II

Inhaltsverzeichnis

1.  Erfolgsfaktoren als gestalterische Ansatzpunkte einer effektiven  

Unternehmungsgr  ündung.  1

2.  Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Relevanz für Start-up-  

Unternehmungen.   2

2.1  Diskussionsstand zur betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung  2

2.2  Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Gründungsunternehmungen  3

2.2.1  Merkmale von Start-up-Unternehmungen und idealtypischer  

Verlauf  eines Gründungsprozesses  3

2.2.2  Adaptionspotenzial der Erfolgsfaktorenforschung  4

2.3  Systematisierung gründungszentrierter Erfolgsfaktoren: Endogene und  

exogene  Perspektive  6

3.  Endogene und exogene Erfolgsfaktoren als Gestaltungsfokus im  

Gr  ündungsprozess  7

3.1  Phasenorientierung des Gründungsprozesses und Zuordnung von  

Erfolgsfaktoren.   7

3.2  Endogene Erfolgsfaktoren und ihre Relevanz für einen effektiven  

Gr  ündungsvollzug  8

3.2.1  Personale Faktoren auf Seiten des Unternehmungsgründers und  

seiner  familiären Situation.  8

3.2.2  Organisatorische und finanzielle Erfolgsfaktoren im  

Gr  ündungsprozess.  10

3.3  Exogene Erfolgsfaktoren: Dominanz der Marktperspektive für den  

Gr  ündungserfolg.  12

3.3.1  Akzeptanz des Leistungsangebotes auf dem Absatzmarkt  12

3.3.2  Weitere Stakeholder-Gruppen und ihre Erfolgsrelevanz  13

3.4  Abstimmung der Innen- und Außenperspektive in einem integrativen  

Gesamtkonzept   14

4.  Erfolgsfaktoren einer Unternehmungsgründung:  

Erfahrungen  aus der Praxis.  15

5.  Erfolgsfaktorenanalysen als wichtiger Meilenstein auf dem Weg  

zu  einer erfolgreichen Unternehmungsgründung.  17

Literaturverzeichnis   18

Anhang   I

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1. Erfolgsfaktoren als gestalterische Ansatzpunkte einer effektiven Unternehmungsgründung

In den 90er Jahren hat die Diskussion um die Gründerwelle insbesondere in der Internetbranche neuen Aufschwung erhalten. Eine wahre Flut von Börsengängen neuer Start-up-Unternehmungen und deren raschem Scheitern an den Neuen Märkten hat das Ende des zwanzigsten Jahrhunderts gekennzeichnet. 1

Unternehmungsgründungen sind wichtiger Bestandteil einer wachsenden Wirtschaft. Sie schaffen neue Wirtschaftsstrukturen und bilden neue Potenziale und innovative Entwicklungen. Besonders in Anbetracht der hohen Arbeitslosenzahlen ² in Deutschland stellen Unternehmungsgründungen eine viel versprechende Möglichkeit dar, diese zu senken und damit die Wirtschaft zu stärken. ³ Daher wurden in den letzten Jahrzehnten zahlreiche staatliche Förderprogramme ⁴ entwickelt, um junge Unternehmer zu unterstützen. Doch jede Unternehmungsgründung birgt ein gewisses Risiko in sich. ⁵ Auch wenn staatliche Förderungen Start-up-Unternehmungen helfen, um vor allem finanzielle Hindernisse zu überwinden, verhindern sie jedoch nicht ein späteres Scheitern, wenn kritische Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess unberücksichtigt bleiben. Daher gilt es, die Ursachen der hohen Misserfolgsquote von Gründungen zu ermitteln, diese zu analysieren und dann gezielt zu reduzieren.

Inhalt dieser Arbeit ist die Identifikation und Analyse entscheidender erfolgskritischer Fak-toren in den Theoriefeldern der Gründungs- sowie der Erfolgsfaktorenforschung. Dabei werden endogene und exogene Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess herausgearbeitet und auf idealtypische Phasen eines Gründungsprozesses projiziert. Zusätzlich zu den theoretischen Erkenntnissen werden Erfahrungen von verschiedenen Unternehmungsgründern als Praxisbezug dargestellt, so dass Theorie und Praxis unter einem einheitlichen Bezugsrahmen verknüpft werden.

