Welche Rolle spielt das Change Management bei der Unternehmensführung und wie wird es eingesetzt?

1  Inhaltsverzeichnis  Inhaltsverzeichnis

1  Inhaltsverzeichnis  1

2  Einleitung  4

3  Der Wandel  5

3.1  Wandel der Unternehmensumwelt  5

3.2  Unternehmensinterner Wandel  5

3.3  Mitarbeiter im Wandel  6

3.4  Manager im Wandel  6

3.4.1  Managementanforderungen während des Wandels  7

4  Notwendigkeit des Change Managements  8

5  Change Agents  8

6  Der Veränderungsprozeß  9

6.1  Die ersten Überlegungen  9

6.2  Gezielte Sondierungen  9

6.3  Schaffen der Projektgrundlagen  9

6.4  Das Kommunikationskonzept  10

6.5  Datenerhebung  10

6.6  Diagnose und Kraftfeldanalyse  11

6.7  Konzeptentwicklung und Maßnahmenplanung  11

6.8  Pilotprojekte und Praxistests  11

6.9  Entscheidung  12

6.10  Umsetzungsbegleitung  12

7  Prinzipien des Vorgehens  13

7.1  Der Transfer  13

7.2  Zielorientiertes Management  13

7.2.1  Controlling  13

7.3  Keine Maßnahme ohne Diagnose  14

7.4  Ganzheitliches Denken und Handeln  14

7.5  Beteiligung der Betroffenen  15

7.5.1  Präferenzen der Betroffenen  15

7.5.2  Verschiedene Mitarbeitertypen  15

7.5.3  Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeiter  16

7.6  Hilfe zur Selbsthilfe  16

7.6.1  Training der Mitarbeiter  17

7.6.2  Teamarbeit  17

7.7  Prozeßorientierte Steuerung  18

7.7.1  Widerstand  18

7.8  Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen  19

7.9  Lebendige Kommunikation  20

7.9.1  Gestaltung der Kommunikation  20

7.9.2  Beschönigen  21

7.9.3  Dramatisieren  21

8  Ausblick  22

9  Fazit  22

10  Literaturverzeichnis  23

  3  

2 Einleitung

Diese Arbeit befaßt sich mit der Rolle des Change Management bei der Unternehmensfüh- rung und zeigt einen groben Weg auf, wie es im Unternehmen eingesetzt werden kann. Es läßt sich jedoch keine allgemeingültige Beschreibung finden, denn grundlegende Verände- rungsprozesse der Organisation unterscheiden sich sowohl durch ihre Auslösung (z.B. Fusi- onen, Übernahmen, Umstrukturierungen, Strategiearbeit) als auch durch die individuellen Ressourcen des Unternehmens (Mitarbeiter, Kultur, Kernkompetenzen). Demzufolge ist je- des Reorganisationsprojekt ein einzigartiges Vorhaben, das auf die spezifische Situation und den Zustand des Unternehmens und die spezifischen Merkmale seiner Mitarbeiter maßge- schneidert werden muß. Ich habe verschiedene Instrumente und Prinzipien zusammenge- tragen, aber auch sie allein können noch kein erfolgreiches Change Management garantie- ren, denn ein langfristig erfolgreicher Wandel ist immer auch ein Wandel der gesamten Or- ganisation, der die Mitarbeiter ebenso wie die Struktur und die Technologie des Unterneh- mens einbindet. Ein erfolgreiches Change Management bedingt in hohem Maße das persön- liche Engagement der Führungskräfte, die die Bereitschaft mitbringen müssen, auch sich selbst zu verändern und alte Denk- und Handlungsweisen aufzugeben. Ich habe mich in die- ser Arbeit auf den geplanten tiefgreifenden Wandel konzentriert und ihn, sowohl von den zufälligen und weitgehend unbemerkt bleibenden, als auch von den schrittweisen, zwischen- zeitlichen Veränderungen abgegrenzt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Veränderungsprozeß und dessen Auswirkungen auf die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter.

4

3 Der Wandel

3.1 Wandel der Unternehmensumwelt

Insbesondere die zunehmende Dynamik im wirtschaftlichen, technischen und politischen Bereich, die Komplexität und die Diskontinuität auf den nationalen und internationalen Märk- ten führen dazu, daß sich der Veränderungsdruck auf Unternehmen verstärkt. In vielen Marktbereichen steigt der Kostendruck sowohl durch den Rückgang der natürlichen Res- sourcen und der daraus folgenden Verteuerung der Rohstoffe als auch der mit günstigeren Kostenstrukturen produzierenden internationalen Wettbewerber und führt zu einem signifi-

kanten Preisverfall. 1 Viele Beratungstätigkeiten und andere Dienstleistungen verlieren mit Hilfe moderner Kommunikationsmittel an Ortsgebundenheit und werden ebenso exportierbar

wie Maschinen. 2

3.2 Unternehmensinterner Wandel

Die steigende Geschwindigkeit, Leistungsfähigkeit und Verbreitung moderner Informations-

