Das Erfolgsgeheimnis der Puma AG

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.......................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ................................................................................ III

Tabellenverzeichnis ..................................................................................... III

1  Einleitung  1

2  Herausragende Fähigkeiten  2

2.1  Kernkompetenzen  2

2.2  Darstellung möglicher Kernkompetenzen  3

2.2.1  Kundenorientierung  3

2.2.2  Unternehmenskultur  3

2.2.3  Total Quality Management  4

3  Vorstellung der PUMA AG  5

3.1  Darstellung der Unternehmenstätigkeit  5

3.2  Chronologischer Überblick der Unternehmenstätigkeit  5

3.3  Organisation und Aufbau:  8

3.4  Marktsituation  8

3.4.1  adidas-Salomon  9

3.4.2  Nike  9

3.4.3  Reebok  10

4  Erfolgsnachweis und Entwicklung  11

4.1  Die Phasen der langfristigen Unternehmensentwicklung  11

4.2  Finanzentwicklung der letzten zehn Jahre  13

4.3  Wertorientiertes Management  15

4.4  Die Puma Aktie  16

4.5  Konkurrenzvergleich  17

4.6  Mitarbeiterentwicklung  19

4.7  Auszeichnungen für das Unternehmen  19

5  Herausragende Fähigkeiten der PUMA AG  21

5.1  Interne Kernkompetenzen  21

5.1.1  Virtuelles Unternehmen  22

5.1.1.1  Entwicklung  24

5.1.1.2  Design  25

5.1.1.3  Marketing  25

5.1.2  Herausragende Persönlichkeiten  27

5.1.3  Unternehmenskultur  28

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5.2  Externe Kernkompetenzen  29

5.2.1  Image  30

5.2.2  Innovationsfähigkeit und Design  30

5.2.3  Produkt-Segment-Spezialisierung  31

5.2.4  Qualitätsmanagement  32

5.2.5  Distributionspolitik  32

6  Zusammenfassung und Ausblick  34

  Literaturverzeichnis  35

III

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Entwicklung nominaler Wertbeitrag  15

  Abb 2: Umsatzvergleich  18

  Abb 3: Aktienvergleich  18

  Abb 4: Prozesskette des virtuellen Unternehmen PUMA AG  24

  Abb 5: Jochen Zeitz  27

Tabellenverzeichnis

  Tab 1: PUMA Konzern 10-Jahresübersicht  14

  Tab 2: Entwicklung der PUMA Aktie  17

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1 Einleitung

Wenn man in der heutigen Zeit die Wirtschaftszeitungen aufschlägt, so er- schlagen einen oftmals sehr einseitige Meldungen: Konkurse, Übernahmen, Aktienkursverluste, teurer Wirtschaftsstandort Deutschland…. Angesichts des steigenden globalen Drucks scheint es vor allem um deutsche Unternehmen nicht gut bestellt.

Für die Hausarbeit im Rahmen unserer Vorlesung „Kundenorientierte Unter- nehmensführung“ haben wir uns daher ganz bewusst für die PUMA AG ent- schieden. Noch vor zehn Jahren hätte der Konzern in etwa dem eben geschil- derten Bild entsprochen. Ein absolut nicht wettbewerbsfähiges Markenimage, sinkende Absatzzahlen und ein miserabler Börsenkurs.

Heute steht der Konzern fast so häufig wie kein anderer mit positiven Schlag- zeilen in den Medien. Zweistellige Umsatzzahlen, eine innovative Unterneh- mensstruktur und der anhaltende Anstieg des Börsenkurses sorgten dafür, dass das Unternehmen im vergangenen Jahr bestes Unternehmen im MDax war. Dieser überragende wirtschaftliche Erfolg bietet uns daher Grund genug, dem Erfolgsgeheimnis der PUMA AG nachzugehen.

Da wir diese Hausarbeit in Zusammenarbeit erstellt haben, möchten wir für die gesamte Gruppe eine einheitliche Benotung.

