INDEX

1.  EINLEITUNG - 4 -  

1.1  ZIELSETZUNG. - 4 -  

1.2  THEMATIK. - 4 -  

2.  RAHMENBEDINGUNGEN DES PERSONALCONTROLLINGS - 5 -  

2.1  DEFINITION DES PERSONALCONTROLLINGS - 5 -  

2.2  ENTWICKLUNG DES PERSONALCONTROLLINGS - 6 -  

2.3  UNTERSCHIEDE IM PERSONALCONTROLLING - 6 -  

2.3.2  QUANTITATIVES UND QUALITATIVES PERSONALCONTROLLING - 7 -  

2.3.3  PROZESSORIENTIERTES UND FAKTORORIENTIERTES PERSONALCONTROLLING - 8 -  

2.4  ZIELE DES PERSONALCONTROLLINGS. - 9 -  

2.5  AUFGABEN DES PERSONALCONTROLLINGS - 10 -  

2.6  INSTRUMENTE DES PERSONALCONTROLLINGS. - 12 -  

2.6.1  PERSONALSTRATEGIE - 12 -  

2.6.2  PERSONAL-PORTFOLIOS. - 12 -  

2.6.3  BALANCED SCORECARD - 15 -  

2.6.4  BENCHMARKING - 15 -  

2.6.5  PROZESSKOSTENRECHNUNG - 16 -  

2.6.6  GEMEINKOSTENMANAGEMENT. - 16 -  

2.6.7  BERICHTSWESEN. - 17 -  

2.6.8  DATA WAREHOUSE. - 17 -  

2.7  ANWENDUNGSFELDER IM PERSONALCONTROLLING - 18 -  

3.  PROBLEME UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN: - 18 -  

3.1  BALANCED SCORECAR:D - 18 -  

3.2  TRANSPARENZLÜCKE - 19 -  

3.3  PERSONALCONTROLLING IN DER LEISTUNGS- UND VERHALTENSKONTROLLE. - 20 -  

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3.4 MERGERS & ACQUISITIONS ...................................................................................................... - 21 -

4.  GRÜNDE - 21 -  

5.  FAZIT.  

6.  LITERATURVERZEICHNIS - 24 -  

7.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS - 25 -  

8.  VERSICHERUNG:  

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1. Einleitung

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Seminararbeit soll einen Überblick über die stattfindende Entwicklung im Bereich des Personalcontrollings geben, die Besonderheit dieser Thematik und die damit verbundenen Zukunftstendenzen hervorheben.

In Abschnitt zwei werden die wichtigsten theoretischen Ansätze eines effektiven, erfolgsversprechenden und zukunftsweisenden Personalcontrollings aufgezeigt und die derzeitigen Anwendungsgebiete dargestellt.

Der dritte Abschnitt erörtert die eigentliche Problematik des so wichtigen Personalcontrollings: Die Schwierigkeit, die theoretischen Gegebenheiten in der Praxis umzusetzen und die derzeit relativ geringe Anwendung in den Unternehmen, sowie die Zukunftsaussichten.

Im vierten Abschnitt versucht der Autor der vorliegenden Arbeit Erklärungen für die fehlgeschlagene Umsetzung in der Praxis herauszufinden.

Der letzte Abschnitt enthält ein kurzes Resumé der Seminararbeit und ein abschließendes Fazit.

1.2 Thematik

Mit nationalen und internationalen Wettbewerb gehen rasante und tief greifende Strukturveränderungen der Märkte und eine voranschreitende Entwicklung der Informations-und Kommunikationstechnik einher. Dies stellt Unternehmen vor immer neue Herausforderungen an ihre Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit, um sich weiterhin am Markt behaupten zu können. Zeitgemäße Konzepte der Unternehmensführung setzten auf den arbeitenden Menschen als den entscheidenden Wertschöpfungs- und Leistungsfaktor. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt somit entscheidend von dem „Produktionsfaktor Arbeit“, also qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ab. Dieser

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wichtige Stellenwert gewinnt in den Unternehmen, bzw. in der Unternehmensführung nach und nach an Bedeutung. Im Gegenzug stellt sich natürlich die Frage nach der Messbarkeit der Leistung: „Was hat der arbeitende Mensch zum Unternehmenserfolg beigetragen?“ (Vgl. Personalwirtschaft 9/2001, S. 37) Es entstand der Wunsch, die Zusammenhänge der Personalarbeit transparent zu machen und diese sowohl kosten- als auch erfolgsorientiert zu steuern. Ein verstärkter Wandel von der operativen Perspektive des Personalcontrollings in die Qualitätsorientierte fand und findet auch heute noch statt.

2. Rahmenbedingungen des Personalcontrollings

2.1 Definition des Personalcontrollings

In der Literatur sind die verschiedensten Definitionen zu finden. Teilweise beziehen sie sich bereits auf spezielle Instrumente des Personalcontrollings, oder sie sind bereits veraltet. Eine kurze, aktuelle und prägnante Erklärung des Begriffes konnte ich leider nicht finden. Dies könnte an der Aktualität und dem sich ständig entwickelnden Verständnis von Personalcontrolling liegen. Häufig kommen in Fachbüchern allerdings Begriffe wie Planung, Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse vor.

