Zur Rolle von Funktionsbereichsstrategien für die Strategierealisierung

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  II

1.  EINLEITUNG  1

2.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN  1

2.1.  STRATEGIE UND UNTERNEHMENSSTRATEGIE  1

2.2.  EINORDNUNG DER FUNKTIONSBEREICHSSTRATEGIEN IN DIE  

  STRATEGIEEBENEN EINES UNTERNEHMENS  3

2.3.  STRATEGIEN DER EINZELNEN FUNKTIONSBEREICHE  5

2.3.1.  Beschaffungsstrategie  5

2.3.2.  Produktionsstrategie  8

2.3.3.  Marketingstrategie  12

2.3.4.  Finanzierungsstrategie  17

2.3.5.  Personalstrategie  20

2.3.6.  Technologiestrategie  22

2.4.  DER STRATEGIEPROZESS  25

2.4.1.  Der klassische präskriptive Strategieprozess  25

2.4.2.  Der deskriptive Ansatz zum Strategieprozess  27

3.  BEDEUTUNG DER FUNKTIONSBEREICHSTRATEGIEN FÜR DIE  

  STRATEGIEREALISIERUNG/ IMPLEMENTIERUNG  28

3.1.  STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG  28

3.2.  ROLLE DER FUNKTIONSBEREICHE  29

3.3.  5 AUFGABEN FÜR FUNKTIONSBEREICHSSTRATEGIEN  29

4.  KONZEPTE ZUR STÄRKEREN EINBINDUNG DER  

  FUNKTIONSBEREICHE IN DEN STRATEGIEPROZESS  31

4.1.  STRATEGISCHE INITIATIVEN  32

4.2.  BOWER- BURGELMAN PROZESSMODELL  34

4.3.  WEITERENTWICKLUNG DURCH LOVAS/ GHOSHAL  37

4.4.  STRATEGISCHER PLANUNGSPROZESS NACH HILL JONES  40

4.5.  ST. GALLER GENERAL MANAGEMENT NAVIGATOR  41

4.6.  IMPLIKATIONEN FÜR DAS TOP- MANAGEMENT  42

4.7.  FAZIT  43

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Strategieebenen eines Unternehmens  4

  Abbildung 2 : Einteilung der Marktparzellierungsstrategien (Muschinski, W ,  

  o J , URL:  

  www08 mg fhniederrhein de/dozenten/muschinski/Skripte/Strategie  

  BZW pdf)  16

  Abbildung 4 : Phasen des Formulierungsprozesses nach Bea/Haas (eigene  

  Darstellung nach Bea, F. X /Haas, J ,2005 , S 53 )  26

  Abbildung 5 : Das Prozessmodell von Bower (Müller-Stevens, G /Lechner,  

  C , 2003 , S 67 )  34

  Abbildung 6 : Das Strategieprozessmodell von Burgelman (1983 ) (Müller  

  Stevens, G /Lechner, C , 2003 , S 68 )  36

  Abbildung 7 : Die fünf Elemente der guided evolution (eigene Darstellung  

  nach Lovas, B /Ghosal, S , 2000 , S 876 )  38

  Abbildung 8 : Strategieprozess nach Hill/ Jones (Hill, C. W. L / Jones, G. R ,  

  URL: http://students washington edu/rushika/ch01 ppt )  40

  Abbildung 9 : General Management Navigator (Müller-Stewens, G /  

  Lechner, C , 2003 , S 27 )  41

II

Mario Stübner, Roman Willkommen

1. Einleitung

In allen Unternehmen ist es unabdingbar gleichartige Tätigkeiten zusammenzufassen, um Synergien und Lernkurveneffekte ausnutzen zu können. Trotzdem sind die Funktionsbereiche, was ihre strategische Bedeutung angeht, immer mehr ins Hintertreffen geraten bzw. werden kaum berücksichtigt. Dies liegt zum einen an der zunehmenden Prozessorientierung in Unternehmen und zum anderen an der Bildung von Geschäftsbereichen, da dies zu einer Segmentierung der

