Supplier Relationship Management - Die aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf

Diplomarbeit im Fach Materialwirtschaft Ausbildungsbereich Wirtschaft Fachrichtung Industrie

Supplier Relationship Management - Die aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf

Eingereicht von Deniz Çetin
2005

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Thema „Supplier Relationship Management – Die aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf“ entstand im Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Berufsakademie Mannheim im Fach Materialwirtschaft auf Empfehlung des ausbildenden Unternehmens SAP AG in Walldorf. Die Umsetzung fand während des 6. Praxissemesters in der Abteilung SRM Solution Strategy statt. [...]

Die Arbeit gliedert sich grundlegend in drei Teilbereiche:

a. Theoretischer Teil über die aktuelle Situation des Beschaffungsmarkts
b. Durchführung und Ergebnisse einer Studie zur aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf
c. Wirtschaftlicher Nutzen von SRM-Software

a. Bei der anfänglichen theoretischen Abhandlung werden die aktuelle Situation des Beschaffungsmarkts und Grundlagen von Einkaufssoftware beschrieben. Dabei wird insbesondere auf die SRM-Lösung der SAP AG mySAP SRM eingegangen.

b. Der zweite Teilbereich behandelt die Gestaltung und Auswertung einer Befragung zur aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf. Aus diesem Grund war ich auf die Teilnahme von möglichst vielen Messebesuchern bei der e_procure & supply angewiesen, die mit mir geduldig den Fragebogen durchgegangen sind. An dieser Stelle gilt mein Dank an all diese Personen für ihre tatkräftige Unterstützung.

c. Der dritte Teilbereich besteht aus der Beschreibung des wirtschaftlichen Nutzens beim Einsatz von Einkaufssoftware und Beispielen aus der Praxis. Deshalb gilt mein zusätzlicher Dank den Herrn Guido Kaup und Serge Hoffmann vom SRM Solution Management, die mir wertvolle Unterlagen über Praxiseinsätze und die Wirtschaftlichkeit von SRM-Software zur Verfügung gestellt und meine Fragen kompetent beantwortet haben.

[...]

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ... II

Inhaltsverzeichnis ... IV

Abkürzungsverzeichnis ... VI

Abbildungsverzeichnis ... VIII

Tabellenverzeichnis ... X

1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 3
1.2 Zielsetzung ... 8

2 Das Konzept Supplier Relationship Management als ganzheitlicher Gestaltungsansatz für den Einkauf ... 10
2.1 Historische Entwicklung des Supplier Relationship Management ... 11
2.2 Supplier Relationship Management mit mySAP SRM ... 14
2.2.1 Anwendungen im strategischen Sourcing ... 17
2.2.2 Effizienzsteigerung im operativen Procurement ... 21
2.2.3 Supplier Self-Services zur Optimierung der Lieferantenbeziehungen ... 23
2.3 Wirtschaftlicher Nutzen des Supplier Relationship Managements ... 26

3 Durchführung der Studie „Aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf“ ... 31
3.1 Planung des Studienprojekts ... 31
3.2 Auswahl der Befragungsstätte ... 32
3.3 Auswahl der Befragungsmethode ... 34
3.4 Konzeption des Fragebogens ... 35

4 Ergebnisse der Studie ... 37
4.1 Allgemeine Rahmendaten ... 37
4.2 Strategische Bedeutung der Beschaffung im Unternehmen ... 39
4.3 Unterstützung des Einkaufs durch SRM-Software ... 43
4.4 Wichtigste von SRM-Software unterstützte Prozesse und Herausforderungen hierbei ... 47
4.5 Markt- und Innovationsführerschaft bei Softwareanbietern ... 51
4.6 Zukünftige Entwicklungen im Einkauf ... 56
4.7 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 59

