Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Anlagenverzeichnis   VI

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  3

1.3  Begriffsabgrenzung  3

1.3.1  Führungskraft  3

1.3.2  Potential  4

1.3.3  Kompetenzen  5

1.3.4  Anforderungsprofil für Führungskräfte  7

1.3.5  Schlüsselqualifikationen  10

2.  Die Potentialanalyse  13

2.1  Differenzierung von Leistungs- und Potentialbeurteilung  13

2.1.1  Leistungsbeurteilung  13

2.1.2  Potentialbeurteilung  14

2.1.3  Vorteile der Potentialanalyse  16

2.2  Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren  17

2.2.1  Wissenschaftliche Gütekriterien  17

2.2.2  Sonstige Qualitätskriterien  21

2.2.3  Zertifizierung  24

2.3  Nutzenanalyse-Modelle  25

2.3.1  Basiselemente  25

2.3.2  Taylor-Russell-Modell  27

2.3.3  Das B-C-G-Modell  30

3.  Computergestützte Potentialbeurteilungsverfahren  33

3.1  Kategorisierung der Testgruppen  33

3.1.1  Computergestützte Paper-Pencil-Tests  33

3.1.2  Computergestützte Arbeitsproben  34

3.1.3  Dynamische Simulationsverfahren  35

II

3.2  Kritische Würdigung  37

3.3  Analyse ausgewählter computerunterstützten Testverfahren  40

3.3.1  Der Paper-Pencil-Test „CAPTain“  40

3.3.2  Die Arbeitsprobe „PC-Postkorb-Ausbildungszentrum Seeblick“  43

3.3.3  Das Simulationsverfahren „UTOPIA“  47

4.  Potentialermittlung am Beispiel der ???  52

4.1  Ist-Zustand  52

4.2  Soll-Zustand  52

4.3  Handlungsempfehlung  52

5.  Zusammenfassung und Ausblick  54

Anhang   56

Literaturverzeichnis   84

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Die vier Kompetenzbereiche einer Person  

Abb.  2 Nutzen von Anforderungsprofilen  

Abb.  3 Der ideale Manager im Jahre  

Abb.  4 Kompetenzpyramide  

Abb.  5 Kategorienschema der Schlüsselqualifikationen  

Abb.  6 Zeitliche Dimension von Personalbeurteilungen  

Abb.  7 Leistungsergebnis und Leistungsverhalten  

Abb.  8 Das Optimum der Gegenwart  

Abb.  9 Die Wechselbeziehungen zwischen den Gütekriterien  

Abb.  10 Graphische Interpretation des Taylor-Russell-Modells  

Abb.  11 Abhängigkeit der Erfolgsquote bei Personalentscheidungen  

Abb.  12 Payoff-Funktion des Brodgen-Cronbach-Gleser-Modells  

Abb.  13 Vergleich der drei vorgestellten Methoden  

Abb.  14 Hauptbildschirm des PC-Postkorbes  

Abb.  15 Hauptbildschirm der Ausgangssituation von UTOPIA  

Abb.  16 Ergebnis-Feedback von UTOPIA  

Abb.  17 Korrelation zwischen UTOPIA-Werten und Vorgesetztenurteil  

Abb.  18 Quantitative Bearbeitung des PC-Postkorbes  

Abb.  19 Absolute qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs  

Abb.  20 Relative qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs  

Abb.  21 Quantitative Bearbeitung des PC-Postkorbes in  

Abb.  22 Absolute qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs in  

Abb.  23 Relative qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs in  

Abb.  24 Auswertungsübersicht von UTOPIA  

Abb.  25 Zieloptimierung im Verlauf von UTOPIA  

Abb.  26 Aktivität im Verlauf von UTOPIA  

Abb.  27 Anteil der Aktionsarten an Gesamtaktivität bei UTOPIA in  

Abb.  28 Anteil der Aktionsarten pro Periode bei UTOPIA in  

IV

Abkürzungsverzeichnis

AED Anforderungs-Ermittlungs-Dialog APA American Psychological Association BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände B-C-G-Modell Nutzenanalysemodell nach Brodgen, Cronbach und Gleser CAPTain Computer Aided Personel Test, Answers Inevitable CH Länderkennung der Schweiz CIT Critical Incidents Technique CUT Computerunterstütztes Testverfahren DIN Deutsches Institut für Normung EDV Elektronische Datenverarbeitung GfK Gesellschaft für Konsumforschung MAU Multiattribute utility PA Potentialanalyse PC Personal Computer PFE Personalführungskräfteentwicklung REP Repertory Grid-Methode TNL Technikniederlassung T-R-Modell Nutzenanalysemodell nach Taylor und Russell TÜV Technischer Überwachungsverein