Die Philosophie des Personalcontrollings stellt laut Wunderer und Jaritz die Arbeit des Menschen als eigentliche Wertschöpfungsquelle in den Mittelpunkt. Augenmerk liegt hierbei besonders auf dem Humanpotential, dem Leistungsverhalten und den Leistungsergebnissen (Vgl. Wunderer / Jaritz; 1999; S. 12).

Ich verstehe das Personalcontrolling momentan als eine unternehmerische Funktion, die Lösungsvorschläge entwickelt und Aktivitäten antreibt, nachdem sie Probleme im Unternehmen aufgedeckt bzw. analysiert (auf die verschiedenen Analyseansätze komme ich später zurück) hat. Es hat unter anderem die Funktion eines Frühwarnsystems. Ich möchte es jedoch dem Leser der vorliegenden Seminararbeit überlassen, sich seine Definition vom Personalcontrolling, anhand der folgenden Fakten, selber zu bilden.

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2.2 Entwicklung des Personalcontrollings

Mit der Entwicklung im Personalwesen entstanden zwangsläufig Überlegungen, wie man eine unternehmerische, kostenorientierte Personalpolitik am besten umsetzen könnte. Personalcontrolling wurde ursprünglich als reine Planungs-, Kontroll- und Abweichungsanalyse verstanden. In den 80er Jahren kam zum ersten Mal der Wirtschaftlichkeitsaspekt in den Unternehmen auf. Durch veränderte Rahmenbedingungen stand das Thema Kosten im Mittelpunkt. Schlagworte wie: Bewertung von Arbeitspotentialen, Abbau von Sozialleistungen, Rationalisieren der Arbeit und Fragen „Wie kann das Personalressort zur Kostensenkung beitragen?“ wurden immer lauter. Eine strategische und ökonomische Orientierung als Effizienz- und Effektivitätscontrolling fanden nun Einzug und Berücksichtigung. Die 90er Jahre brachten die Erkenntnis des Mitarbeiters als Wettbewerbsfaktor zwischen den Unternehmen mit sich. Welchen Wertschöpfungsbeitrag hat der Mitarbeiter am Unternehmen geleistet? Personalcontrolling wurde jetzt unter dem Gesichtspunkt einer reinen Kennzahlenorientierung, aber auch auf der Basis einer Wertschöpfung definiert. Des Weiteren wird Personalcontrolling nach und nach auch als strategisches Plan- und Steuerungsinstrument verstanden.

In der Literatur kann man, wie auch schon im Definitionsversuch angedeutet, die Entwicklung des Personalcontrollings anhand seiner diversen Definitionen aus den vergangenen Jahren verfolgen (Vgl. Die Gesellschaft für Personalführung e.V.; S. 17).

2.3 Unterschiede im Personalcontrolling

Mit der Entwicklung des Personalwesens wurde der Wunsch laut, eine gewisse Transparenz des Wertschöpfungsbeitrages zum Unternehmenserfolg zu erbringen. Bei diesen Überlegungen tauchten Begriffe auf, die verschiedene Facetten und spezifische Ausprägungen des Personalcontrollings beschreiben und die Bestandteile des Personalcontrolling-Ansatzes sind:

o Strategisches und operatives Personalcontrolling o Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling o Prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling (Siehe Schriftenreihe der DGFP 62; S. 20).

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2.3.1 Strategisches und operatives Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling konzentriert sich auf die Ziel- und Programmevaluation. Es geht dabei um die Bewertung der Personalstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie und die Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Maßnahmen und Instrumente (Vgl. Wunderer / Jaritz S. 17). Das strategische Personalcontrolling findet sich in der Praxis in vielen Standartprozessen wieder, ohne, dass es als solches bezeichnet wird. Zum Beispiel in der Personalplanung. Es kann sinnvoll sein, wenn die Ziele exakt formuliert und operationalisierbar sind. Nur so können konkrete Prüf- und Bewertungskriterien abgeleitet und ein Prüfplan erstellt werden. Des Weiteren sorgt es für die Einhaltung der aufgestellten Kriterien.

Beispiel: Strategisches Ziel eines Unternehmens ist es in einem mittel- bis langfristigen Zeitraum 10 Mitarbeiter mit speziellem Know-how (sind am Arbeitsmarkt schwer zu finden) in neuen Geschäftsbereichen einzusetzen. Zum erreichen dieses Zieles muss das Personalcontrolling Maßnahmen steuern und kontrollieren, bzw. neue Maßnahmen einleiten.

Das operative Personalcontrolling ist dagegen eine Unterstützungsfunktion des operativen Managements, dass heißt Abwicklung des Tagesgeschäftes, welches hauptsächlich handlungsbezogen auf regelmäßige Arbeitsvorgänge und Aufgabenstellungen ausgerichtet ist (Vgl. Die Gesellschaft für Personalführung e.V.; S. 22).

2.3.2 Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling

Unter dem quantitativen Personalcontrolling versteht man die Erhebung, Verarbeitung und Steuerung quantitativer Daten (Vgl. Die Gesellschaft für Personalführung e.V.; S. 22). Diese Daten sind direkt messbar und müssen nicht über Indikatoren abgebildet werden.

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