INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG  2

2.  VERÄNDERUNGENINORGANISATIONEN  3

2.1  DEFINITIONSANSÄTZEFÜRORGANISATIONSENTWICKLUNG.  5

2.2  ZIELEUNDMAßNAHMENDERORGANISATIONSENTWICKLUNG  6

2.3  DASMETHODENARSENALDERORGANISATIONSENTWICKLUNG  7

3.  HANDLUNGSSPIELRAUMUNDKONTROLLÜBERZEUGUNG.  9

3.1  HANDLUNGSSPIELRAUM  9

3.2  KONTROLLÜBERZEUGUNG.  14

3.2.1  SozialeLerntheorie  14

3.2.2  LocusofcontrolofReinforcement´  15

3.3  ZUSAMMENHANGVONHANDLUNGSSPIELRAUMUNDKONTROLL-  

  ÜBERZEUGUNGEN  18

4.  AKZEPTANZGEGENÜBERVERÄNDERUNGENIN  

ORGANISATIONEN   20

4.1  ALLGEMEINEAKZEPTANZFÖRDERNDEMAßNAHMEN  21

4.2  SPEZIFISCHEMAßNAHMENIMHINBLICKAUFHANDLUNGSSPIEL-  

RAUMUNDKONTROLL  ÜBERZEUGUNG.  22

5.  ZUSAMMENFASSUNGUNDSCHLUßBETRACHTUNG  24

6.  LITERATURVERZEICHNIS  26

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

1. Einleitung

Veränderungen sind Notwendigkeit und unabdingbarer Bestandteil des Lebens.NurdurchVeränderungisteineWeiterentwicklungunddamiteine bestmögliche Anpassung an die jeweils vorhandenen Gegebenheiten möglich. Auch Organisationen - und hier speziell Unternehmen -unterliegeneinempermanentenWandelbzw.Einflüssen,dieeinenWandel notwendigmachen.Siemüssensichvorallemdenständigund(teilweise) rasch wechselnden Anforderungen der Gesellschaft, der Ökonomie und/oder der Umwelt allgemein anpassen, um ihre Existenz und Konkurrenzfähigkeit zu sichern. Ein Weg sich diesen Herausforderungen zu stellen, kann mit Organisationsentwicklung umschrieben werden. Veränderungen,dieimRahmeneinerOrganisationsentwicklungangestrebt werden, zielen auf die Organisation als Ganzes mit all ihren funktionalen Bestandteilen (Technologien, Strukturen und Personen) ab. Dabei kommt den Personen bzw. Organisationsmitgliedern eine besonders exponierte Rolle zu, denn sie sind nicht nur in den Prozeß involviert, sondern oft ein fester und auch zwingender Bestandteil der intendierten Umgestaltung bzw.Reorganisation.

Innerhalb einer Organisation bewegen sich die Organisationsmitglieder in meist fest definierten Bereichen, in denen sie beispielsweise Handlungen vollziehen und Macht und Kontrolle ausüben. Durch eine Organisationsentwicklung können solche Strukturen ins wanken geraten, hinterfragt, aufgelöst oder neugestaltet werden, was zu Widerständen bei denBetroffenenführenkann.Veränderungensind,wiemanimVerlaufder Arbeit sehen wird, immer mit derartigen Widerständen verbunden (vgl. Doppler&Lauterburg1994,S.212ff.),welcheeswährenddesProzesses derUmgestaltungaufzulösenundinAkzeptanzzuüberführengilt. In der vorliegenden Arbeit soll der Zusammenhang zwischen HandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederenEinflußaufdie Akzeptanz gegenüber Veränderungen in Organisationen näher betrachtet werden.