V

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Aspekte der „sozialen Qualität“ bzw. „sozialen Validität Anlage 2 Richtlinie für den Umgang mit Eignungsuntersuchungen Anlage 3 Hypothetisches Anwendungsbeispiel zur Auswahl von Kaufleuten .... Anlage 4 Erläuterung der CAPTain Online Dimensionen Anlage 5 Vollständige Ergebnisdarstellung eines CAPTain-Probetests Anlage 6 Erläuterung der Ergebnisübersicht vom PC-Postkorb Anlage 7 Erläuterung der Auswertungskriterien von UTOPIA

VI

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Seit etwa zwei Dezennien hat sich das Umfeld vieler Unternehmen dramatisch verändert. Auch in Zukunft werden die Unternehmen durch die zunehmende Globalisierung und Technologisierung vor immer neue Aufgaben und Bedingungen gestellt werden. Dieser Zustand hat erhebliche Konsequenzen für das Management von Unternehmen, das durch organisatorische und personelle Maßnahmen versuchen muss, den sich verändernden Rahmenbedingungen zu begegnen.

Eine gesicherte Überlebenschance ist nur dann gegeben, wenn flexibel auf unerwartete Einflüsse reagiert, Chancen schnell ergriffen und durch hohen Einsatz für Kunden und die übrigen Stakeholder ein optimaler Nutzen erzielt wird. ¹ Hierzu benötigt man jedoch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte. 2

Bis vor wenigen Jahren standen Aspekte wie Erfahrung, Laufbahn-Automatismen und die Dauer der Betriebszugehörigkeit für eine Karriere als Führungskraft im Vordergrund. Solange sich das Umfeld eines Unternehmens und die Ansprüche der Beteiligten nur geringfügig veränderten, mögen diese Auswahlkriterien ausreichend gewesen sein. In einem sich stark wandelnden Unternehmensumfeld sind Erfahrung und Anzahl der Dienstjahre allerdings weniger geeignete Prädikatoren für den künftigen Führungserfolg als in einem verhältnismäßig stabilen Umfeld. Aus diesem Grunde sehen sich immer mehr Organisationen genötigt, ihre Auswahlkriterien für Führungskräfte zu überprüfen und den neuen Gegebenheiten anzupassen. „Führungsnachwuchskräfte werden heute ausgesucht und gefördert, um in den Situationen von morgen erfolgreich agieren zu können." ³ Aus diesem Grund gewinnen heutzutage Instrumente zur Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Mitarbeitern eine ganz besondere Attraktivität für Unternehmen und andere Organisationen.

Um Fehlinvestitionen und damit Personalabschreibungen zu reduzieren, muss frühzeitig festgestellt werden, ob Mitarbeiter das entsprechende Potential für die Bewältigung ihrer zukünftigen Aufgaben besitzen. Denn unbestritten führen Fehler in der Auswahl und Förderung von Mitarbeitern zu Kosten, die vermeidbar wären. Die stetig steigenden Kosten

¹ vgl. Sarges, W. (2001), S. 1

² Wegen besserer Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die geschlechtsspezifische Doppelnennung verzichtet.

³ Wenk, M. (1993), S. 2

1

der Beschaffung, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung von Personal sowie die wachsenden Schwierigkeiten und weiteren Kosten bei der Entlassung ungeeigneter Arbeitnehmer, aber auch der Aufwand bei der Führung nur mäßig geeigneter Mitarbeiter erfordert im Vorfeld größere Anstrengungen bei der Potentialermittlung.

Objektive und treffsichere Prognoseverfahren im Personalbereich helfen daher den personalwirtschaftlichen Grundsatz „der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“ zu verwirklichen. 4

Die betriebswirtschaftliche und psychologische Forschung hat bisweilen zahlreiche Methoden zur Unterstützung der Führungskräfte hervorgebracht. ⁵ Mit dem enormen technischen Fortschritt sowohl im Software- als auch im Hardwarebereich werden zunehmend computergestützte Auswahlverfahren für Führungskräfte angewendet, was nicht zuletzt aus Effizienzgründen geschieht.

