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Inhaltsverzeichnis

1.  Hinführung: Die geschichtliche Entwicklung des  

Verständnisses  der Unternehmenskultur  3

2.  Was also bedeutet die Unternehmenskultur für das  

Unternehmen  ?  4

3.  3 Ebenen der Unternehmenskultur.  4

4.  Wie macht sich die Kultur für den Mitarbeiter sichtbar?  

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5.  Durch was unterscheiden sich die unterschiedlichen  

Unternehmenskulturen  ?  6

6.  Einfluss von strategischen Veränderungen im  

Unternehmen  auf die Unternehmenskultur Einfluss der  

Unternehmenskultur  auf die strategischen  

Ver  änderungen.  8

7.  Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur  10

8.  Zusammenfassung und Schlusswort.  13

Literaturverzeichnis   14

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1. Die geschichtliche Entwicklung des Verständnisses der Unternehmenskultur.

Die ersten Spuren des Begriffs ”Unternehmenskultur” finden sich in den 30er Jahren. Damals schrieb Chester Barnhard (1938) das Funktionieren großer Systeme maßgeblich der Existenz informeller Strukturen zu. Ende der 60er galt die Unternehmenskultur als die kritischste Größe bei großen Systemen, die bei Veränderungsprozessen beachtet werden muss. Man erkannte damals, daß Veränderungsprozesse erst dann erfolgreich sein können, wenn sich auch die Kultur des Unternehmens ändert. Aber bis dahin wurde die Unternehmenskultur nur thematisiert und nicht problematisiert. Erst Ende der 70er Jahre wuchs das Interesse am Konzept der Unternehmenskultur, erzwungen durch die Wirtschaftskrise in den USA, durch die zunehmenden Konkurrenzprodukte aus dem Ausland. Dabei beobachtete man hauptsächlich japanische Firmen die es schafften, zwischen 1956 und 1980 25% des weltweiten Automobilmarktes einzunehmen. Man stellte sich die Frage wie es diesen Firmen gelang, in so kurzer Zeit, so erfolgreich den Markt zu erobern. Eine erste Studie von Pascal und Athos (1981), 2 McKinsey Beratern, konnte aufzeigen, dass das japanische Personalmanagement aufgrund der japanischen kulturellen Werte von einem familiären Verhältnis mit den Mitarbeitern ausging. Außerdem zeigte sich, dass in erster Linie nicht die Qualität und die Höhe der Leistung der Mitarbeiter wichtig sind, sondern die Umsetzung der kulturellen Denkvorstellungen. Sie gingen sogar so weit, daß das Unternehmen Ehen für ihre Mitarbeiter arrangierte. Dadurch ließ sich ableiten, daß die Einbindung zu hoher Identifikation mit dem Betrieb führt und die Verantwortung stark kollektiv geprägt ist. Der Versuch der Übertragung der japanischen Managementstrategien auf amerikanische Unternehmen scheiterte aufgrund der mangelnden interkulturellen Sensibilität, da die Methode nicht einfach auf andere Kulturen übertragbar ist. Eine 2. Studie von 2 anderen McKinsey Beratern, Tom Peters und Robert Watermann (1982), untersuchten die Praktiken erfolgreicher amerikanischer Unternehmen um Parallelen zu der japanischen Strategie hervorzuheben. Es zeigte sich, daß erfolgreiche amerikanische Firmen sich wesentlich von weniger erfolgreichen in

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”weichen” Faktoren wie die Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Mitspracherecht, der Bereitschaft zum Tragen von Verantwortung für seine Mitarbeiter, Identifikation mit dem Unternehmen usw. unterschieden. Diese Faktoren unterliegen normativen Wertvorstellungen, von denen ein Unternehmen geprägt ist. So gesehen kann man das Unternehmen als eine kleine Gesellschaft betrachten, dessen Verhaltens- und Denkstrukturen von kollektiv festgellegten Normen geprägt ist.