¹ Nach Pleitner (2000) stieg die Zahl der jährlichen Unternehmungsgründungen von 1992 (494.000) bis 1998 (538.000) um 8,9%; den insgesamt 2.033.000 Unternehmungsgründungen stehen im genannten Zeitraum 1.562.000 Unternehmungsschließungen gegenüber, was eine Scheiterrate von 76,8% ergibt (vgl. Pleitner (2000), S. 1146-1148).

² Gemäß der Bundesanstalt für Arbeit sind im März 2002 in Deutschland 4.156.000 Menschen arbeitslos.

³ Vgl. Patzer (2000), S. 2 (www.hausarbeiten.de).

⁴ Für eine Übersicht über aktuelle Förderprogramme vergleiche Jung/Habschick (2001).

⁵ Vgl. Unterkofler (1989), S. 96.

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2. Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Relevanz für Start-up-Unternehmungen

2.1 Diskussionsstand zur betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung

Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Determinanten, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung langfristig wirksam beeinflussen. ⁶ Grundannahme ist „(...) die Vorstellung, dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmungserfolges einige wenige Einflussfaktoren über Erfolg oder Misserfolg entscheiden“ ⁷ .

In der Literatur ist der auf monetären Größen basierende Erfolgsbegriff weit verbreitet. Annacker (2001) nennt zur Messung von Erfolg Größen wie Rentabilität, Wachstum, Cash-Flow, Wertsteigerung und Aktienkurs. ⁸ Erfolg wird dabei letztlich als Zielerreichungsgrad festgelegter Ziele oder Zielsysteme definiert ⁹ , wobei neben den rein ökonomischen Größen in jüngeren Betrachtungen auch nicht-monetäre Ziele berücksichtigt werden. ¹⁰ Im Hinblick auf Unternehmungsgründungen kann der Erfolg bzw. Misserfolg in erster Linie mit dem Überleben der Unternehmung am Markt gleichgesetzt werden, wobei an diese reine Existenzsicherung einige Größenbedingungen als zusätzliche Kriterien geknüpft werden. ¹¹ In der Erfolgsfaktorenforschung existieren zahlreiche Ansätze, ¹² wobei die Zahl der kritischen Erfolgsfaktoren zwischen drei und 68 Faktoren variiert ¹³ . Auslöser der Diskussion um Erfolgsfaktoren waren Peters/Waterman ¹⁴ mit der Entwicklung des „7-S-Modells der Erfolgsfaktoren“. In den folgenden Jahren wurde dieses Modell stark kritisiert ¹⁵ und die Entwicklung neuer Ansätze ¹⁶ angeregt. Beispielsweise definiert Nagel (1991) sechs Erfolgsfaktoren; der „KEF-Ansatz“ nach Ron Daniel umfasst drei bis sieben Erfolgsfaktoren; Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994) ermitteln 12 Erfolgsfaktoren. 17

⁶ Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

⁷ Hoffmann (1986), S. 832.

⁸ Vgl. Annacker (2001), S. 15 f., siehe auch Dechant (1999) S. 146 und Jakoby (2000), S. 125 f.

⁹ Vgl. Klandt (1980) S. 324.

¹⁰ Dechant nennt z.B. die Verbesserung des Unternehmungsimages in der Öffentlichkeit als nicht-monetäres Ziel. (Vgl. Dechant (1999), S. 146).

¹¹ Vgl. Klandt (1980), S. 324.

¹² Der Begriff des „kritischen Erfolgsfaktors“ wird mit ähnlichen Begriffen wie strategischer Erfolgsfaktor oder „critical success factor“ synonym verwendet. (Vgl. Prillmann (1996) S. 30).

¹³ Eine übersichtliche Darstellung befindet sich in Haenecke (2002) und Prillmann (1996).

¹⁴ Vgl. Peters/Waterman (1984).

¹⁵ Krüger (1989) kritisiert diesen Ansatz in vielfacher Hinsicht, wobei er insbesondere die fehlende Untersuchung der „sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Faktoren“ bemängelt (Krüger (1989), S. 14). Vgl. auch Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994) S. 14.

¹⁶ Für eine Übersicht über Theorien der Erfolgsfaktorenforschung siehe Annacker (2001), Haenecke (2002), Hoffmann (1986).

¹⁷ Vgl. Nagel (1991); Klandt (1996); Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994).