Obwohl bereits zahlreiche Forschungsprojekte zur Potentialbeurteilung durchgeführt wurden, stellt die computergestützte Potentialbeurteilung noch immer ein relativ neues Anwendungsfeld dar. ⁶ So wurde beispielsweise das erste computersimulierte Szenario, das im deutschsprachigen Raum Beachtung fand, erst im Jahr 1978 entwickelt. ⁷ In Unternehmen sind oftmals viele Personen angestellt, die potentiell für eine höhere Führungsaufgabe geeignet sein könnten, wobei sich der Begriff der Eignung auf die Wahrscheinlichkeit bezieht, in bestimmten Tätigkeiten oder Berufen erfolgreich zu sein. Eine möglichst frühe Erfassung dieser Mitarbeiter ist sowohl für diese selbst als auch für die Unternehmung elementar, da es nur für geeignete Personen sinnvoll ist, die verhältnismäßig teuren, zeitintensiven und anspruchsvollen Förderprogramme für Führungskräfte zu absolvieren bzw. durchzuführen. Andererseits muss wegen der großen Zahl potentieller Kandidaten auf aufwendige und kostenintensive Auswahlverfahren, wie z.B. Assessment-Center, verzichtet werden. Gefragt sind also Verfahren, die es erlauben, mit vertretbarem Aufwand aus einem großen Kandidatenpool zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die geeigneten Personen für eine höhere Führungsaufgabe zu selektieren. Computergestützte Verfahren haben in diesem Zusammenhang die Vorteile einer rationellen Durchführung und Auswertung, der schnellen Ergebnisverfügbarkeit sowie des Wegfalls einer separaten Dateneingabe für spätere Analysen. 8

⁴ vgl. Renner, K. (1997), S. 1

⁵ vgl. Schuler, H./ Funke, U. (1995), S. 244 ff.

⁶ vgl. Brandstätter, H./ Brandstätter, V. (1995), Sp. 112 ff.

⁷ vgl. Strauß, B./ Kleinmann, M. (1995), S. 12

⁸ vgl. Schuler, H./ Funke, U. (1995), S. 254

2

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für die zukünftige Potentialermittlung von Führungskräften der ??? aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang soll die Möglichkeit einer Implementierung von computergestützten Testverfahren in den Gesamtprozess nachfolgend aufgezeigt und diskutiert werden.

Zu Beginn der Arbeit werden dazu die für die Thematik wichtigen Begrifflichkeiten abgegrenzt. Im Anschluss daran erfolgt eine Differenzierung der Leistungs- und Potentialanalyse sowie die Charakterisierung diverser Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren. Um die Quantifizierungsmöglichkeit einer Nutzensteigerung durch qualitativ bessere Potentialanalyseverfahren aufzuzeigen, folgen dafür notwendige Basisinformationen sowie die Vorstellung zweier Nutzenmodelle. Im dritten Kapitel werden neben einer Kategorisierung sowie kritischen Würdigung der Testgruppen, drei spezielle computergestützte Testverfahren analysiert. Bevor die Zusammenfassung und ein Ausblick den Abschluss der Diplomarbeit bilden, erfolgt die Darstellung der Ist- und Soll-Situation in Bezug auf die Potentialermittlung von Führungskräften der ??? sowie eine konkrete Handlungsempfehlung zu einem Potentialanalyseverfahren für die erwähnte Zielgruppe.

1.3 Begriffsabgrenzung

1.3.1 Führungskraft

Nach Welge gibt es für den Terminus der Führungskraft noch keine Definition, die diese Personengruppe umfassend konkretisiert. ⁹ Die Ursache dieses Faktums könnte darin begründet liegen, dass es sich um einen sehr heterogenen Personenkreis handelt, dessen Aufgabengebiet sich nur schwer determinieren lässt.

Einen Konkretisierungsversuch des Begriffs der Führungskraft unternimmt Limpens, indem er funktionale, hierarchische, rechtliche sowie soziologische Kennzeichen spezifiziert. Im Zusammenhang dieser Arbeit möchte ich mich auf eine knappe Charakteristik beschränken, um den zu tiefen Einstieg in die kontrovers geführten Diskussionen zu vermeiden.

⁹ vgl. Welge, M.K. (1992), Sp. 937 ff.

