INHALTSVERZEICHNIS Seite

1.  Einleitung  1

2.  Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter  

Management  -Reportings  

2.1.  Berichtswesen auf Basis einer Flexiblen Plankosten-  

rechnung  mit Doppelkalk ulation  3

2.2.  Budgetplanung und -steuerung  5

2.3.  Investitionsplanung und -steuerung  7

2.4.  Unternehmensplanung  7

3.  Center-Arten und Bedeutung der Aufbauorganisationsstruktur  

f  ür die Center-Konzeptionierung  

3.1.  Klassische Center-Arten.  9

3.2.  Center-Konzepte in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen.  10

3.3.  Unternehmensinterne Center-Bildung im Rahmen einer  

funktionalen  Aufbauorganisation.  11

4.  Definition von Produkten und Leistungen.  16

5.  Bildung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Markt  

5.1.  Bedeutung und Funktionen von Verrechnungspreisen.  18

5.2.  Alternative Gestaltungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen  19

5.2.1.  Marktpreise.  19

5.2.2.  Kostenorientierte Preise  20

5.2.3.  Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis.  20

5.3.Verrechnungspreisfindung  im Rahmen des Konzeptes.  21

6.  Darstellung des Gesamtkonzeptes mit speziellen Problemlösungen  22

7.  Fazit und Ausblick.  28

Anhang   

Literaturverzeichnis   

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise CC Cost-Center DB Deckungsbeitrag d.h. dass heißt EC Expense-Center EnWG Energiewirtschaftsgesetz EStR Einkommensteuerrichtlinie EU Europäische Union EVU Energieversorgungsunternehmen GuV Gewinn und Verlust IC Investment-Center i.d.R. in der Regel iLV interne Leistungsverrechnung PC Profit Center R Richtlinie u.a. unter anderem VP Verrechnungspreis/e z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Organigramm (bis auf Abteilungsebene)

Anlage 2: Datenfluss zwischen Kostenstellen und Aufträgen Anlage 3: Strukturierung des Controllinginformationssystems Anlage 4: Modell der Center-Rechnung Anlage 5: Ergebnisfindung am Beispiel TS

Anlage 6: Berichte des Service-Centers ET und des Ergebnis-Centers Strom (mit stufenweiser DB-Sicht)

1. Einleitung

Durch die EU-Binnenrichtlinie von 1997 und das EnWG von 1998 wurde die Deregulierung des Elektrizitätsmarktes beschlossen, so dass die Energiebranche mit ihren bis dahin z.T. monopolistisch ausgerichteten Strukturen in die Wettbewerbsordnung eingegliedert wurde. Auch der Gasmarkt befindet sich mit der Umsetzung der EU-Gasrichtlinie in nationales Recht am Beginn der Liberalisierungsbestrebungen. Die EVU entwickeln Anpassungsstrategien, um die Herausforderung dieses dynamischen Unternehmensumfeldes annehmen zu können und ihre jeweilige Wettbewerbsposition zu stärken. Dabei scheinen eine konsequente Marktausrichtung bei gleichzeitig verstärktem Kostenmanagement und Prozessoptimierungen erfolgversprechend. Zur Erhöhung der dazu erforderlichen Flexibilität im unternehmerischen Handeln und zur Förderung einer Philosophie der Kundenorientierung scheint die Bildung von Unternehmen im Unternehmen als ein geeignetes Instrument.

Diese Struktur kann durch die Einrichtung von Profit Centern (PC) erzeugt werden. Allgemein können PC als funktional oder divisional organisierte Teilbereiche einer Unternehmung definiert werden, auf deren Leitung die Unternehmensführung die Verantwortung für eine zu erzielende Erfolgsgröße delegiert. ¹ Erfolgsorientierung und Delegation von Führungsverant-wortung sind somit wesentliche Kennzeichen einer PC-Konzeption. 2

