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INHALTSVERZEICHNIS

A.  Einleitung.  1

B.  Zielvereinbarung  1

I.  Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme  1

a)  Anpassung an Marktveränderungen  2

b)  Ideen gezielt umsetzen  2

c)  Planung  2

II.  Zielvereinbarungsgespräche.  3

a)  Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen.  3

1.  Fehler bei der Gesprächsführung.  4

2.  Anerkennung und Kritik  4

b)  Management by Objectives  4

C.  Bonussysteme.  5

I.  Notwendigkeit individueller Honorierung  5

a)  Ergebnisfördernde Wirkung leistungsorientierter Vergütung  5

b)  Stärkere Differenzierung nach Leistung und Erfolg  6

II.  Megatrends der Vergütungspraxis im Bankensektor  6

a)  Grundgehalt  6

b)  Variable Vergütung  7

1.  Variable Gehaltsbestandteile in der Praxis  7

aa)  Anteil der variablen Vergütung bei den Bankführungskräften.  7

bb)  Garantiezusagen bei neu eingestellten Mitarbeitern.  8

2.  Zielvereinbarung mit Bonus  8

3.  Variabler Entgeltbestandteil als Goodwill-Prämie  9

4.  Defizite variabler Vergütungsbestandteile.  9

c)  Long Term Incentives.  9

1.  Aktienoptions-Programme.  9

2.  Options- und Wandelanleihen  10

3.  Mitarbeiterbeteiligungsmodelle und Treueboni.  10

4.  Problem der rechtlichen Absicherung.  10

d)  Fix-Variabel-Relation.  10

D  Zusammenfassung  11

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Anhang ........................................................................................................................... III Literaturverzeichnis ........................................................................................................ V

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A. Einleitung

Neue Technologien, Globalisierung und Fusionen verändern die Welt der Finanzdienstleister mit hoher Dynamik. Diese hohe Dynamik erzeugt Turbulenzen. ¹ Aber auch die politische Lage wirkt sich auf das Kreditgewerbe aus. Der 11. September hat zu einer Reihe schlechter Unternehmensnachrichten geführt. Die verschlechterte Lage verschlechtert die Stimmung und die wiederum die Lage. ² Dieser Teufelskreis kann nur durch Motivation durchbrochen werden. Die dazu notwendigen Veränderungen in den Strukturen der Banken sind in vollem Gange. 3

B. Zielvereinbarung

Mit klassischem Anweisen und Kontrollieren kann man auf turbulenten Märkten nicht schnell genug agieren, sondern nur noch reagieren. Für Führungskräfte sind Zielvereinbarungen ein strukturelles Führungsinstrument, um das Unternehmen auf die Unternehmensziele (siehe Anhang, Abb. 1) auszurichten und über alle Führungsebenen und alle einzelnen Unternehmensbereiche hinweg ein koordiniertes Vorgehen am Markt zu erreichen. ⁴ Über Zielvereinbarungen können Vorgesetzte die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und anerkennen ⁵ . Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter einen im Rahmen der ihnen übertragenen Arbeitsaufgaben ausreichenden Handlungs-und Entscheidungsspielraum zur Verfügung haben und diesen so nutzen können, dass sie die gesteckten Ziele erreichen können ⁶ .

I. Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme

Um die Zukunft gestalten zu können, benötigt eine ergebnisorientierte Führung Ziele ⁷ (siehe Anhang, Abb. 2). Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme geben Orientierung und Motivation und helfen dadurch den Arbeitsablauf, die Arbeitsaufgaben, die Zusammenarbeit der Organisationseinheiten und der Mitarbeiter zu strukturieren. Damit solche Systeme einen optimalen Nutzen bringen, müssen sie

¹ Vgl. Eickhoff, Arne Michael: Bankmanager: Verantwortung und Vergütung, in: Die Bank 1/2001, S. 30; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: Zielvereinbarung und variable Vergütung: Ein praktischer Leitfaden - nicht nur für Führungskräfte, Wiesbaden 2001, S. 9

² Vgl. NN: Motivation in der Krise, in: Wirtschaftswoche 47/2001, S. 146

³ Vgl. Eberhardt, Hermann: Zielvereinbarung ja, ein Praxisbeispiel, in: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Leistung und Lohn, Köln 1994, S. 18

⁴ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10, 15

⁵ Vgl. Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: Dialogorientierte Personalentwicklung, in: Management & Training 3/2000, S. 35