3

Allen handlungsorientierten Studien gemeinsam ist die Tatsache, dass aufgrund der Rollenvielfalt die Tätigkeiten einer Führungskraft als multikomplex gekennzeichnet werden müssen. 10

„Das Tagesgeschehen wird vielfach durch zeitlich kurze, bruchstückhafte, überwiegend personenorientierte Aktivitäten bestimmt, die temporale, lokale wie auch qualitative Flexibilität erfordern und von kommunikativen Interaktionen dominiert werden.“ ¹¹ Führungskräfte nehmen demnach spezifische Funktionen wahr, die überwiegend dispositiver Natur sind und damit „bei der Funktionserfüllung eine dominant gestaltungs- und steuerungsorientierte Fokussierung stattfindet, die die Realisation unternehmensspezifisch zweckmäßiger Faktorkombinationen in den Vordergrund stellt und in den damit verbunden Führungsaufgaben zum Ausdruck kommt“. 12

Abschließend ist festzuhalten, dass einer Führungskraft insgesamt acht Generalfunktionen zukommen, die in gestaltende, zu denen die Bereiche Planung, Koordination, Innovation und Repräsentation gehören sowie steuernde Funktionen, zu denen Dirigieren, Delegieren, Vorantreiben, Kontrollieren und Harmonisieren zählen, aufgesplittet werden können. 13

1.3.2 Potential

„Das Wort Potential geht historisch auf die lateinische Übersetzung des griechischen dýnamis zurück und bedeutet: Etwas, das etwas werden kann!“ 14

„Die Potentiale sind den Menschen inhärent und gleichbedeutend mit den Eigenschaften, Begabungen und Fähigkeiten der Individuen“. 15

Nach Wenk entspricht (Führungs-) Potential einer Fähigkeit, die für eine Führungstätigkeit relevant ist, heute aber noch nicht bzw. nicht in vollem Umfang ausgeschöpft und genutzt wird, wobei zwischen drei Arten des Potentials differenziert werden muss. ¹⁶  Beim offenen Potential handelt es sich um momentan brachliegende, aber bekannte Fähigkeiten. Von dieser Variante wird gesprochen, wenn bestimmte Fähigkeiten zwar vorhanden, für die auszuübende Tätigkeit jedoch nicht relevant sind.  Das latente oder verborgene Potential ist ein Maßstab für die zu erwartende Entwicklungsfähigkeit, die momentan noch nicht ausgebildet oder bisher unerkannt blieb.

¹⁰ vgl. Neuberger, O. (1994), S. 158 f.

¹¹ Limpens, E. (1994), S. 32

¹² ebenda, S. 33 f.

¹³ vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 20 ff.

¹⁴ Fassbender, P. (1999), S.28

¹⁵ Schaal, W. (1992), S. 40

4

Es wird unterstellt, dass bestimmte Anlagen und Talente vorhanden sind. Diese sind jedoch nicht direkt zu beobachten, sondern nur durch Verhaltensinterpretation oder Tests zu erschließen. Eine zwingende Voraussetzung für die künftige Leistung ist, dass das latente Potential durch Übung und Schulung erschlossen wird, wobei die vorausgesagten Rahmenbedingungen eintreten müssen und das Individuum den Willen aufbringen muss, seine Fähigkeiten und seine Energie für die Unternehmung einzusetzen.  Wird von der maximal zu erwartenden Befähigung ausgegangen, spricht man von Endpotential oder "ultimate potential".

Welche Potentialart näher zu betrachten ist, hängt vom jeweiligen Zweck der Potentialbeurteilung ab. So ist beispielsweise das Endpotential für die langfristige Kaderplanung von großer Bedeutung, wohingegen das Entwicklungspotential für die Kaderentwicklungsplanung entscheidend ist.

Dennoch ist zu beachten, dass „eine grundlegende Schwierigkeit der Diagnose dieser Befähigung in der Tatsache liegt, dass sich neben den Personen auch die Aufgaben selbst über die Zeit hinweg verändern. Die Dynamik dieser Veränderungen hat sich zunehmend intensiviert und wird noch weiter zunehmen. [...] Damit verbunden ist die Unsicherheit beim Blick in die Zukunft, die sich auf die Aufgaben und Anforderungen künftiger Führungskräfte bezieht. In diesem Bereich ist mit einer großen Dynamik zu rechnen, da sich die Aufgaben und die Verantwortung der künftigen Führungskräfte auf eine Gestaltung des Wandels beziehen.“ 17

1.3.3 Kompetenzen

Der Terminus Kompetenz lässt sich kaum abstrakt definieren, sondern kann lediglich bei der Bewältigung einer konkreten Handlungssituation beobachtet und vergleichend analysiert werden. 18

„Man ist sich aber heute darüber einig, dass Kompetenzen berufs- bzw. tätigkeitsrelevante, verhaltensnahe und messbare Charakteristika einer Person sind, [...] die sich aus Konfigurationen verschiedener Einzelmerkmale zusammensetzen.“ 19

¹⁶ vgl. Wenk, M. (1993), S. 6 ff.

