Personalcontrolling und Personalcontrollinginstrumente

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Entwicklung Entstehung des Personalcontrolling  2

2.2  Definition des Personalcontrolling  2

2.3  Ziele des Personalcontrolling  4

2.4  Aufgaben des Personalcontrolling  5

2.5  Ebenen des Personalcontrolling  6

3  Personalcontrolling  8

3.1  Dimensionen des Personalcontrolling  8

3.1.1  Strategisches und operatives Personalcontrolling  8

3.1.2  Qualitatives und quantitatives Personalcontrolling  10

3.1.3  Prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling  12

3.2  Funktionen des Personalcontrolling  12

3.3  Organisatorische Einbindung des Personalcontrolling  13

3.4  Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling  14

4  Instrumente des Personalcontrolling  16

4.1  Wesen der Personalcontrollinginstrumente  16

4.2  Soll -  16

4.3  Benchmarking  18

4.4  Mitarbeiterbefragungen  19

4.5  Balanced Scorecard  19

4.6  Personal Portfolios  22

5  Kritische Würdigung Ausblick  24

III

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: - als Regelkreis  3

  Abbildung 2: Aufgabenfelder des Personalcontrolling und ihre exemplarische  

  Konkretisierung  6

  Abbildung 3: Ebenen des Personalcontrolling  7

  Abbildung 4: Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen  

  und operativen Personalcontrolling  9

  Abbildung 5: - des Personalmanagements  10

  Abbildung 6: Quantitatives versus qualitatives Controlling  11

  Abbildung 7: Was muss Personalcontrolling Leisten  15

  Abbildung 8: Instrumente des Personalcontrolling  16

  Abbildung 9: Prozess des Benchmarkings  18

  Abbildung 10: und Messkriterien der - Scorecard  21

  Abbildung 11: Personal Portfolio  23

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abb Abbildung  

  bzw beziehungsweise  

  d h das heißt  

  etc et cetera  

  ggf gegebenenfalls  

  u a unter anderem  

  u a m und andere  mehr

  u U unter Umständen  

  vgl vergleich(e)  

  z B zum Beispiel  

IV

Personalcontrolling und Personalcontrolling-Instrumente

1 Einleitung

Nationaler und internationaler Wettbewerb, rasante und tief greifende Strukturveränderungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen an ihre Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit. Zeitgemäße Konzepte der Unternehmensführung setzen auf den arbeitenden Menschen als den entscheidenden Wertschöpfungs- und Leistungsfaktor. Damit hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vor allem von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ab. Das hat einerseits dazu geführt, dass der „Produktionsfaktor Arbeit“ heute einen deutlich höheren Stellenwert genießt als früher. Das hat aber andererseits konkrete Fragen nach dem Beitrag der arbeitenden Menschen zum Unternehmenserfolg mit wachsender Dringlichkeit aufgeworfen. Damit hängen die Fragen nach der Zielorientierung und Wirksamkeit betrieblicher Personalarbeit zusammen. Der Wunsch, die Zusammenhänge transparent zu machen und die abgeleiteten Maßnahmen kosten- und erfolgsorientiert zu steuern, hat zu einem wachsenden Interesse der Unternehmen an „Personalcontrolling“ geführt. 1 Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über das Personalcontrolling und die Personalcontrollinginstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen des Personalcontrolling eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Dimensionen, Funktionen und organisatorische Einbindung des Personalcontrolling sowie Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Personalcontrollinginstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit.

1 Vgl. DGFP 2001, S. 11

1

Personalcontrolling und Personalcontrolling-Instrumente

2 Grundlagen

2.1 Entwicklung/Entstehung des Personalcontrolling

Personalcontrolling hat seine Ursprünge im amerikanischen Human Resource Accounting. Diese Form der Rechnungslegung entwickelte sich in den USA bereits Ende der 60er Jahre. Da die erstellten Konzepte sehr aufwendig und zum großen Teil unübersichtlich waren, wurden sie in der Praxis kaum akzeptiert.

Der so oft praktizierte „Blick über den Teich“ brachte weder für die betriebswirtschaftliche Forschung noch für die interessierte Unternehmenspraxis im deutschsprachigen Raum Erkenntnisse, die die Beschäftigung mit einer ökonomischen bzw. quantitativen Fundierung der Personalarbeit ausgelöst hätten.