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2 Herausragende Fähigkeiten

Globalisierung. Wohl das Wort, welches die Wirtschaft in den letzten Jahren am meisten geprägt hat. Ihre Einflussnahme auf eine Branche ist beträchtlich. Ein Unternehmen sieht sich nicht mehr lediglich den einheimischen Konkur- renten gegenübergestellt, sondern muss sich nun weltweit mit allen Mitbewer- bern messen. Eine Aufgabe, die in Anbetracht einer eigentlich gesättigten Wohlstandsgesellschaft wie Deutschland gar nicht so leicht zu meistern ist. Aber die Konsequenzen führen sogar noch weiter. Um vor allem den harten Preiskampf nicht schon von vorneherein zu verlieren, nutzen insbesondere viele deutsche Unternehmen die so genannten Billiglohnländer, um zumindest ihre Produktion auszulagern.

Selbst wenn es einem Unternehmen gelingt, bezüglich seiner Produktpreise konkurrenzfähig zu sein, so ist ein sicherer Absatz noch lange nicht gesichert. Der Konsument sieht sich einer derartig großen Marken- und Produktvielfalt gegenübergestellt, dass es für die Unternehmen zunehmend schwieriger wird, ihre Produkte erfolgreich zu vermarkten. Daher ist es vor allem im internatio- nalen Wettbewerb wichtig, dass Unternehmen über herausragende Fähigkei- ten verfügen.

2.1 Kernkompetenzen

Herausragenden Fähigkeiten, die meist durch langjährige Erfahrungen und mit Hilfe kollektiver Lernprozesse entstehen und entwickelt werden, stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens dar. 1

Der Begriff Kernkompetenzen wurde erstmals im Jahre 1990 von Hamel und Prahalad erläutert und wird definiert als unternehmensbezogene Fähigkeiten, die das Unternehmen besser beherrscht und ausführt als jedes andere Unter- nehmen und sich dadurch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und den

1 Vgl. Jaspers (2004), S. 30.

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daraus resultierenden Unternehmenserfolg verschafft. 2 Die Kernkompetenzen eines Unternehmens sind somit die persönlichen Auszeichnungen, mit denen Produkte auf einzigartige, schwer imitierbare Weise geschaffen werden und dadurch das Unternehmen auszeichnen. 3

2.2 Darstellung möglicher Kernkompetenzen

2.2.1 Kundenorientierung

Ein besonders wichtiger Aspekt in der Entwicklung von Kernkompetenzen ist die Fokussierung auf den Kunden. Der Kunde muss einen unverwechselba- ren, einzigartigen Leistungsvorteil durch das Produkt wahrnehmen und sich somit langfristig an das Gut und somit an das Unternehmen binden wollen. 4 Erreicht werden kann dieses durch die kontinuierliche Stärkung der Kunden- zufriedenheit, denn je höher der Nutzen und die Zufriedenheit des Verbrau- chers sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde dem Pro- dukt die Treue hält.

2.2.2 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens, welche ein Teil der Gesell- schaftskultur ist und oftmals von der Landeskultur des Unternehmenssitzes geprägt ist, kann ebenfalls eine herausragende Fähigkeit sein und wird defi- niert als die Gesamtheit aller in einer Gesellschaft vorherrschenden Traditio- nen, Normen, Denkhaltungen und Wertvorstellungen, die das Handeln eines Einzelnen bestimmen. 5 Jedes Unternehmen bildet für sich selbst eine Einheit mit den für sich wichtigen, individuellen und spezifischen Wertvorstellungen, die von der ganzen Organisation, ganz besonders aber von den Mitarbeitern, aufgenommen und gelebt wird. 6 Des Weiteren sollte die Unternehmenskultur eines Unternehmens spezifischen Leitbildern folgen, um den Mitarbeitern und

2 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 315.

3 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 315.

4 Vgl. Jaspers (2004), S. 29f.

5 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 78.