5 Einsatz von mySAP SRM in ausgewählten Unternehmen ... 61
5.1 mySAP SRM bei Steelcase Inc. ... 62
5.1.1 Die wichtigsten Herausforderungen bei Steelcase ... 62
5.1.2 Entscheidung für SAP ... 65
5.1.3 Hauptnutzen für das Unternehmen ... 66
5.2 mySAP SRM bei Pemex Gas ... 68
5.2.1 Anforderungen an ein SRM-System bei Pemex Gas ... 69
5.2.2 Implementierung von mySAP SRM ... 70
5.2.3 Ergebnisse der Einführung ... 71

Abstract ... XII

Literaturverzeichnis ... XIII

Anhangsverzeichnis ... XXVI

Anhang ... XXVII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf das Beschaffungsmanagement
Abbildung 2: Stellung der Einkaufsabteilung bei der Strategiefestlegung
Abbildung 3: Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmensergebnis
Abbildung 4: Vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement
Abbildung 5: Bisherige Zusammenarbeit mit Lieferanten
Abbildung 6: Prinzipien des Supplier Relationship Managements
Abbildung 7: Entwicklungsstufen der elektronisch unterstützten Beschaffung
Abbildung 8: Schnittstelle von mySAP SRM zu anderen Business-Anwendungen
Abbildung 9: Die mySAP SRM 4.0 Lösungsstruktur
Abbildung 10: Gesamte systemtechnische Unterstützung des Einkäufers
Abbildung 11: Lieferanten-Portfolioanalyse
Abbildung 12: Kontraktlebenszyklus im SAP-Kontraktmanagement
Abbildung 13: Ablauf einer Self-Service Beschaffung
Abbildung 14: Unterstützte Katalog-Szenarien
Abbildung 15: Kollaboration mit der gesamten Lieferantenbasis über das Lieferantenportal
Abbildung 16: Schnittstellen des SAP Lieferantenportals
Abbildung 17: Bedarfsbündelung durch SRM
Abbildung 18: SRM führt zu Shareholder Value
Abbildung 19: Branchenzugehörigkeit der Studienteilnehmer
Abbildung 20: Unternehmensgröße gemessen am Umsatz
Abbildung 21: Definition und Dokumentation von Einkaufszielen und -strategien
Abbildung 22: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen bei der Einkaufsstrategie
Abbildung 23: Wichtigkeit der Definition und Dokumentation strategischer Einkaufsziele und -strategien
Abbildung 24: Aktueller Status der Einkaufsfunktion in Unternehmen
Abbildung 25: Treiber des SRM-Softwareeinsatzes in den nächsten 5 Jahren
Abbildung 26: Strategische Ziele und Erfüllung dieser durch SRM-Software
Abbildung 27: GAP-Analyse zwischen strategischen Zielen und Erfüllung dieser durch SRM-Software
Abbildung 28: Eingesetzte SRM-Tools zur Erreichung der Einkaufsziele und –strategien
Abbildung 29: Aktuelle Herausforderungen für SRM-Prozesse und -Software
Abbildung 30: Einschätzung des Marktführers im Bereich E-Procurement-Lösungen
Abbildung 31: Marktführerschaft im Bereich SRM-Software
Abbildung 32: Softwareanbieter im Bereich E-Sourcing
Abbildung 33: Innovationsführer bei der Entwicklung neuer Software für den Einkauf
Abbildung 34: Zukünftige Entwicklungen im Einkauf
Abbildung 35: Nutzenkategorien von SRM
Abbildung 36: Wirtschaftlicher Nutzen von mySAP SRM bei Steelcase
Abbildung 37: Wertschöpfung bei Pemex durch mySAP SRM
Abbildung 38: Einsparungen durch den Einsatz von mySAP SRM bei Pemex im Überblick 

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Tools des SRM
Tabelle 2: Strategische Effekte von Procurement-Software
Tabelle 3: Phasen eines Studienprojekts
Tabelle 4: Aufgabenbereich und Stellung der Messebesucher im Betrieb