Als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis seit Beginn der 80er Jahre verknüpft mit ausdifferenzierten, funktionalen Controlling-Varianten (z.B. Logistik-, Produktions-, F&E-, Marketingcontrolling), entstand der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren. 2

2.2 Definition des Personalcontrolling

Personalcontrolling lässt sich als spezielles „Bereichs-Controlling“ charakterisieren. Es stellt ein erfolgsorientiertes Management-Instrument dar, das u. a. die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren oder zumindest objektiv erfassbaren Daten umfasst und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicherstellen soll. Hierbei werden die Ergebnisse der Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses.

Personalcontrolling ist somit kein „neues“ Kontrollinstrument im Sinn eines Mitarbeiter- Überwachungssystems, sondern ein Führungsteilsystem, das die Personalplanung und die Personalplankontrolle sowie die personalwirtschaftlich relevante Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption der Unternehmung als Ganzes, insbesondere des Humansystems, unterstützt.

Personalcontrolling unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen insbesondere in folgenden Punkten:

¾Personalcontrolling fokussiert die Personalarbeit, das menschliche Potential, Leistungs- sowie Arbeitsverhalten und -ergebnisse.

2 Vgl. Wunderer/Kuhn 1995, S. 173

2

Personalcontrolling und Personalcontrolling-Instrumente

¾Es konzentriert sich auf arbeitsrelevante Aspekte und auf Arbeitsrollen aller Mitarbeiter. Es werden deshalb nur Ausschnitte der Beziehung „Mensch-Arbeit“ erfasst. Die Begrenzung bestimmt die Personalcontrolling-Philosophie. Sie entscheidet z. B., inwieweit neben ökonomischen auch soziale Aspekte berücksichtigt werden.

Im Folgenden soll Personalcontrolling als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen verstanden werden. Personalcontrolling hat dabei die Aufgabe, als organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie als Steuerungsinstrument zu fungieren, mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen. 3

Abbildung 1: Controlling-Prozess als Regelkreis Quelle: Wunderer 2001, S. 417

3 Vgl. Jung 2005, S. 926

3

Personalcontrolling und Personalcontrolling-Instrumente

2.3 Ziele des Personalcontrolling

Mit Personalcontrolling soll der Personalbereich einer konsequenten ökonomischen Betrachtung und Ausrichtung unterzogen werden, auch in ihm soll das strategische und ökonomische Denken, Handeln und Entscheiden gefördert werden. Daraus erklärt sich das grundsätzliche Anliegen, mit Personalcontrolling den Beitrag der Arbeit im Allgemeinen und der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten im Besonderen zum Unternehmungserfolg zu erfassen und zu beurteilen. Damit wird es auch möglich, derzeitige und zukünftige Stärken und Schwächen der Personalarbeit offenzulegen. Mit einer solchen „ökonomischen Öffnung“ des Personal-Management werden quantitative Dimensionen (wie Personalkosten und – aufwand) in den Vordergrund gerückt; allerdings sollte sich das Personalcontrolling nicht in einer rein kostenorientierten Betrachtung erschöpfen, sondern vielmehr stets auch die mit dem Einsatz von Personal verbundenen und für den Unternehmenserfolg bedeutsamen qualitativen (u. a. psychologischen und sozialen) Aspekte einbeziehen, soweit dies in nachvollziehbarer Weise möglich ist. Arbeitszufriedenheit, Motivation, Identifikation, Führungsstil, Betriebsklima, Unternehmungs- und Kooperationskultur u. a. spielen also auch hier eine Rolle als Bestandteile eines umfassenderen Zielbündels.

Diese Multidimensionalität kommt (wenn auch nur in Ansätzen) auch in der Auflistung von Zielen zum Ausdruck, die in der betrieblichen Praxis mit dem Personalcontrolling verfolgt werden: die Reihenfolge ist eine Rangfolge.

¾Verbesserung der Übersicht über Struktur und Entwicklung der Personalkosten ¾Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen für personalwirtschaftliche Aktivitäten ¾Entschärfung personeller Engpässe ¾Verringerung der Personalfluktuation ¾Erhöhung der Arbeitsproduktivität ¾Senkung der Personalkosten ¾Verbesserung der Leistungsmotivation ¾Senkung der Kosten der Personalarbeit ¾Reduktion der Absenzen ¾Stärkung der internen Stellung der Personalarbeit. 4

4 Vgl. Berthel 2004, S. 1441 f.

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