2. Was also bedeutet die Unternehmenskultur für das Unternehmen? Spiethoff (1938) beschreibt die Unternehmenskultur als ”Wirschaftsstile”. Es gilt somit für ein Unternehmen bei der Umsetzung seiner Strategien auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu sichern.

Die Unternehmenskultur ist eine Gruppeneigenschaft, die sich aus Erfahrungen mit gleichem beruflichem Hintergrund der Gruppenmitglieder etabliert, sie ”ist die Summe aller gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe in ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschalg des Erfolgs.” (E. Schein, S.44). Sie hat Einfluß auf die Unternehmensstrategie, da alle Mitarbeiter und Führungskräfte Träger der jeweiligen Unternehmenskultur sind. Somit ist sie wichtig, denn die starken, latenten und oft unbewußten kulturellen Kräfte bestimmen, individuell wie kollektiv, Verhalten, Denkmuster und Werte.

3. 3 Ebenen der Unternehmenskultur.

E. Schein beschreibt 3 Ebenen der Unternehmenskultur, die bei der Anyalse zu beachten sind. Als sichtbarste, auffälligste Ebene nennt er die Ebene der Artefakte. Sie zeichnet sich durch den Stil des Unternehmens aus, wie es sich nach Außen repräsentiert. Dabei bedeutet dies aber nicht, dass Unternehmen unterschiedliche Kulturen haben müssen, nur weil sie sich nach Außen verschieden repräsentieren. Die zweite Ebene beinhalten die öffentlich propagierten Werte. Z.B. haben zwei Firmen unterschiedliche Artefakte: in der ersten tragen alle Jeans, haben immer

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ihre Bürotüren offen und sind hitzig und emotional in ihren Diskussionen. Die zweite Firma hingegen wirkt nach Außen hin konservativer, alle Mitarbeiter kommen im Anzug gekleidet und die Bürotüren sind generell geschlossen. Aber beide beschreiben dieselben Werte, die für das Unternehmen wichtig sind: Kundenorientiertheit, Teamarbeit, Produktqualität als Arbeitsstandart, usw. Daran kann man nun erkennen, dass die propagierten Werte und die Repräsentation des Unternehmens noch nicht genügenden Aussagen über die kulturellen Werte innerhalb des Unternehmens machen. Die dritte Ebene nach E. Schein beinhaltet die unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen. Diese 3. Ebene ermöglicht es das offene Verhalten, welches durch tiefere Denk- und Wahrnehmungselemente gesteuert wird, zu ergründen. Die unausgesprochenen Annahmen entwickeln sich ursprünglich aus den Überzeugungen und Werten des Unternehmensgründers. Wenn der Unternehmer z.B. der Überzeugung war, man müsse alles ausdiskutieren und er damit erfolgreich war, dann werden sich die Mitarbeiter dieser Art anschliessen und später wird diese Überzeugung implizit weitergegeben, so dass es in die Unternehmenskultur eingeht.

In jungen Unternehmen z.B. gilt die Kultur als ”heilige Kuh”, d.h. sie ist die Hauptquelle der Identität, an der auf biegen und brechen festgehalten wird. Die Ablehnung eines Elementes der Kultur würde geleichbedeutend sein mit der Ablehnung des Firmengründers. In einem etablierten Unternehmen werden Fragen wichtig wie, wie man sich die adaptiven Elemente einer Kultur, die eine Rolle beim Erfolg spielen, beibehält. Wie man verschiedene Subkulturen integriert, verschmelzt oder abgleicht. Oder wie man dysfunktionale Elemente abbauen kann. Fazit ist: der Motor der Kultur sind die unausgesprochenen Werte aus denen sich auch die Verhaltensweisen, die Artefakte, ergeben. Bei der Erhebung der Unternehmenskultur sollte man durch systematische Beobachtungen und den Gesprächen mit Indsidern versuchen, die unausgesprochenen Annahmen explizit zu machen um sie zu verändern können. Daß bedeutet, dass man bei strukturellen Veränderungsprozessen die tieferen, kognitiven Strukturen der Unternehmenskultur nicht ausser Acht lassen darf.