6 Vgl. Notger, Kiesel (2002), S. 79.

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darüber hinaus der ganzen Organisation einen Orientierungsrahmen für die Zielbildung und Planung zu gewährleisten. Dieser Orientierungsrahmen sollte darüber hinaus einen Eckpfeiler für die Führung darstellen und eine Motivati- ons- und Koordinationsfunktion für sämtliche Mitarbeiter auf allen Organisati- onsstufen darstellen. 7

2.2.3 Total Quality Management

Das Total Quality Management nimmt sich wie das Wort Total beschreibt, aller Bereiche und Themen eines Unternehmens an. Es behandelt nicht nur Pro- zesse, sondern schließt Unternehmensthemen wie Unternehmensführung, Mitarbeiterführung oder Unternehmensstrategien, gefolgt von einer abschlie- ßenden Selbstbeurteilung, mit ein. 8 Das Total Quality Management als strate- gischer Führungsansatz erfordert die langfristige Ausrichtung aller Aktivitäten am Qualitätsziel. Der Begriff Total steht für den bereichs- sowie funktions- übergreifenden Gedankenaustausch bezüglich Qualitätsanforderungen von Kunden, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit. Die Bezeichnung Quality beinhal- tet die Faktoren Prozess-, Produkt- und Managementqualität und die Bezeich- nung Management soll verdeutlichen, dass die Unternehmensführung verant- wortlich für die gesamtheitliche Umsetzung der Prozesse ist. 9

Der Schwerpunkt des Total Quality Management liegt dennoch verstärkt in der Fehlervermeidung, daher wird bereits in den frühen Entwicklungsphasen der Grundstein für eine fehlerfreie Produktion gelegt und sämtliche Prozesse wer- den so gestaltet, dass Fehler von Anfang an nicht entstehen sollten. Vorteil dieses Verfahrens ist, dass durch konsequentes Überprüfen und Kontrollieren Fehlermeldungen minimiert werden und nur ausgereifte Produkte in die Pro- duktion gelangen können. 10

7 Vgl. Gardini (2003), S. 27.

8 Vgl. Eckardt (2001), S. 162.

9 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 333.

10 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 334.

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3 Vorstellung der PUMA AG

3.1 Darstellung der Unternehmenstätigkeit

Die Puma AG als einer der weltweit größten Sportartikelhersteller entwickelt, designed und vermarktet ein großes und sehr vielseitiges Angebot von Sport- und Lifestyleartikeln. Zur Produktpalette zählen die drei Segmentbereiche Schuhe, Textilien und Accessoires. Seit Jahrzehnten ist PUMA in der Welt des Sports fest verwurzelt und hat sich als Ausstatter und Sponsor bei einer gro- ßen Anzahl von sportlichen Veranstaltungen wie z.B. bei den olympischen Spielen und Weltmeisterschaften fest etabliert. 11

Zum heutigen Zeitpunkt steht nicht mehr nur der Sportschuh im Vordergrund der Marke, vielmehr befasst sich die Unternehmenstätigkeit der PUMA AG damit Lifestyleprodukte zu vermarkten. 12 So wird mit der Marke PUMA vor al- lem Qualität und modisches Design verbunden. Mit einer Anzahl von 3.189 Mitarbeitern weltweit im Jahre 2003 konnte der Konzern insgesamt einen Jah- resumsatz von € 1.691,5 Mio. erzielen. 13

Bestärkt durch die Vision, die begehrteste Sportlifestylemarke der Welt zu sein, hat sich der Konzern darüber hinaus das Ziel gesetzt, ebenso das erste echte virtuelle Sportartikelunternehmen der Welt zu werden. 14

3.2 Chronologischer Überblick der Unternehmenstätigkeit

Im Jahre 1924 gründeten die Brüder Rudolf und Adolf Dassler die Gebrüder Dassler Schuhfabrik in Herzogenaurach. Nach zahlreichen innovativen Aus- bauten des Unternehmens entwickelten und produzierten die Brüder 1925 den ersten Fußballschuh mit Nagelstollen. Doch schon ein paar Jahre später, im Jahre 1947, verließ Rudolf Dassler aufgrund familiärer Streitigkeiten das Un- ternehmen und gründete die PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler mit dem Pu-

11 Vgl. Geschäftsbericht (2003), S. 13.

12 Vgl. http://about.puma.com/puma.jsp?type=company&parent=5&id=7&lang=de.

13 Vgl. Geschäftsbericht (2003), S. 24.

14 Vgl. http://about.puma.com/puma.jsp?type=company&parent=1&id=1&lang=de.