Auch das hier beschriebene EVU verspricht sich von dem Projekt "Ergebnis-Center-Steuerung" die Schaffung einer betriebswirtschaftlichen Grundlage, mit der jeder Bereich erfolgsorientiert gesteuert werden kann. Somit soll eine Unternehmensstruktur geschaffen werden, die sich in allen Bereichen am Markt ausrichtet. Gleichfalls soll ein Führungs- und Steuerungssystem konzeptioniert werden, dass den Beitrag der Unternehmer im Unternehmen zu den Gesamtunternehmenszielen transparent macht. Zu den erklärten Unternehmenszielen zählen dabei u.a. die Behauptung

¹ Vgl. Kah, Arnd: Profitcenter-Steuerung, Schäfer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 1994, S. 73

² Vgl. Weber, Peter W. (1989): Profit-Center-Organisation; in : Controller magazin, Nr. 01/89, S. 5

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als "eigenständiges dynamisches Dienstleistungsunternehmen", der "Erhalt einer soliden Eigenkapitalquote", die "Ausschüttung einer angemessenen Dividende" und die "marktorientierte Weiterentwicklung der Betätigungsfelder". Diese Ziele sollen unter "Zusatzbedingungen wie Ökonomie, Kundennutzen und Qualitätsbewusstsein" erreicht werden. Die Führungsgrundsätze sehen dazu vor, dass aus den Gesamtzielen Einzelziele abgeleitet und vereinbart werden. Auftretende Abweichungen werden analysiert, um gemeinsam Korrekturen einzuleiten. Unternehmensleitlinien begründen gleichfalls das Selbstverständnis als "Dienstleistungsunternehmen" und erklären das Dienstleisten sowohl in bezug auf externe als auch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu einem zentralen Thema.

Auch im Rahmen der Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung kann das Bewusstsein über Kunden-Lieferanten-Beziehungen geschärft und somit erwartet werden, dass von hier aus ein weiterer belebender Impuls für die Entwicklung des Selbstverständnisses als Energiedienstleister und des Führungssystems ausgeht.

Das Unternehmensprofil dieses EVU zeigt eine Aktiengesellschaft, deren Grundkapital zu 50 % von einem anderen EVU und zu 50 % von der öffentlichen Hand gehalten wird. Im Mittelpunkt stehen neben der regionalen Belieferung von Endverbrauchern mit Strom, Gas und Wasser auch alle Dienstleistungen rund um den wirtschaftlichen und ökologischen Einsatz von Energie. Die Kundengruppen erfahren dabei eine erste Segmentierung in Privat- und Geschäftskunden. Außerhalb des Bereiches der Wasserversorgung, in dem das Unternehmen über eigene Wasserwerke auch als Trinkwassererzeuger tätig ist, werden vorrangig Verteilungsfunktionen erfüllt. Weiterhin betätigt sich das EVU als Vorlieferant für Stadtwerke und über verschiedene Beteiligungen werden auch Entsorgungsaufgaben wahr genommen.

Im Folgenden wird nun die Vorgehensweise zur Konzeptionierung einer PC-Rechnung unter den Rahmenbedingungen des vorgestellten EVU dargestellt.

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2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings

Die in dem EVU bereits eingesetzten Controlling-Instrumentarien im Rahmen eines SAP/R3-Umfeldes werden an dieser Stelle kurz vorgestellt. Sie stellen zum Teil die Datenbasis für die PC-Rechnung, so dass sie konzeptionell zu berücksichtigen sind.

2.1. Berichtwesen auf Basis einer Flexiblen Plankostenrechnung mit Doppelkalkulation

Die Kostenstellenrechnung erfasst Kosten und Erlöse am Ort ihrer Entstehung. Somit kann die Wirtschaftlichkeit an den Stellen gesteuert werden, wo sie zu verantworten ist.