Funktionsbereiche führt. In dieser Arbeit soll nun im ersten Teil eine theoretische Basis bezüglich der Funktionsbereiche gelegt werden. Im 2. Teil wird die Rolle der Funktionsbereiche in der Strategieimplementierung thematisiert und im 3. werden Vorschläge zur besseren Einbindung in den Gesamtstrategieprozess der Unternehmen erarbeitet. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk auf evolutionstheoretischen Modellen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Strategie und Unternehmensstrategie

Das Wort Strategie wird meist auf das griechische „strategos“ zurückgeführt und bezeichnet eine Führung im militärischen Sinn. Im heutigen Sprachgebrauch bezeichnet Strategie nach Gälweiler „Sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d.h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.“ (Gälweiler, A., 2005, S.66)

Die Strategie ist nicht nur ein theoretisches Phänomen, sondern eine praktische Angelegenheit die in fast allen Lebensbereichen Anwendung findet. Das hat dazu geführt, dass der Begriff heute weit über seine ursprüngliche Bedeutung hinaus verwendet wird und äußerst vielschichtig und verzweigt ist. Es ist hier weiterhin sinnvoll die Begriffe Strategie und Taktik voneinander abzugrenzen. Die Gemeinsamkeit von beiden ist, dass sie beabsichtigen, die richtigen Mittel in Abhängigkeit von Zeitpunkt und Raum einzusetzen. Die Strategie ist meist auf ein Gesamtkonzept ausgerichtet nach dem die Handlungen ausgeführt werden sollen. In der

- 1 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

Wirtschaft kann sich die Strategie so beispielsweise in der Definition einer Vision oder Mission niederschlagen. Der Begriff Taktik hingegen steht für die Einzelschritte im Gesamtkonzept mit denen untergeordnete Ziele bzw. Zwischenziele (in der wirtschaft kurz- und mittelfristige Ziele) erreicht werden.

Es soll nun auf die Bedeutung des Begriffes Unternehmensstrategie im Einzelnen eingegangen werden. Der Begriff hielt in den 50er Jahren Einzug in das Feld der Unternehmensführung. Wie in allen Bereichen, in denen das Wort Strategie gebräuchlich ist, existieren auch für die Unternehmensstrategie eine Vielzahl von Definitionen. Sie soll nun hier als ein „… Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage ausgerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will...“ verstanden werden. (Hinterhuber, H., 1992, S.15)

In der Unternehmensstrategie wird festgelegt, mit welchen Mitteln, Vorgehens- und Verhaltensweisen ein Unternehmen am Markt Gewinne erwirtschaften will. Sie gibt Strategien auf Unternehmensebene vor, d.h. sie ist auf generelle Entwicklungen konzentriert und unterscheidet sich dadurch von den Geschäftsbereichsstrategien und den Funktionsbereichsstrategien (siehe dazu 2.2.).

Die Unternehmensstrategie teilen sich nach Bea/Haas in 3 Bereiche, je nach dem auf welche Entwicklung das Unternehmen eingestellt ist bzw. welche Entwicklung angestrebt wird. Die Bereiche sind Wachstumsstrategien, Stabilisierungsstrategien und

Desinvestitionsstrategien. Im Rahmen dieser Strategien wird je nach Situation über die Zusammensetzung der Geschäftsfelder des Unternehmens sowie deren Entwicklung (über die situationsspezifische Zuteilung von Ressourcen) entschieden. Aus der Unternehmensstrategie ist also ersichtlich in welchen Geschäftsfeldern des Unternehmens das höchste Erfolgspotential gesehen wird bzw. welche Geschäftsfelder der

- 2 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

gewünschten Unternehmens- entwicklung am zuträglichsten sind. ¹ Zusammenfassend sollte also Klarheit über folgende Punkte geschaffen werden:

• Was sind die qualitativen und quantitativen Ziele des Unternehmens?

• Wie werden diese Ziele effektiv und effizient erreicht?

• Was sind die Hauptprobleme die zur Strategieumsetzung bewältigt werden müssen?

• Auf welcher Kundengruppe, welchem Markt oder welchem Geschäftsfeld soll der Schwerpunkt liegen?