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Nicht nur das Modell von Peters/Waterman wurde heftig kritisiert, auch ein weiterer Meilenstein der Erfolgsfaktorenforschung, das PIMS-Programm, wurde insbesondere in Bezug auf die Methodik kritisiert. ¹⁸ Zentraler Kritikpunkt an der Erfolgsfaktorenforschung ist, dass der betriebswirtschaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren zurückgeführt werden kann. Ursache dafür ist, dass eine Vielzahl interdependenter Faktoren den Erfolg einer Unternehmung bestimmt, deren Zusammenwirken durch fehlende Kenntnisse über die Ursache-Wirkungsbeziehungen dieser Faktoren vielfach unklar oder erklärungsbedürftig ist und nicht hinreichend untersucht wird. 19

2.2 Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Gründungsunternehmungen

2.2.1 Merkmale von Start-up-Unternehmungen und idealtypischer Verlauf eines Gründungsprozesses

Der Begriff des „Start-up“ fällt in der Literatur häufig im Zusammenhang mit innovativen Unternehmungsgründungen in der Internetbranche, ohne klar von Begrifflichkeiten wie Existenzgründung, Unternehmertum, Neugründung und Entrepreneurship abgegrenzt zu werden. Vielmehr werden die Begriffe synonym verwendet. 20

In der Gründungsforschung ²¹ wird die Unternehmungsgründung als ein „mehrstufiger (...) Prozess verstanden, der grundsätzlich alle Aktivitäten (Planungs- und Vorbereitungsschritte) beinhaltet, die notwendig sind, um eine Idee (Gründungsidee) durch Schaffung einer lebensfähigen (i. S. e. marktfähigen) Unternehmung zu (...) realisieren.“ ²² Entrepreneurship wird synonym mit „Selbst-Beschäftigung“ verwendet, wodurch sich der Entrepreneur als jemand definieren lässt, der nur für sich selbst und nicht für jemand anderen arbeitet. ²³ Übereinstimmend werden in der Literatur „Start-up-Unternehmungen“ als die Existenzgründungen junger dynamischer und innovationsfreudiger Personen dargestellt, die den Schritt in die berufliche Selbständigkeit wählen und trotz eingeschränkter Erfahrungen in Bereichen der Unternehmungsführung sowie begrenzter finanzieller Mittel

¹⁸ Vgl. Haenecke (2002), S. 166 f.

¹⁹ Vgl. Haenecke (2002), S. 167; weitere Kritik vgl. Rentrop (1985) und Annacker (2001).

²⁰ Vgl. Franck/Opitz (2000), Heimerl/Reiß (1998), Schierl (2000), Schniedermeier (2000), Pleitner (2000).

²¹ Vgl. Barth (1995), Winkels (1988), Hahn/Esser (1999), Szyperski/Roth (1990), Unterkofler (1989).

²² Unterkofler (1989), S.35. Hervorhebung im Original.

²³ Vgl. OECD (2001) Originaltext in englisch: „This defines an entrepreneur as anyone who works for him- self or herself not for someone else.“ S. 23.

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das Risiko einer Unternehmungsneugründung eingehen. Dieses Verständnis einer Start-up-Unternehmung wird im Folgenden dieser Arbeit zugrunde gelegt. ²⁴ Die Gründung eines Start-ups entspricht einer Unternehmungsgründung nach Unterkofler (siehe oben), also dem Prozess, eine Gründungsidee zu realisieren. Dieser Prozess lässt sich in mehrere Teilprozesse untergliedern, die jedoch nicht eindeutig voneinander zu trennen sind. ²⁵ Auf Basis des Lebenszyklusmodells einer Unternehmung entwickelten Szyperski und Nathusius 1977 ein dreiteiliges Modell des Gründungsprozesses mit den Phasen Vorgründungs- bzw. Vorbereitungs-, Gründungs- und Frühentwicklungsphase. In der Vorgründungsphase fallen vorbereitende Aufgaben wie Analyse- und Planungsaktivitäten an, die der Errichtung der Unternehmung dienen. ²⁶ „Dabei sind die Motive, Absichten und Einstellungen des Gründers noch relativ verschwommen.“ ²⁷ „Die Gründungsphase der Unternehmung umfasst die Gesamtheit aller Planungs- und Vorbereitungsschritte, die zur Geschäftsaufnahme führen. Sie ist abzugrenzen gegenüber den darauf folgenden Phasen der Entwicklung und Bewährung der Unternehmung.“ ²⁸ Während in der Gründungsphase zunächst kein Umsatz erwirtschaftet wird, ²⁹ ist in späteren Abschnitten der Frühentwicklungsphase die Erzielung von Gewinnen möglich. Das weitere Bestehen der Unternehmung am Markt und folgendes Wachstum wird von Unterkofler ³⁰ als Entwicklungsphase II und III bezeichnet. Da die Unternehmung sich am Markt etabliert hat und sich von bestehenden Marktteilnehmern nun nicht mehr unterscheidet, wird diese Phase im Weiteren nicht zur eigentlichen Gründung hinzugezählt und daher nicht näher analysiert. Im Folgenden wird das genannte Drei-Phasen-Modell zugrunde gelegt.