¹⁷ Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

¹⁸ Graf, J. (2002), S. 111

¹⁹ Sarges, W. (2002), S. 288

5

Die präzisere Kennzeichnung „A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/ or superior performance in a job or situation.

Underlying characteristic means the competency is a fairly deep and enduring part of a person’s personality. [...] Causally related means that a competency causes or predicts behavior and performance. Criterion-referenced means that the competency actually predicts who does something well or poorly, as measured on a specific criterion or standard. Examples of criteria are the dollar volume of sales for salespeople or the number of clients who stay „dry“ for alcohol-abuse councelors.“ stammt von Spencer und Spencer. 20

Abb. 1: Die vier Kompetenzbereiche einer Person 21

Wie in der Abb. 1 dargestellt, lässt sich der Kompetenzbegriff operationalisieren, indem die vier Facetten Fach-, Methoden-, Sozial- sowie Persönlichkeitskompetenz voneinander abgrenzt werden: 22

 Fachkompetenz manifestiert sich in allen Kenntnissen und Fertigkeiten, die zur Ausübung der beruflichen Tätigkeiten befähigen. Sie ist für die Gestaltung, Steuerung, Untersuchung und Absicherung von Vorgängen, Prozessen und Abläufen im Unternehmen erforderlich.

 Methodenkompetenz beschreibt die kognitive Fähigkeit, sich selbständig, flexibel und ebenso effizient wie effektiv neues Fachwissen oder neue Arbeitsmethoden

²⁰ Spencer, L.M., Jr./ Spencer, S.M. (1993), S. 9

²¹ Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.19

6

anzueignen. Sie befähigt komplizierten Lernstoff bzw. komplexe Sachverhalte zu strukturieren, zielorientiert vorzugehen, zentrale von nicht relevanten Dingen zu unterscheiden und konzentriert auf Ergebnisse hinzuarbeiten.  Sozialkompetenz äußert sich dahingehend, konstruktive Arbeitsbeziehungen zu knüpfen und langfristig tragfähige Kontakte herzustellen, um gemeinsame Pläne und Ziele zu verwirklichen. Sie ist erforderlich für Mitarbeiterführung, Kommunikation, Entwicklung von Gemeinschaften und Persönlichkeitsentwicklung in Vorgängen, Prozessen und Abläufen innerhalb von Unternehmen.

 Persönlichkeitskompetenz kommt in der Fähigkeit zur Reflexion und Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen zum Ausdruck. Konkret äußert sie sich in Selbstbewusstsein und Selbstmotivation.

1.3.4 Anforderungsprofil für Führungskräfte

Nachdem die Begrifflichkeit der Kompetenzen abgegrenzt wurde, stellt sich die Frage, welches Anforderungsprofil eine Führungskraft zu erfüllen hat. Unter einem Anforderungsprofil versteht man eine Auflistung von Eigenschaften, Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen - also Kompetenzen, die der potentielle Mitarbeiter aufweisen sollte. 23

Abb. 2: Nutzen von Anforderungsprofilen 24

²² vgl. Brake, J./ Zimmer, D. (1998), S. 19

²³ vgl. Bohlen, F.N. (2000), S. 4

²⁴ Jetter, W. (1996), S. 48

7

Wie der Abb. 2 zu entnehmen ist, kann sich folgender Nutzen aus einem Anforderungsprofil ergeben:

 eine gezielte Informationsbeschaffung wird ermöglicht, indem die relevanten Informationen klar definiert werden;

 die Vollständigkeit der für eine Auswahlentscheidung notwendigen Informationen wird gewährleistet;

 durch die Möglichkeit einer objektiven Informationsbewertung werden subjektive Unter- bzw. Überbewertungen einzelner Informationen überwiegend verhindert; Zur Ermittlung dieser Anforderungsprofile haben sich in der Praxis die drei Methoden Critical Incidents Technique (CIT), Repertory Grid-Methode (REP) sowie der Anforderungs-Ermittlungs-Dialog (AED) bewährt, die allerdings für diese Arbeit nicht relevant sind und daher nicht weiter vertieft werden sollen. 25

Grundsätzlich werden bei der Erstellung eines Anforderungsprofils Informationen über relevante Aspekte einer Funktion gesammelt und in Anforderungskriterien transformiert, wobei jede Funktion andere Anforderungen an den Funktionsinhaber stellt. Daher ist die Grundvoraussetzung für die Erstellung eines solchen Profils die genaue Kenntnis der spezifischen Funktion, zu der man beispielsweise mittels einer Stellenbeschreibung gelangen kann.

