wo der Lead Buyer die Rolle des Team-Leiters der MGM-Teams einnimmt. ¹¹ Es ist ein Trend in Unternehmen zu erkennen, der sich in Richtung Lead Buyer Organisation bewegt. Viele namhafte Unternehmen nutzen bereits diese neue Einkaufsorganisation oder führen sie gerade ein.

Die vorliegende Arbeit soll nun einen Rahmen für die Einführung des LBKs bieten, indem hier die theoretischen Grundlagen um Berichte aus der Praxis erweitert werden, welche im Kontext des LBK als sinnvoll erachtet wurden, bzw. eine Bündelung der Praxisberichte in ein theoretisches Konzept erfolgen soll. Weiterhin soll das LBK aus dem Materialgruppenmanagement herausgearbeitet werden und der Lead Buyer als Kern dessen gesetzt werden.

Um einen Einstieg in die Thematik des Lead Buyers zu bekommen, wird in Kapitel 2 das Konzept vorgestellt und die Ziele und Voraussetzungen, die ein Unternehmen für das LBK schaffen muss, aufgezeigt. Anschließend werden die Aufgaben des Lead Buyers definiert und die Potentiale, die ein Unternehmen mit diesem Konzept realisieren kann, dargestellt. In Kapitel 3 wird auf die organisatorischen Veränderungen im Unternehmen, welche bei der Implementierung des LBKs notwendig sind, eingegangen. Da das LBK eine virtuelle Organisation bedingt, die stark von Informationen abhängig ist, wird in Kapitel 4 die Bedeutung der Information und der Informationssysteme abgebildet.

⁸ Zur Vereinfachung wird anstatt von „großen Unternehmen und Konzernen“ im Folgenden nur noch der Ausdruck „Unternehmen gebraucht.

⁹ Vgl. Thrun, H., Das Lead Buyer-Konzept in der Praxis, 2005, S. 6.

¹⁰ Vgl. Präuer, A., Solutions Sourcing, 2004; S. 325.

¹¹ Vgl. Hierzu Kapitel 3.3.

3

2 Das Lead Buyer Konzept

2.1 Definition

Das LBK stellt eine „Synthese aus zentraler und dezentraler [Einkaufs-] Organisation“ ¹² dar und nutzt die jeweiligen Vorteile dieser Formen.

Dabei ist der Lead Buyer zentral für die strategische Beschaffung einer bestimmten Materialgruppe im gesamten Unternehmen zuständig, wohingegen er selbst in einer lokalen Einkauforganisation integriert ist. Zu beachten ist, dass der Lead Buyer einer Materialgruppe ein Einkäufer der Business Unit (BU) werden sollte, die das größte Einkaufsvolumen in dieser Gruppe aufweist. ¹³ Der Vorteil dabei ist, dass dieser Geschäftsbereich das nötige Wissen und größte Erfahrung in der Materialgruppe (MG) und den Markt besitzt.

Der dezentrale Charakter des Konzeptes stellt die operative Beschaffung dar. Die sog. Local Buyer kaufen das benötigte Material bei dem Lieferanten ein, mit welchem der für die Materialgruppe verantwortliche Lead Buyer einen Rahmenvertrag abgeschlossen hat. 14

BOUTELLIER und ZAGLER beschreiben eine weitere Variante des LBKs: Der Lead Buyer als unternehmensweit zuständiger Einkäufer nur eines Lieferanten. Während beim Materialgruppenmanagement (MGM) der Lead Buyer für alle Lieferanten einer Materialgruppe verantwortlich ist, koordiniert er bei diesem Ansatz alle Materialgruppen, die von einem einzigen Lieferanten bezogen werden. 15

Die Zuordnung eines Lead Buyers zu einer Materialgruppe macht jedoch mehr Sinn als die zu nur einem Lieferanten. Er muss fachmännisches Wissen der Materialien aufweisen, um eine gute Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten zu haben. Wenn ein Unternehmen jedoch mehrere Waren aus verschiedenen Materialgruppen von einem Lieferanten bezieht, ist diese fachliche Kompetenz nicht unbedingt gewährleistet bzw. mit viel Aufwand verbunden. Ein weiterer Punkt, der dagegen spricht, ist, dass ein In-

¹² Gilde, A, Supply Chain Management, 2002, S. 120.

¹³ Vgl. Boutellier, R, Zagler, M, Materialgruppenmanagement, 2000, S. 36.

¹⁴ Vgl. Braun, F., Bessere Konditionen, 2005, S. 40 sowie Zollenkop, M., Voegele, A., Global Sourcing,

2002, S. 591.

¹⁵ Vgl. Boutellier, R, Zagler, M, Materialgruppenmanagement, 2000, S. 29.

4

formations- und Koordinationsverlust auftreten kann, da mehrere Lead Buyer für eine Warengruppe zuständig sind. Die Local Buyer haben somit auch keinen direkten Ansprechpartner für ihre zu beschaffenden Materialien, was sich negativ auf die Prozesszeit der Beschaffung auswirkt. Es ist auch nicht gewährleistet, dass beim kostengünstigsten Zulieferer eingekauft wird, da keine Beschaffungsmarktforschung praktiziert, sondern nur bei Stammlieferanten beschafft wird. Als weiteres Problem, das bei dieser Variante auftreten kann, ist noch zu nennen, dass es bei der Zusammenarbeit der Lead Buyer untereinander zu Konflikten kommen kann, wenn es um die Entscheidung geht, bei welchem Lieferanten ein Material beschafft werden soll. Dies zeigt auch wieder, mit welchem Koordinationsaufwand diese Variante verbunden ist. Bei dem LBK in der Lieferantenvariante ist es deshalb notwendig, einen Lead Buyer-Koordinator - bei großen Unternehmen mehrere Koordinatoren ¹⁶ - zu haben, der die Lieferantenentscheidungen trifft und alle Informationen konsolidiert.

Bei Einkaufskooperationen zwischen Unternehmen kann das LBK auch angewandt werden. ¹⁷ Gerade für kleine und mittelständige Unternehmen lohnt sich der Zusammenschluss bei ausgewählten Materialgruppen, um Einsparungen durch Bündelungseffekte zu erzielen. ¹⁸ Der Lead Buyer einer MG wird hierbei von der Einkaufsabteilung des Unternehmens der Einkaufskooperation gestellt, welche die meiste Erfahrung in der jeweiligen MG hat. Dabei gelten dieselben Ziele, Voraussetzungen, Aufgaben und Potentiale wie beim LBK in einem Unternehmen.

2.2 Ziele und Voraussetzungen

Mit dem LBK wird die weltweite Optimierung und Harmonisierung der Einkaufsaktivitäten bezweckt. ¹⁹ Im Einkauf liegt das Potential, das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Deshalb müssen sowohl Einsparungen im Einkauf als auch bei den Beschaffungskosten als Zielsetzung des LBKs anvisiert werden. ²⁰ Der Einkauf darf nicht mehr als Kostenfaktor eines Unternehmens betrachtet werden, sondern als Chance den Ge-

¹⁶ Das LBK wird hauptsächlich bei großen global tätigen Unternehmen oder Konzernen angewandt.

¹⁷ Vgl. Thrun, H., Lead Buyer-Konzept in der Praxis, 2005, S. 6.

¹⁸ Vgl. Boutellier, R., Zagler, M., Materialgruppenmanagement, 2002, S. 67 f.

¹⁹ Vgl. Voegele, A., Zollenkop, M., Global Sourcing, 2002, S. 591.

²⁰ Vgl. Rüdrich, G., u. a., Materialgruppenmanagement, 2004, S. 22.