NacheinerEinführungindie Organisationsentwicklung werden die beiden Konzepte-HandlungsspielraumundKontrollüberzeugung-erläutert,bevor nachfolgend auf deren Zusammenhang und Einfluß hinsichtlich der AkzeptanzvonVeränderungeninOrganisationennähereingegangenwird. BesondererAugenmerkwirddabeiaufdieFragengelegt,unterwelchen

3

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

BedingungenMenschenbereitsind,anVeränderungenmitzuarbeitenbzw. sievoranzutreibenundwelcheMittelzurDurchsetzungvonVeränderungen inOrganisationengeeignetsind.

2. VeränderungeninOrganisationen

Veränderungen bzw. Umstrukturierungen in Unternehmen lösen bei den betroffenen Organisationsmitgliedern meist Verunsicherungen aus. Auch wenn die Arbeitsstelle als solche nicht gefährdet ist, besteht doch die Angst, den Anforderungen möglicherweise nicht gewachsen zu sein oder unter schlechteren Bedingungen arbeiten zu müssen. Spricht man in der Organisationspsychologie von Organisation, kann man diese in einem umfassenden Sinn „als ein sozio-technisches System, das sich mit den Gegebenheiten der Umwelt - Markt, Technik, Gesellschaft usw. -auseinandersetzt,“verstehen(Becker,H.&Langosch,I.,1990,S.9). Veränderungen im Sinne der Organisationsentwicklung werden oft durch äußere Einflüsse initiiert. Dazu gehören Ereignisse wie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Unternehmen derselben Branche oder veränderte Kundenwünsche oder auch die Verabschiedung neuer Gesetze (z.B. im Bereich des Umweltschutzes oder der Arbeitsplatzgestaltung). Veränderungen können aber auch aus der Organisation selbst heraus entstehen. Aufgrund fehlender oder unzureichender Arbeitsplatzbeschreibungen und durch eine unklare Aufgabenverteilungkann es zu Überforderungen und Mißstimmungen von Organisationsmitgliedern kommen. Häufig muß dazu die Situation verändert werden, um bestimmte Ziele effektiver als bisher zu erreichen. Diese Arten von Umgestaltungen zielen also fast immer auf die entsprechende Veränderung der Handlungsspielräume der

Organisationsmitglieder ab, was zu einer Beschneidung oder Erweiterung derTätigkeiten,KompetenzenoderderMachtführt,umnureinigeAspekte zu nennen. Die Veränderung einer Situation kann nur im Hinblick auf verschiedene vorher gesetzte Zielkriterien erfolgen und darüber beurteilt werden. Dazu zählen z.B. der erlebte Streß der Organisationsmitglieder, dieZufriedenheit,dieLeistungsfähigkeit,beruflicheQualifikationoderauch die Motivation. Jene Faktoren lassen sich zur Überprüfung des Erfolgs einer Veränderung heranziehen und sind gleichzeitig Leittkriterien

4

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

derselben.NatürlichhandeltessichauchhiernurumeinenAusschnittaus der Vielzahl der möglichen Auswirkungen. Situationen in einer Organisation sind unter anderem dadurch gekennzeichnet, daß sie häufig verschiedeneKonsequenzen,sowohlnegativealsauchpositive,nachsich ziehen, da sie auch unterschiedliche Ziele verfolgen können. Um diesem Dilemma, verursacht durch die Multifunktionalität der Situation, aus dem Weg zu gehen, wird häufig der Gestaltungsspielraum einer Situation begrenzt. Weiterhin muß dabei berücksichtigt werden, daß die Konsequenzenselbstauchoftnichtunabhängigvoneinanderauftretenund sichebensopositivbzw.negativbeeinflussen.Inderfolgenden Abbildung (entnommenDieterGebert&LutzRosenstiel,1981,S.25)sinddiesoeben beschriebenenPhänomenenochmalsgrobskiziert.

Wie Mitarbeiter nun mit geplanten Veränderungen umgehen, hängt einerseits davon ab, in welcher Art sie auf den Veränderungsprozeß vorbereitet und in denselben integriert werden. Andererseits spielen selbstverständlich auch Persönlichkeitseigenschaften der

Organisationsmitglieder einer Rolle. Auf dieses Zusammenspiel soll an andererStellederArbeitausführlichereingegangenwerden.