1 Einleitung

Die Entwicklungen der wirtschaftlichen Situation in den letzten Jahren, die durch Globalisierung, Konzentration auf Kernkompetenzen, weiterhin steigenden Kostendruck und dem richtigen Markteintrittszeitpunkt gekennzeichnet sind, stellen Unternehmen vor immer komplexer werdende und vielschichtige Herausforderungen.¹ Nicht zuletzt die Dynamik und Komplexität in sich stetig ändernden Kundenerwartungen tragen zum vehementen Wettbewerbsdruck bei. ²

Abbildung 1 ist in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf das Beschaffungsmanagement ³

Gerade im Einkauf, der in traditioneller Sicht lediglich ein Erfüllungsgehilfe anderer Abteilungen war, aus interner Unternehmenssicht „hohe Ineffizienzen“ aufzeigte und teilweise keine intensiven Beziehungen zu Lieferanten unterhielt, kommt der Optimierung der Beschaffungsprozesse, auch aufgrund der zunehmenden Reduzierung der Fertigungstiefe und des steigenden Outsourcing, eine besondere Bedeutung zu (siehe Abbildung 1 auf Seite 1).⁴

In den letzten Jahren wurden sich Unternehmensleitungen immer mehr der besonderen Stellung der Einkaufsabteilung bewusst. Laut einer Studie von der Intelligence Unit des Economist wird die Bedeutung in den nächsten 10 Jahren weiter wachsen (siehe folgende Abbildung 2). ⁵

Abbildung 2 ist in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 2: Stellung der Einkaufsabteilung bei der Strategiefestlegung ⁶

1.1 Problemstellung

Der Unternehmensgewinn lässt sich auf zwei Arten steigern: a) den Umsatz erhöhen oder b) die Kosten senken. Das Management von Unternehmen hat erkannt, dass heute mit gleichem Aufwand auf der lange vernachlässigten Beschaffungsseite mehr Wirkung für Ertrag und Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden kann als auf der Absatzseite. Beim derzeit schwierigen wirtschaftlichen Umfeld stellt es jedoch eine gehörige Herausforderung dar, den Umsatz zu steigern. Die Kosten zu senken ist meist deutlich einfacher. Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen es schafft seine Kosten zu senken. Die Optimierung des Beschaffungsprozesses stellt hier einen wichtigen Ansatzpunkt dar. ⁷

Abbildung 3 ist in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 3: Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmensergebnis⁸

Eine interne Studie von SAP, die zeigt, dass eine zehnprozentige Umsatzsteigerung den gleichen Effekt hat wie eine Senkung der Materialkosten um 4 Prozent, verdeutlicht sehr stark die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg. Weiterhin besagt die Studie, dass Initiativen in der strategischen Beschaffung am schnellsten einen Return on Investment erzielen (siehe Abbildung 3 auf Seite 3). Die Beschaffung muss demzufolge vom Kostendrücker zum Kostengestalter avancieren, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.⁹

Andere Untersuchungen haben weiterhin festgestellt, dass 76% der Kosten, welche eine Bestellung auslösen, rein administrativen Routinearbeiten zuzuordnen sind. Diese Kostenart, die durch zeitintensive Tätigkeiten geprägt ist, kann signifikant reduziert werden.¹⁰ Aus diesem Grund tritt bei der Optimierung der Beschaffungsprozesse die Betrachtung der ganzheitlichen Wertschöpfungskette in den Vordergrund, der Einkauf wird somit zur strategischen Funktion.¹¹ Indem operative und administrative Tätigkeiten so weit als möglich automatisiert bzw. eliminiert, an Lieferanten oder andere Hierarchiestufen übergeben werden, können sich die Einkaufsabteilungen mehr auf ihre strategischen Kernaufgaben mit höherer Wertschöpfung wie zum Beispiel Verbesserung der Lieferantenbeziehungen, Lieferantenbewertungen, Kontraktmanagement, globale Analysen und Prozessverbesserungen konzentrieren. Abbildung 4 auf Seite 5 zeigt den Wandel vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement.¹²