Neben den klassischen Anforderungen an eine Führungskraft wie Intelligenz, analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft, Loyalität und

Begeisterungsfähigkeit werden aufgrund einer sich verändernden Arbeitswelt die nachfolgend aufgeführten Anforderungen immer wichtiger. ²⁶ Nach Auffassung von F. Gubser sind fähige Führungskräfte: ²⁷  unternehmerische, ziel- und leistungsorientierte Persönlichkeiten, ausgewogen, spannkräftig, belastbar;

 in der Lage, integrierend zu wirken, unterschiedliche Ansichten auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen;

 instinktsicher im Beurteilen von Sachlagen und Möglichkeiten;  kreativ, ideenreich, in der Lage, alte Probleme neu zu sehen, mutig anzupacken,

²⁵ vgl. Jetter, W. (1996), S. 54

²⁶ vgl. Regnet, E. (1999), S. 56

²⁷ vgl. Gubser, F. (1988), S. 413

8

 sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich lernbereit im Bestreben, ihren Horizont sowie ihre sachliche und soziale Kompetenz zu erweitern;  für Mitarbeiter hilfreiche und anspornende Berater, indem sie dabei behilflich

 in ihrem Denken nicht nur linear-analytisch, sondern ganzheitlich-intuitiv sowie fähig, komplexe Zusammenhänge zu erfassen;

 in der Lage, Konflikte anzusprechen und auszutragen und sich für ihren Standpunkt zu exponieren;

 bereit, sich mit Werten, Lebensstilen, Unternehmenskulturen, der eigenen Situation und mit Zukunftsperspektiven auseinander zusetzen;  flexibel, mobil - auch in bezug auf berufliche Veränderungen;

Dagegen verlieren Kriterien wie Examens- und Schulnoten, Wahl der Studienrichtung, Familienabstammung sowie die Tugenden Pünktlichkeit und Ordnungssinn immer mehr an Bedeutung. ²⁸ Selbst die Fachkompetenz gerät aufgrund der geringen Halbwertzeit von Wissen immer mehr ins Abseits und ist -wie in der Abb. 3 zu erkennen- nicht einmal mehr in

Abb. 3: Der ideale Manager im Jahre 2000 29

²⁸ vgl. Regnet, E. (1999), S. 56

²⁹ Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M.E. (1999), S. 56

9

Abschließend soll noch einmal zusammengefasst werden, dass „je klarer und präziser zukünftige Anforderungen bestimmt sind, desto eher lassen sich entsprechende Indikatoren bei der Person finden, die Aufschluss über ihr Potential geben, mit diesen Anforderungen erfolgreich zurecht zu kommen“. ³⁰ Trotzdem bleibt in der Formulierung konkreter Anforderungen von Führungskräften eine gewisse Unsicherheit, da sich -wie zuvor bereits erwähnt- die Verantwortung der Führungskräfte auf eine Gestaltung des Wandels bezieht und je nach Unternehmen zu differenzieren ist. 31

1.3.5 Schlüsselqualifikationen

Die am stärksten gewichteten Kompetenzen eines Anforderungsprofil werden als Schlüsselqualifikationen bezeichnet.

Die Abb. 4 stellt die einzelnen Kompetenzbausteine noch einmal nach dem Kriterium der Beeinflussbarkeit geordnet dar. Während methodische und fachliche Kompetenzen relativ leicht beeinflusst oder antrainiert werden können, sind Grundeinstellungen, soziale Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale durch Personalentwicklung -wenn überhauptnur mit großem Aufwand veränderbar.