Um ein kostenrechnerisches Abbild der Verantwortungsbereiche darstellen zu können orientiert sich die Kostenstellenstruktur an dem Organigramm (in Anlage 1 auf Abteilungsebene abgebildet). Hingegen sind die Erlösstellen in einem gesonderten Erlösknoten einge-bunden. Die verwendete Standardhierarchie wurde so eingerichtet, dass je nach Verantwortungsstufe eine Verdichtung der entsprechenden Einzelkostenstellen möglich ist. 3

Die Kostenstellen werden in Service- und Anlagekostenstellen kategorisiert. Dabei stellen die Servicekostenstellen mit entsprechender Personal-zuordnung aus abrechnungstechnischer Sicht Vorkostenstellen dar und werden mit den entsprechenden Gemeinkosten belastet. Über den Einsatz verschiedenster Verrechnungstechniken, wie z.B. der Stundenschreibung auf maßnahmenbezogene Aufträge des Budget- oder Investitionsplanes aber auch im Rahmen der iLV des Leistungsaustausches zwischen Servicekostenstellen, entlasten sich letztlich diese Vorkostenstellen und belasten die entsprechenden Aufträge/Projekte. ⁴ Jede Kostenstelle hat eine separate Verrechnungskostenart, so dass auf dem Empfängerobjekt die leistenden Kostenstellen transparent werden. Der Entlastungsvorgang im Rahmen der iLV besteht aus zwei Phasen (Doppelkalkulation).

³ Vgl. Röösli, F. und Seeholzer, U. (1997): Einführung praktischer Controllinginstrumente im

regionalen Energieversorgungsunternehmen; in: Controller magazin, Nr. 03/97, S. 144

⁴ Vgl. Sebo, T. und Kaufhold, D.-R. (1998): Effizientes Kostenmanagement in der Versorgungs-

wirtschaft; in: Der Controlling-Berater, Gruppe 13, S. 134 ff.

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Zuerst erfolgt eine Entlastung der Servicekostenstellen bzw. eine Belastung der Empfängerobjekte mit dem fixierten Plantarif der Kostenstellen. Dieser Plantarif wird im Rahmen der operativen einjährigen Kostenstellenplanung festgestellt. Im Bereich der produktiven Stundenschreibung sind die Tarife an den steuerlichen Bewertungsvorschriften der R 33 EStR ausgerichtet, um der Bewertung der Eigenleistungen im Investitionsbereich gerecht zu werden. Außerdem verantworten die Kostenstellen-verantwortlichen den Leistungsbezug ausschließlich zu den geplanten Tarifen der leistenden Kostenstellen, da auch nur diese Werte in ihrer Leistungsaufnahmeplanung berücksichtigt werden. Die Aufträge erfahren neben Eigenleistungen auch Belastungen mit maßnahmenbezogenen Fremdleistungen und Materialien. Die Budget-Aufträge (z.B. für Instandhaltungen und Störungsbeseitigungen bestimmter Netzteile) werden dann auf die Anlagenkostenstellen abgerechnet. Im zweiten Schritt werden die Isttarife der Kostenstellen ermittelt. Dadurch können die Salden aus Servicestellen-Istkosten abzüglich der bereits erzeugten Entlastung zu Plantarifen (Kostenstellenüber- bzw. -unterdeckungen) direkt auf die Anlagenkostenstellen und leistungsbeziehenden Servicekostenstellen nachverrechnet werden. Dieser iterativer Prozess der Abweichungsnachverrechnung führt letztlich zu einer kompletten Entlastung der Service-Bereiche während die Anlagenstellen als Endkostenstellen die gesamten Kosten ausweisen. Die Anlagen- bzw. Endkostenstellen bilden Betriebsteile wie z.B. das Stromnetz, Gas- und Wasserleitungen in den verschiedenen Dimensionierungen ab. Durch eine Verdichtung zu den Sparten Strom, Gas und Wasser wird eine Kostenträgersicht ermöglicht. In der Anlage 2 wird der Datenfluss zwischen Kostenstellen und Aufträgen veranschaulicht. Anlage 3 zeigt die Strukturierung des Controllinginformationssystems und ordnet das daraus generierte Berichtswesen wie Plan-Ist-, Soll-Ist- und Ist-Ist-Vergleiche auf Kostenstellen- bzw. Auftragsebene den übergeordneten Hierarchiestufen zu. Die jeweiligen Berichte werden unterstützt durch eine entsprechende Knoten-Hierarchie bei den einzelnen Kostenarten, so dass auch hier verschiedene Kostenarten zu Kostenartengruppen verdichtet werden können

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