Unterstützt und ermöglicht wird dieser Wandel durch die Entwicklung der elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologie, vor allem durch das Internet, das die gesamte Geschäftswelt im Laufe des 20.Jahrhunderts bedeutend verändert hat. Im Internet können im E-Business-Zeitalter Unternehmen unternehmensübergreifend nach in Frage kommenden Anbietern suchen, sich über das vorhandene Produktspektrum informieren und konkrete Angebote für Bestellungen einholen. Auf diese Weise können die Optimierungs- und Einsparpotenziale im Einkauf erschlossen werden.¹³

Abbildung 4 ist in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 4: Vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement ¹⁴

Die aktuelle Situation in den Einkaufsabteilungen stellt sich folgendermaßen dar: Auf der einen Seite betrachten zahlreiche Unternehmen die Beschaffung heute schon als wichtige Funktion und setzen bereits elektronische Beschaffungslösungen im Einkauf ein, um von den Potenzialen dieser Software zu profitieren. Eine Erhebung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) ergab, dass 83% der Unternehmen reine E-Procurement-Lösungen für den Einkauf einsetzen.¹⁵

Auf der anderen Seite gibt es immer noch Lösungen wie elektronische Ausschreibungen und Auktionen (E-Sourcing), deren Bedeutung und Rationalisierungspotenzial noch nicht erkannt wurden. 52% Prozent der befragten Unternehmen haben noch keine Erfahrungen mit derartigen Systemen.¹⁶

Auch das Thema Lieferantenmanagement weist noch erhebliches Verbesserungspotenzial auf. Immer mehr Unternehmen realisieren, dass der Preis nur einer von vielen wichtigen Kriterien ist. Die Rolle des Lieferanten, der früher im Rahmen von Preisverhandlungen als Gegner betrachtet wurde, muss sich zu der eines Wertschöpfungspartners hin entwickeln, der langfristig in die Beschaffungsprozesse integriert werden soll.¹⁷

Hinzukommt, dass die meisten Unternehmen sich nur auf ihre großen Hauptlieferanten konzentrieren. Der Datentransfer mit den Hauptlieferanten erfolgt z.B. via EDI,¹⁸ welcher sehr kostenintensiv ist und nicht auf eine Großzahl von Lieferanten skalierbar ist.¹⁹ Lieferanten von so genannten indirekten Produkten oder MRO-(Maintenance Repair Operations-) Produkten, also Produkten, die nicht direkt ins Endprodukt eingehen, werden deshalb noch oft außen vor gelassen. Geschäftsbeziehungen sind aus diesem Grund wenig automatisiert, fehleranfällig und arbeitsintensiv.²⁰ Die folgende Abbildung 5 veranschaulicht diesen Sachverhalt.

Abbildung 5 ist in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 5: Bisherige Zusammenarbeit mit Lieferanten ²¹

Einen weiteren Problembereich stellen inkonsistente und mehrfach vorhandene Stammdaten dar, die das reibungslose Zusammenspiel in einem zunehmend globalen Firmengeflecht erschweren. Für eine zentrale Einkaufsabteilung ist es schwierig, Informationen über Lieferanten und gekaufte Artikel zusammenzufassen, um das so gesammelte Wissen gezielt für Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten zu nutzen.²²

Um die Kosten im Einkauf gering zu halten und das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen, entstand das Supplier Relationship Management (SRM) als eine natürliche Weiterentwicklung des E-Procurement-Gedankens. SRM beschreibt die Potenziale, die sich aus diesen Entwicklungen für die Versorgung des Unternehmens mit Waren und Dienstleistungen ergeben und stellt dazu verschiedene unterstützende Methoden und Instrumente zur Verfügung, die es ermöglichen auch mit der Masse der Lieferanten zusammenzuarbeiten. Das SRM-Konzept unterstützt und optimiert kritische Prozesse der Wertschöpfungskette – vom Management der Zulieferer über die Entwicklung bis hin zur elektronischen Beschaffung.²³