Die vorliegende Arbeit ist vor dem Hintergrund der Organisationsentwicklung (OE) - einem Teilbereich der Organisationspsychologie - zu sehen. Insoweit erscheint es sinnvoll, daß hier einige grundlegende Begrifflichkeiten,AnsätzeundMethodenderOEkurzumrissenwerden.

5

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

2.1DefinitionsansätzefürOrganisationsentwicklung

Den Begriff Organisationsentwicklung eindeutig und unmißverständlich zu definieren, ist auf Grund der zahlreichen unterschiedlichen Ansätze kaum möglich. Es gibt eine Flut von Definitionen, die verschiedene Aspekte betonen und/oder unterschiedliche Momente berücksichtigen. Einen Überblick über diese Vielzahl von OE-Definitionen gibt beispielsweise Trebesch(1982),derallein50verschiedeneDefinitionenauflistet. ExemplarischsollenhierzweiDefinitionsansätzegenanntwerden:

1. GerhardComelli(1985)verstehtunterOE„einengeplanten,gelenkten und systematischen Prozeß, der zur Veränderung der Kultur, der SystemeunddesVerhaltenseinerOrganisationführt.HauptzielderOE ist es hierbei, die Effektivität bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung der Ziele zu steigern. OE ist dabei ein umfassender, organisationsumgreifender Veränderungsprozeß, der einer Steuerung und Betreuung bedarf. Er folgt einer bestimmten Systematik mit den SchrittenProblemerkennung, Datensammlung, Organisationsdiagnose, Datenfeedback, Maßnahmeplanung, Maßnahmedurchführung und anschließenderErfolgskontrolle.“

2. DieGesellschaftfürOrganisationsentwicklung(GOE)beschreibtOEals einen langfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs-und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihnen tätigen Personen. Der Prozeß basiert auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung (Partizipation). Das Ziel bestehtineinergleichzeitigenVerbesserungder„Leistungsfähigkeitder Organisation“ (Effektivität) und der „Qualität des Arbeitslebens“ (Humanität). Unter Humanität werden nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbständigkeit und Beteiligung an Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildungs- und berufliche Entwicklungsmög-lichkeitenverstanden(nachBecker&Langosch,1990,S.13f).

Diese beiden Definitionen machen die Komplexität von OE deutlich. Sie verweisenaufdenProzeßcharakterunddieübergeordnetenZielevonOE. Darüber hinaus impliziert die zweite Definition Maßnahmen und berücksichtigtsowohleinenstrukturalenalsaucheinenpersonalenAspekt.

6

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

AllgemeinkannmanOrganisationsentwicklungalsInterventionsmaßnahme bezeichnen, die zum Einsatz kommt, wenn Veränderungen in Organisationen geplant sind. Dieses Verständnis von OE verzichtet weitestgehend darauf, konkrete Gestaltungsempfehlungen für den Veränderungsprozeß zu formulieren. Statt dessen werden Methoden vorgegeben, durch die die Organisationsmitglieder beispielsweise in die Lage versetzt werden sollen, ihre Probleme selbst zu erkennen, andere zwischenmenschliche Beziehungen zu erproben und auf diesen Erfahrungen basierend zu Lösungen zu gelangen, die ihren Bedürfnissen entsprechen(vgl.Kieser,Krüger,&Röber,Jahr1979).

2.2ZieleundMaßnahmenderOrganisationsentwicklung

Eine OE kann, wie die o.g. Definitionen widerspiegeln, unterschiedliche Hauptziele verfolgen. In der Regel geht es um die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Desweiteren wird noch die BedeutsamkeiteinesanderenZiels,nämlichdieVerbesserungderQualität des Arbeitslebens betont. Neben klassischen betriebswirtschaftlichen ZielenwerdenalsoauchHumanzieleverfolgt.