übermittlung führt zu einer Beschleunigung aller Geschäftsabläufe. 3 Die Unternehmen sind heute vor komplexere und sich permanent wandelnde Aufgaben gestellt, die sie schneller

und wirtschaftlicher bewältigen müssen. 4 Die klassische hierarchische Organisation, die für dieses Tempo zu schwerfällig und zu ineffizient ist, wird substituiert durch neue Organisati- onsstrukturen mit breiteren Hierarchieebenen und Teams mit Gesamtprozeßverantwortung. Mit diesen Teams werden Teamziele vereinbart, die sich aus den Unternehmenszielen ablei- ten lassen. Die Vorgesetzten entscheiden nicht mehr von übergeordneter Stelle aus und konkrete Handlungsvorgaben und Verhaltenskontrollen nehmen ab. Der Informationsvor- sprung der Führungskräfte geht zurück und es kommt zu einer Aufhebung der Trennung von Entscheidungs- und Ausführungsfunktion Die Führungskräfte delegieren Entscheidungs- kompetenz und Verantwortung und konzentrieren sich mehr auf strategische Aufgaben, wie beispielsweise die übergreifende Koordination aller Geschäftsprozesse oder die Schaffung

geeigneter Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Teamarbeit. 5

1 Vgl. Füser, Karsten: Modernes Management, München 1997, S. 7

2 Vgl. Peters, Thomas: Der Innovationskreis; Düsseldorf/München 1998, S. 4 3 Vgl. Doppler, Klaus u. Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, 4. Aufl., Frankfurt am Main; New York 1995, S. 20ff 4 Vgl. ebenda, S. 47 5 Vgl. Lott, Claus-Ulrich: Kluges Reorganisieren verringert die Komplexität, in HAVARD BUSINESS manager Heft 1/2001,S. 20-

31

5

3.3 Mitarbeiter im Wandel

Gesellschaftspolitische Demokratisierung führt zu einem höheren Selbstbewußtsein vieler Mitarbeiter, die aufgrund verbesserter Ausbildung eine höhere Qualifikation erreichen, wes- halb sie die formale Legitimation der Vorgesetzten eher infrage stellen. Bei fortgesetzter Spezialisierung können Arbeitnehmer in die Lage versetzt werden, gegenüber ihren Vorge- setzten Informationsvorsprünge zu erlangen. Besondere Konflikte können entstehen, weil viele Mitarbeiter durch Mechanisierung und Automatisierung verstärkten psychischen und

physischen Belastungen ausgesetzt sind. 6

3.4 Manager im Wandel

Die Arbeitsweisen in den meisten Unternehmen verändern sich und führen dazu, daß sich auch die Aufgaben der Unternehmensführung wandeln. Eigenständige Teams, die alles auf unterer Ebene regeln, lassen die Bedeutung der Hierarchien und des von oben eingreifen- den Firmenleiters schwinden. Dennoch kann auch ein prozeßorientiertes Unternehmen nicht allein durch Verfahren gemanagt werden, sondern benötigt die Führung aktiver Topmanager. Diese müssen jedoch ihre Managementaufgabe umfassender gestalten und sich auch um Dinge kümmern, die außerhalb ihres förmlichen Aufgabenbereiches liegt. Führungskräfte können sich nicht länger darauf konzentrieren, Prozesse zu betreuen oder zu ermöglichen,

sondern müssen sich selbst aktiv einbringen. 7 So zählen unternehmerische Frechheit, Zivil- courage, unkonventionelles Denken und Verhalten, mutige Konfrontation und die Bereit- schaft zum persönlichen Risiko heute zu den erforderlichen Eigenschaften einer erfolgrei- chen Führungskraft. Vielfach wird der heutige Firmenchef auch als „Coach“ bezeichnet, der den Mitarbeitern zunehmend mehr Gestaltungsfreiheit gewährt, ihnen aber auch die notwen- dige situative Unterstützung bieten kann. Der Coach sollte kritisches Denken, auch in bezug auf sein persönliches Führungsverhalten, gezielt fördern und von den Mitarbeitern als kom-

petenter und starker Partner akzeptiert werden. 8

6 Vgl. Olfert, Klaus u. Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, Leipzig 1999, S. 236

7 Vgl. Hout, Thomas M. u. Carter, John C.: Es liegt beim Firmenchef, ob der Wandel gelingt in HAVARD BUSINESS manager Heft 2/1996, S. 59-68 8 Vgl. Doppler, Klaus u. Lauterburg, Christoph: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt am Main; New York 1995, S. 114

6