⁶ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 15

⁷ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10

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ständig aktualisiert und effektiv betrieben werden. Die wichtigste Voraussetzung dafür sind regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. 1

a) Anpassung an Marktveränderungen

Besonders in Zeiten starker wirtschaftlicher Veränderungen ist es für Banken und Sparkassen außerordentlich wichtig, Führungskräfte und Mitarbeiter über effektive Zielvereinbarungs- und Zielverfolgungssysteme in neue, durch Marktveränderungen notwendig gemachte Richtungen zu lenken ² .

b) Ideen gezielt umsetzen

Das Top-Management hat die Aufgabe aus der Vision der Bank strategische Ziele abzuleiten und diese mit einem verbindlichen Zeitplan zu versehen. Die für die einzelnen Bereiche, Abteilungen, Teams und anderen Einheiten aus den Hauptzielen abgeleiteten Teilziele müssen verbindlich festgelegt und eindeutig formuliert an die Mitarbeiter weitergegeben werden. ³ Nur wenn die Mitarbeiter mit ausreichenden Informationen versorgt und für die Vision des Kreditinstituts begeistert werden, wirken sie auch an der Umsetzung der Unternehmensziele mit ⁴ .

c) Planung

Zielstrukturen entstehen meist aus der Situation heraus und lassen sich nicht immer langfristig formulieren. Sie sind größtenteils aufgaben- sowie tätigkeitsabhängig. ⁵ Für den dauerhaften Erfolg einer Zielvereinbarungssystematik in einem Unternehmen ist die richtige Auswahl und die richtige Formulierung der Ziele von entscheidender Bedeutung. Für die Überprüfung, ob ein Ziel den Anforderungen an Zielauswahl und Zielformulierung genügt, gibt es eine Reihe von Hilfsmitteln (siehe Anhang, Abb. 3). 6

¹ Vgl. Spreiter, Michael: Gemeinsame Ziele für eine viel versprechende Zukunft, in: Bankmagazin

3/2001, S. 76; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 10

² Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76

³ Vgl. Kunz, Gunnar: Visionen gezielt umsetzen, in: Bankmagazin 4/2001, S. 74; Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Eyer, Eckhard: Teamvergütung in Geldinstituten und Vertriebsgesellschaften, in: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Leistung und Lohn, Köln 1998, S. 5; Grote, Martin: Organisations- und Personalentwicklung in Banken: Strategie und Realisation, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.): Kompendium bankbetrieblicher Anwendungsfelder, 4. Aufl., Frankfurt am Main 2000, S. 134

⁴ Vgl. Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74; Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 23

⁵ Vgl. Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74

⁶ Vgl. Eyer, Eckhardt/Haussmann, Thomas: a.a.O., S. 33

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II. Zielvereinbarungsgespräche

Einmal jährlich werden die Mitarbeiter zu einem persönlichen Gespräch gebeten (siehe Anhang, Abb. 4), in dem ihre Leistungen anhand eines strukturierten und einheitlichen Beurteilungssystems eingeschätzt werden ¹ . Anfänglich kann auch ein externer Coach die gesprächsleitenden Führungskräfte begleiten, um in einem Feedbackgespräch sicherzustellen, dass die Führungskraft die Ziele nicht einseitig festlegt (siehe Anhang, Abb. 5) und der Mitarbeiter in ihnen keine aufgezwungene Vorgabe, sondern eine positive Herausforderung sieht ² . Die Vorgesetzten geben Einschätzungen zum Leistungs- und Sozialverhalten des Mitarbeiters ebenso wie zu Führungsmerkmalen oder Entwicklungspotentialen. Durch die Beurteilung auf einer meist nach Punkten vorgegebenen Bewertungsskala ist es auch möglich Leistungen und Kompetenzen der Mitarbeiter innerhalb und zwischen den Bereichen zu vergleichen. ³ Persönliche Zielvereinbarungsgespräche zwischen den Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten helfen die Voraussetzungen für künftige Erfolge zu schaffen. 4

a) Inhalt von Zielvereinbarungsgesprächen

In einem persönlichen Gespräch mit seiner Führungskraft oder im Team ist für jeden einzelnen Mitarbeiter festzulegen, welchen persönlichen Beitrag er für die Erfüllung des Team- oder Abteilungsziels leisten kann (siehe Anhang, Abb. 6). Dafür sollten Zwischenziele mit einem festen Zeitplan vereinbart werden, wobei besondere Vorsicht bei der Änderung von Zielen geboten ist, denn dadurch wird die gesamte Organisationseinheit beeinflusst. Die Auswirkungen von Fehlern werden um so größer sein, je weiter oben im Zielvereinbarungsprozess (siehe Anhang, Abb. 7) sie begangen werden. ⁵ Konflikte und Fehleinschätzungen gibt es in der Regel nur dort, wo ein offener und ehrlicher Austausch im Jahresverlauf versäumt wurde ⁶ .