2.2.2 Adaptionspotenzial der Erfolgsfaktorenforschung

Gerade bei Neugründungen ist die Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren wichtig, denn der Erfolg einer Unternehmungsgründung stellt in erster Linie die Existenzsicherung und das Überleben am Markt dar (siehe Abschnitt 2.1). Die Erkenntnisse der Erfolgs-faktorenforschung basieren i. d. R. auf empirischen Vergangenheitsdaten, aus denen er-

²⁴ DieAusgliederung von Teilen großer Unternehmungen und deren Neugründung (sog. „Spinn-Offs“) sowie die Übernahme von bestehenden Unternehmungen werden nicht in die Betrachtung von Unternehmungsgründungen einbezogen.

²⁵ Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 30 ff.

²⁶ Vgl. Unterkofler (1989), S. 38.

²⁷ Wimmer (1996), S. 37.

²⁸ Szyperski/Nathusius (1999), S. 30.

²⁹ Unterkofler bezeichnet die Gründungsphase auch als „Nur-Kostenphase“ (vgl. Unterkofler (1989), S. 38).

³⁰ Vgl. Unterkofler (1989), S. 38 f.

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folgsbestimmende Faktoren ermittelt werden. ³¹ Durch das Fehlen solcher Daten ³² einer neu gegründeten Unternehmung steht der Gründer ³³ „(...) im Spannungsfeld zwischen Freiheit in der Konkretisierung der Gestaltungsparameter und Restriktionen aufgrund seiner eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten (...)“ ³⁴ . Daher ist die Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus der Erfolgsfaktorenforschung auf Unternehmungsgründungen nur bedingt gegeben und es muss die spezielle Situation der Unternehmungsgründung berücksichtigt werden. ³⁵ Peters/Waterman ³⁶ führen bspw. Spezialkenntnisse und Selbstverständnis als kritische Er-folgsfaktoren auf. Bei hoch motivierten Unternehmungsgründern bilden jedoch nicht dievielfach vorhandenen - Spezialkenntnisse, sondern vielmehr die fehlenden Allgemeinkenntnisse ³⁷ (Marktkenntnisse, juristische Kenntnisse, betriebswirtschaftliche Kenntnisse etc.) einen kritischen Erfolgsfaktor. Ebenso ist Motivation und Selbstverständnis hinreichend gegeben, kritisch zu betrachten ist dagegen die persönliche Kompetenz des Gründers. 38

Existenzgründungen unterliegen gründungszentrierten Faktoren bezüglich der Spezifika der Gründung. Pömpner ³⁹ führt als gründungszentrierte kritische Erfolgsfaktoren ein kompetentes Management, Alleinstellungsmerkmale und eine starke Marktposition, effiziente Organisationsstrukturen und die Ausstiegsmöglichkeiten für Investoren auf. Albach ⁴⁰ nennt fünf Erfolgsfaktoren für Unternehmungsgründer: Wissen, Kompetenz, Integration, Drang nach Freiräumen/Unabhängigkeit/Selbständigkeit und Hingabe an die Sache/das Commitment. Die monetären Erfolgsfaktoren rücken in den Hintergrund und die Berücksichtigung nicht-monetärer ⁴¹ Faktoren erhält zunehmend Bedeutung. In dieser Arbeit werden vier Erfolgsfaktorencluster gebildet, wie unter Abschnitt 2.3 dargestellt wird.