2.2. Einordnung der Funktionsbereichsstrategien in die

Strategieebenen eines Unternehmens

In einem Unternehmen ist grundsätzlich zwischen drei Strategiearten auf den jeweiligen Unternehmensebenen zu unterscheiden. Es gibt die Unternehmensstrategie auf Unternehmensebene (corporate level), die Geschäftsbereichsstrategien auf Geschäftsbereichsebene (business level) und die Funktionsbereichsstrategien auf Funktionsebene (funtional level).

¹ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.158

- 3 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

Abbildung 1: Strategieebenen eines Unternehmens

Wie unter 2.1 bereits erwähnt hat die Unternehmensstrategie globalen Charakter und ist somit aus praktischer Sicht die Allgemeinste der drei Strategieebenen, da sie die Entwicklungsrichtung des Unternehmens festlegt, aber keine konkreten Maßnahmen beinhaltet. Man kann sie auch als Gesamtstrategie für ein Unternehmen bezeichnen. 2

Auch die Geschäftsbereichsstrategie beinhaltet so gut wie keine operativen Maßnahmen der konkreten Strategieumsetzung in den Funktionsbereichen. Der Unterschied zu Unternehmensstrategie ist, dass das Unternehmen hier nicht als Ganzes betrachtet wird, sondern die einzelnen Geschäftsbereiche separat herausgegriffen werden und für jeden eine eigene Strategie formuliert wird. Weiterhin geht es in diesem Bereich hauptsächlich um das Verhalten am Markt. Man kann also auch von Wettbewerbsstrategien sprechen, die auf dass Erreichen von Wettbewerbsvorteilen abzielen. Die Geschäftsbereichsstrategien gliedern

² vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.158

- 4 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

sich in drei Strategiearten, je nach dem, welches Verhalten am Markt bzw. gegenüber der Konkurrenz angestrebt wird. Die Arten sind Kostenführerstrategie, Produktdifferenzierungsstrategie und Nischenstrategie. 3

Die Funktionsbereichsstrategie ist die jenige, die die allgemeinen Planungen der Geschäftsbereichsstrategie stark konkretisiert und diese auch bereits in direkte Handlungen umsetzt (operatives Management). Sie gliedern sich in Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanzierungs-, Personal- und Technologiestrategien. Der Funktionsbereichsstrategie ist also das Ergebnis der übergeordneten Strategien die sich hier in konkreten Umsetzungsmaßnahmen niederschlagen. ⁴ Dies geschieht in jedem einzelnen betrieblichen Funktionsbereich (ein Funktionsbereich bezeichnet eine Organisationseinheit in der gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst werden). ⁵ Die Funktionsbereichstrategie befindet sich auf der untersten Strategieebene des Unternehmens und ist die Schnittstelle zwischen Strategiewahl und Strategieimplementierung.

2.3. Strategien der einzelnen Funktionsbereiche

Unter Punkt drei soll nun auf die Einzelstrategien für jeden der Funktionsbereiche eingegangen werden. Diese Teilung ist notwendig weil sich die Strategien so leichter erfassen und verstehen lassen.

Beschaffungsstrategie 2.3.1.

„Beschaffung kennzeichnet das Aufgabenfeld der Versorgung der Unternehmung (der Produktion) mit Einsatzgütern“ (Bea, F. X./Haas, J., 1997, S.523) Die Beschaffungsstrategie eines Unternehmens ist der Logistik zuzurechnen. Sie ist mittelfristig angelegt und legt fest welche Güter und Dienstleistungen von welchen Lieferanten bezogen werden.

³ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.168

⁴ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.171

⁵ vgl. Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003) S.476

- 5 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

Die Beschaffung verfolgt drei miteinander abzustimmende Hauptziele: Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Materialien und Dienstleistungen, Minimierung der Kosten, die die erste Aufgabe mit sich bringt und der Schutz der ökologischen Umwelt. Mit der Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Materialien soll in erster Linie eine reibungslose Produktion ohne Störungen gewährleistet werden, die aus dem Mangel an Materialien/Rohstoffen/Bauteilen resultieren. Wird dieses Ziel verfehlt kann dies vor allem Folgen für den Absatz haben. Weiterhin können zusätzliche Kosten auf das Unternehmen zukommen, etwa durch Konventionalstrafen bei Lieferverzögerungen. Unter die Kosten, die beim zweiten Ziel minimiert werden sollen, fallen Bestellkosten, Transportkosten, Zins- und