¹ Vgl. Torka, Walter: Grundlagen der Vergütung, in: Siebertz, Paul/von Stein, Johann Heinrich (Hrsg.): Handbuch Banken und Personal, Frankfurt am Main 1999, S. 370; Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35; Lehmann, Jürgen A.: Mitarbeitergespräche: Standpunkte nachvollziehen, in: Bankmagazin 4/2000, S. 66

² Vgl. Kiwus, Dieter: Ertragssteigerung durch Coaching, in: Bankmagazin 9/2001, S. 70

³ Vgl. Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35; Lehmann, Jürgen A.: a.a.O., S. 66; Engländer, Walter: Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung: Erfahrungen aus der Praxis, in: Schriftenreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft, Köln 1994, S. 24

⁴ Vgl. Karpinski, Hans: Zielvereinbarungen: Gemeinsam ans Ziel, in: Bankmagazin 2/2001, S. 56

⁵ Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Heinrich, Andreas/Uepping, Heinz: a.a.O., S. 35

⁶ Vgl. Lehmann, Jürgen A.: a.a.O., S. 66

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1. Fehler bei der Gesprächsführung

In den Zielvereinbarungsgesprächen reden zahlreiche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern nur über Aufgaben und Maßnahmen. Für viele Mitarbeiter stellt so das Zielvereinbarungsgespräch einen Pro-forma-Akt dar, den man einmal im Jahr über sich ergehen lassen muss. Um Unternehmensziele erfolgreich einzuführen und umzusetzen sollten eine Reihe von Rahmenbedingungen beachtet werden. 1

2. Anerkennung und Kritik

Wichtig bei der Gesprächsführung ist die ausdrückliche Anerkennung der individuellen Leistung ² . Wer dies versäumt, verzichtet auf ein effizientes Mittel, die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter zu steigern. Durch die Anerkennung soll der Mitarbeiter in seiner Leistung bestätigt und ein konsequentes Tun sichergestellt werden. Ein großer Fehler von Führungskräften ist das Beklagen über die Unzuverlässigkeit der Mitarbeiter (siehe Anhang, Abb. 8). Sinnvoller wäre jedoch sich selbstkritisch zu fragen, wann die Leistung der Mitarbeiter zum letzten Mal gewürdigt wurde. Das überschnelle Bemängeln von unzureichenden Leistungen und die fehlende Anerkennung von sehr guten Leistungen führen auf Dauer zu Frustration und Leistungsabfall (siehe Anhang, Abb. 9). Vielmehr besteht eine faire Behandlung aus einer Mischung von angemessener Anerkennung und begründeter Kritik. Die Arbeitsgemeinschaft der Mitarbeiter wird dadurch gefördert und die Erreichung der gesetzten Ziele sichergestellt. 3

b) Management by Objectives

Das Management by Objectives basiert auf der Vereinbarung von Zielen zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern ⁴ (siehe Anhang, Abb. 10). Durch diese Ziele werden die Mitarbeiter geführt ⁵ und gleichzeitig die Vorgesetzten entlastet. Des weiteren wird die Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen verbessert. Jedoch ist

¹ Vgl. Spreiter, Michael: a.a.O., S. 76; Kunz, Gunnar: a.a.O., S. 74

² Vgl. Bohlen, Fred N.: Zielwirksam beurteilen und fördern: Von der Beurteilung zur Zielvereinbarung, Renningen-Malmsheim 1998, S. 87; Karpinski, Hans: a.a.O., S. 57

³ Vgl. Karpinski, Hans: a.a.O., S. 57

⁴ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 1999, S. 254

⁵ Vgl. Innerhofer, Christian/Innerhofer, Paul/Lang, Ewald: Leadership Coaching: Führen durch Informationsmanagement und Ergebnisvereinbarung und Coaching, 2. Aufl., Neuwied/Kriftel 2000, S.14