³¹ Meilenstein in der Erfolgsfaktorenforschung bildet dabei neben der Untersuchung von Peters/Waterman (1984) die PIMS-Studie, die in einem breit angelegten Forschungsprojekt seit den 50er Jahren mehr als 450 Unternehmen untersucht (Vgl. Annacker (2001), S. 8 f.).

³² Vgl. Klandt (1980), S. 321.

³³ Der Begriff Gründer wird im Folgenden synonym mit dem Begriff der Gründerin verwendet. Diese Vereinfachung dient lediglich dem Zwecke der Übersichtlichkeit und leichteren Lesbarkeit.

³⁴ Hunsdiek (1987), S. 16.

³⁵ Vgl. Hunsdiek (1987), S. 15 f.

³⁶ Vgl. Krüger (1989), S. 13 f.

³⁷ Vgl. Kühr (2002) (http://www.gruenderleitfaden.de/leitfaden.htm).

³⁸ Auf die persönliche Kompetenz wird in Abschnitt 3.2.1 näher eingegangen.

³⁹ Vgl. Pömpner (2001)

(http://www.faz.net/IN/INtemplates/faznet/default.asp?tpl=uptoday/content.asp&doc={6106CEEF-E793-4A0B-9435-190979A8C3F9}&rub={6ACD3D68-FE74-4CD3-818B-753353374 879}).

⁴⁰ Vgl. Albach (1999), S. 3.

⁴¹ Hildebrandt und Annacker bezeichnen diese Größen als „weiche“ Faktoren bzw. „unbeobachtbare Variab- len“ (Hildebrandt/Annacker (1995), S.1410).

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2.3 Systematisierung gründungszentrierter Erfolgsfaktoren: Endogene und exogene Perspektive

Die Unternehmung als sozio-technisches System steht mit ihrer Umwelt in ständigen Austauschbeziehungen und wird dabei in vielfältiger Weise beeinflusst. ⁴² Bei der Neugründung einer Unternehmung bilden sich gründungszentrierte Erfolgsfaktoren heraus. Sie lassen sich zu den vier Erfolgsfaktorenclustern personale, organisatorische und finanzielle, marktliche sowie öffentliche Faktoren zusammenfassen. Diese gründungszentrierten Er-folgsfaktoren sind sowohl interne, das heißt unternehmungsbezogene Größen, die im Wesentlichen durch die Entscheidungen der Unternehmung beeinflusst werden, als auch externe Größen, also umweltbezogene Größen, auf die die Unternehmung wenig oder keinen Einfluss hat. ⁴³ Eine differenzierte Betrachtungsweise, die sich in eine Innen- (Betrachtung der endogenen Erfolgsfaktoren) und eine Außenperspektive (Betrachtung der exogenen Erfolgsfaktoren) gliedern lässt, ist daher angebracht. 44

Die endogenen Erfolgsfaktoren umfassen sowohl die personalen Faktoren, die die Gründungsidee, die Qualifikation und Persönlichkeit des Gründers, seine familiäre Situation und die Mitarbeiterwahl beinhalten, sowie die organisatorischen und finanziellen Faktoren, die unter anderem die Wahl der Unternehmungsform, des Managements und der Finanzierung darstellen. Die exogenen Faktoren bilden die marktlichen und öffentlichen Rahmenbedingungen, die standortbedingte Faktoren, den Absatzmarkt und dessen Akteure sowie weitere Stakeholdergruppen betreffen. Albach ⁴⁵ unterscheidet hier zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren, wobei sich die Konsistenz der Faktoren auf die Beeinflussbarkeit durch den Gründer bezieht. Beide Faktorarten beziehen sich auf die Standortortwahl der Unternehmungsgründung, die im Hinblick auf Start-Ups in der Internetbranche jedoch etwas an Bedeutung einbüßt und daher unter Abschnitt 3.3.1 nur kurz beleuchtet wird.

⁴² Vgl. Unterkofler (1989), S. 196 f.

⁴³ Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

⁴⁴ Ranzinger (2000), S. 388 f. (http://deposit.ddb.de/cgi-bin/dokserv?idn=960522069&dokvar=d1&dokext =pdf&filename=960522069.pdf); Müller-Böling und Klandt betrachten die Unternehmung und ihr Umsystem (vgl. Müller-Böling/Klandt (1990), S. 141 ff.).

⁴⁵ Vgl. Albach (1997), S. 445 f.