Lagerkosten, Kosten der Abfallwirtschaft und der Qualitätssicherung und Fehlmengenkosten. ⁶ Dem Ziel kommt besondere Bedeutung bei, da sich die entstehenden Kosten direkt auf den Gewinn und somit auf den Unternehmenserfolg auswirken. Weiterhin nehmen die Beschaffungskosten einen hohen Anteil an den Herstellkosten ein. Mit der Minimierung kann also erheblich dazu beigetragen werden, die Kostensituation zu verbessern. Das Ziel des Schutzes der ökologischen Umwelt ist erst seit dem gestiegenem öffentlichen Interesse am Naturschutz von Bedeutung, das Unternehmen heute dazu zwingt ökologisch verantwortlich zu handeln und den Naturschutz bei jeder Entscheidung und Aktion zu berücksichtigen. Zwei Gesichtspunkte sind zu unterscheiden: die Entsorgung von Materialien und Abfallstoffen (vorzugsweise durch Recycling) und die Beschaffungssicht, d.h. Materialien bereits unter Umweltgesichtspunkten auswählen (z.B. Nutzung von biologisch abbaubaren Verpackungsmaterialen statt Kunststoff).

Einen erheblichen Einfluss auf die Beschaffungsstrategie hat die gewählte Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, d.h. ob das Unternehmen am Markt als Kostenführer auftritt oder eine Differenzierungs- bzw. Diversifikationsstrategie verfolgt. 7

⁶ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.523 ff.

⁷ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.168

- 6 -

Mario Stübner, Roman Willkommen

Es werden bei der Kostenführerschaft meist relativ einfache Produkte in hoher Stückzahl mit möglichst geringen Kosten gefertigt, mit dem Ziel einen kostenbasierten Wettbewerbsvorteil zu erringen. Bei dieser Strategie und der damit verbundenen massenhaften Fertigung von Gütern spielt der Kostengesichtspunkt die entscheidende Rolle. Zur Erreichung das Zieles der preisgünstigste Anbieter zu sein ist es notwendig, die Lieferanten (von denen pro Teil relativ viele unterschiedliche vorhanden sind, Multible Sourcing) konstant zu bewerten um so in Hinblick auf Preis und Konditionen stets den günstigsten wählen zu können. Kriterien wie Image und Lieferqualität spielen eine untergeordnete Rolle. Ein weiters Verfahren, das bei dieser Strategie verstärkt zur Anwendung kommt, ist Just-In-Time zur Senkung der Lagerkosten. Es empfiehlt sich, da die bei der Kostenführerschaft meist vorliegende Massenproduktion einen hohen Grad an Vorhersagbarkeit des Materialbestandes aufweist. Außerdem kann es sich je nach Art des zu beschaffenden Materials und der Preissituation auf den nationalen und internationalen Märkten anbieten, auf das Global Sourcing zurückzugreifen, um so Preisvorteile die aus geringeren Materialpreisen im Ausland (z.B. aufgrund geringerer Steuern oder Produktionskosten) nutzen zu können. 8

Bea/Haas beschreiben die Differenzierungsstrategie von einem eher operativen Blickpunkt. Demnach ist sie: „Produktion und Absatz qualitativ hochwertiger Produkte in begrenzter Stückzahl“. (Bea, F. X./Haas, J., 1997, S.525] Im Gegensatz zur Strategie der Kostenführerschaft ist die hier Qualität (gleich bleibende hohe Qualität des gelieferten Materials), wie bereits aus der Definition nach Bea/Haas ersichtlich, von hoher Bedeutung die Vorrang vor dem Ansatz der Kostenminimierung hat. Auch liegt hier eher eine Tendenz zum Single Sourcing vor, da hier meist nur wenige oder gar nur ein Anbieter pro Bezugsmaterial vorhanden sind. Dieser Umstand erfordert eine hohe Lieferantentreue und eine enge Lieferanten-Abnehmer-Beziehung. ⁹ Weiterhin ist ein hoher Lieferbereitschaftsgrad der Lieferanten

⁸ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.525

⁹ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.525 ff.

- 7 -