Grundsätzlich lassen sich zwei verschiedene Ansätze erkennen. Da wäre zumeinenderpersonaleAnsatz,mitdemBlickaufdieinnereSituationdes Menschen innerhalb der Arbeitswelt und zum anderen der strukturale Ansatz,mitdemBlickaufdieformaleOrganisation,wasVeränderungvon Arbeitstechnologien, Kommunikationsstrukturen, aber auch

Handlungsspielräume einschließt. "Wichtig für den Erfolg ist, daß beide Strategien als Ausdruck einer übergreifenden Philosophie ganzheitlich kombiniertwerden"(Gebert,1995,S.355). Beide Ziele kann man durch entsprechende Maßnahmen fördern und vorantreiben. So läßt sich die Effektivität (oder Effizienz) eines UnternehmensbeispielsweisedurchfolgendeMaßnahmenverbessern:(a) die Förderung der Flexibilität, (b) die Förderung der

Innovationsbereitschaft, (c) die Steigerung der Produktivität und/oder (d) den Einsatz neuer Technologien. Die Verbesserung der Humanität kann etwa folgendermaßen erreicht werden: Durch (a) die Förderung der sozialen Kompetenz der Organisationsmitglieder, (b) die Förderung der

7

DerZusammenhangzwischenHandlungsspielraumundKontrollüberzeugungsowiederen EinflußaufdieAkzeptanzgegenüberVeränderungeninOrganisationen.

beruflichen Qualifikation und/oder (c) der Vergrößerung des HandlungsspielraumesundderKontrollederArbeitnehmer. EinegrundlegendeMaßnahmedieerheblichzumGelingendesProzesses derOEbeiträgt,istdiePartizipation ¹ derBetroffenen.Erstsieermöglichtes zu Erkenntnissen hinsichtlich der vorhandenen internen Strukturen und ProzesseeinerOrganisationzugelangenundhilftdarüberhinaus,die(zu erwartenden) Widerstände der Betroffenen aufzufangen. Ebenso ergibt sich dadurch die Chance möglichst vielen Organisationsmitgliedern Erfahrungen zum Umgang mit Neuerungen - im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe - zu ermöglichen (vgl. Gebert, 1995, S. 484). Dies ist ein wichtiger Aspekt, wenn es um die Akzeptanz gegenüber Veränderungsprozessengeht.

2.3DasMethodenarsenalderOrganisationsentwicklung

Wie bereits deutlich wurde, ist die OE eng mit Begriffen wie Interventionsstrategien oder Methoden verbunden. Die Methoden und VerfahrendermodernenOEbasierenimwesentlichenaufdreihistorischen Quellenbzw.Forschungsansätzen(vgl.Comelli,1994,S.35ff):

1. Die Laboratoriumsmethode. Ende der 40er Jahre wurde unter Mitwirkung von Kurt Lewin die gruppendynamische Laboratoriums-methodeentwickelt.DabeigehtesumdieAnalysedes"HierundJetzt", der Erfassung des augenblicklich aktuellen Zustandes einer Gruppe. Bei dieser Methode wird mit unstrukturierten Kleingruppen (T-Group = Trainingsgruppe) gearbeitet, innerhalb derer ein reger Austausch zwischendenGruppenmitgliederstattfindetundsichsomiteineeigene Gruppendynamikentwickelt.DieGruppenmitgliedermachensichdabei selbst zum Gegenstand des Lernens und werden dadurch von Betroffenen zu Beteiligten. Aus diesem gruppendynamischen Ansatz entwickelten sich die sogenannten Sensitive-Trainings, in denen vier Bereichegeschultundtrainiertwerdensollen.DazugehörendieSelbst

- und Fremdwahrnehmung von Gruppenmitgliedern und Gruppe, das ErkennenderFunktionsweisevonGruppensowiedarauserschlossene

¹ „...:dieGesamtheitderFormenundIntensitäten,mitdenenIndividuen,Gruppen, KollektivedurchselbstbestimmteWahlmöglicherHandlungenihreInteressensichern“ Wilpert,B.(1995).

8