Abb. 4: Kompetenzpyramide 32

Somit stellen jene Elemente, die schwer beeinflussbar sind, ein besonders großes Potential dar. Wenk stellt in dem Zusammenhang fest, dass die „Persönlichkeits-Kompetenz eine Folge des Charakters und des Wertesystems ist. Dieses ist im allgemeinen sehr stabil und

³⁰ Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

³¹ vgl. Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

10

kann praktisch nur durch tiefschürfende Erlebnisse verändert werden. Eine bewusste Veränderung durch die Unternehmung ist praktisch aussichtslos. Für die Sozial-Kompetenz gilt ähnliches: Auch sie kann durch die Unternehmung nur in sehr begrenztem Umfang beeinflusst werden " 33

Infolgedessen muss die Personalauswahl eine besondere Gewichtung auf solche Merkmale legen, die nur schwer veränderlich sind. Beispielsweise sind EDV-Kenntnisse selbstverständlich in der heutigen Arbeitswelt wichtig, sie können sich aber als absolut nebensächlich herausstellen, wenn der Mitarbeiter nicht über die geforderte soziale und kommunikative Kompetenz verfügt.

Neben den bereits zuvor genannten Kompetenzen muss ebenfalls die unternehmerische Kompetenz als zentrale Schlüsselqualifikation einer Führungskraft herausgestellt werden. Unter dem Terminus der unternehmerischen Kompetenz könnten Kriterien wie die Sicherstellung des Unternehmenserfolges sowie der Produktivität, Innovationskraft, Mitarbeiterförderung und externes Engagement zu Gunsten des Unternehmens subsumiert werden.

Zuletzt bleibt noch die Führungskompetenz zu erwähnen, die definitionsgemäß „das synergetische Zusammenwirken persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten der Führungskraft auf der einen und erworbenem Führungs-Know-how und reflektierter Führungserfahrung auf der anderen Seite“ ist. ³⁴ Also gilt: Persönlichkeit + Professionalität = Führungskompetenz

Die größte Fähigkeit einer Führungskraft ist aber sicherlich, außerhalb der formalen Hierarchie und des übertragenen Direktionsrechts durch die Kraft der eigenen persönlichen und fachlichen Kompetenz den unterstellten Mitarbeitern Höchstleistungen zu entlocken. Die Führungskraft darf sich jedoch nicht allein auf aktuelles Wissen und natürliche Begabungen verlassen, sondern muss permanent bereit sein, den persönlichen Kenntnisstand und die Fähigkeiten zu erweitern und das Führungsverhalten immer wieder kritisch zu reflektieren.

Die Gliederung von Stangel-Meseke in der Abb. 5 grenzt abschließend die Schlüsselqualifikationen kategorisch ab.

³² in Anlehnung an Weller, I. (2001), S. 55

³³ Wenk, M. (1993), S. 123

³⁴ Demmer, C./ Thurn, B. (2001), S. 73

11

12

2. Die Potentialanalyse

2.1 Differenzierung von Leistungs- und Potentialbeurteilung

Der wesentlichste Unterschied zwischen der Leistungs- und der Potentialbeurteilung zeigt sich in der zeitlichen Dimension. Wie der Abb. 6 zu entnehmen ist, orientiert sich die Leistungsbeurteilung immer an der Vergangenheit, wohingegen die Potentialbeurteilung stets in die Zukunft gerichtet ist.

Abb. 6: Zeitliche Dimension von Personalbeurteilungen 36

2.1.1 Leistungsbeurteilung

Jede Leistungsbeurteilung stellt einen Soll-/ Ist-Vergleich dar. Die Festlegung der Leistungsziele geschieht mittels einer Stellenbeschreibung, in der die Soll-Werte enthalten und gegebenenfalls gewichtet sind. Im Wesentlichen sind dabei Leistungsmenge, -güte, Fehlerhäufigkeit, Genauigkeit und das Fachwissen zu berücksichtigen. ³⁷ Neben den Leistungskriterien sind ebenfalls die Verhaltenskriterien zu beachten. Zu diesen werden beispielsweise Teamfähigkeit, Einsatz- und Weiterbildungsbereitschaft, Selbständigkeit, Entscheidungsfreudigkeit sowie Führungsverhalten gezählt. ³⁸ In Verbindung mit betriebsinternen und betriebsexternen Rahmenbedingungen führt dieses Leistungsverhalten dann zu dem Leistungsergebnis, wie aus Abb. 7 ersichtlich.

³⁵ vgl. Stangel-Meseke, M. (1994), S. 154

³⁶ Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.13

³⁷ vgl. Heinzel, H. (1989), S. 95

³⁸ ebenda, S. 15 ff.

13