Fazit

Der Bereich der Beschaffung bietet viele Ansätze zur Senkung der Kosten, um die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Dafür müssen Beschaffungsprozesse möglichst automatisiert und vereinfacht und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten verbessert werden. So bleibt den Einkäufern mehr Zeit für strategische Aufgaben. Zudem muss das Problem der inkonsistenten und mehrfach vorhandenen Stammdaten durch systematisches Stammdatenmanagement angegangen werden. Ein ganzheitliches Supplier Relationship Management kann hier effizient unterstützen und einen Wertschöpfungsbeitrag leisten.

1.2 Zielsetzung

Als Grundlage für das Verständnis für die Zielsetzung dieser Arbeit, sollten die Einleitung und Problemstellung am Anfang dieser Diplomarbeit dienen, die die aktuelle Situation und Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten skizzieren. Dieses betriebswirtschaftliche Umfeld führt zu Veränderungen in den Unternehmen und begründet die Notwendigkeit von SRM-Lösungen. Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, zunächst einen Überblick über die Möglichkeiten und Ziele von SRM-Software sowie einen kurzen Einblick in die historische Entwicklung dieser Lösung zu geben. Weiterhin soll die vorliegende Arbeit einen detaillierten Überblick über das Funktionsangebot der Software-Lösung mySAP Supplier Relationship Management, als Bestandteil der mySAP Business Suite, geben. In den letzten Jahren wurden die Funktionalitäten des mySAP SRM kontinuierlich an die neuen Herausforderungen der Wirtschaft und an Anforderungen der Kunden angepasst und weiterentwickelt. Hierfür wurden einige Geschäftsprozesse ausgewählt, die detailliert beschrieben werden.
Ein Kapitel über den wirtschaftlichen Nutzen für die beteiligten Unternehmen soll zeigen, welchen Beitrag SRM für die Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann. Aus der Problemstellung in Kapitel 1.1 ist zu erkennen, dass einige Potenziale von SRM-Lösungen noch nicht erkannt worden sind. Eine Studie im Rahmen dieser Arbeit soll die aktuelle Bedeutung der Funktion Einkauf und des Softwareeinsatzes im Einkauf, die gegenwärtigen Erwartungen sowie zukünftige Herausforderungen aufdecken und analysieren. Im Kapitel 3 werden die Planung, Konzeption und Umsetzung der Studie dargestellt. Die Schlussbetrachtung und der Ausblick werden in Kapitel 4.7 behandelt: Die Studie stellt mit der Untersuchung der aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf den Kern der Diplomarbeit dar. Eine kritische Würdigung an dieser Stelle ist daher am besten geeignet. Zum Abschluss soll anhand von zwei detaillierten Praxiseinsätzen von mySAP SRM die aktuelle Bedeutung, Motivation und Nutzen von SRM-Lösungen verdeutlicht werden.

[...]

1 Vgl. Hildebrandt, H., 1999, Geleit sowie Eyholzer, K., Hunziker, D., 2001, Seite 74.
2 Vgl. Kuhn, A./Hellingratz, B., 2002, Vorwort.
3 In Anlehnung an: Economist Intelligence Unit, 2005, Seite 2 sowie SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seiten 4f.
4 Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 66 sowie Hildebrandt, H., 1999, Geleit.
5 Vgl. Economist Intelligence Unit, 2005, Seite 19.
6 Ebenda.
7 Vgl. SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seite 4.
8 Vgl. Kaup, G., 2005, Folie 6.
9 Vgl. Wilke, T., 14.06.2005, Expertengespräch.
10 Vgl. Nekolar, A.-P., 2003, Seite 3.
11 Vgl. Eyholzer, K./Hunziker, D., 2001, Seite 74.
12 Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 66.
13 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, 2005, Seite 5.
14 Vgl. Eyholzer, K., 2002, Seite 67.
15 Vgl. ECIN (Internet), 2005, Artikel „Macht es elektronisch“.
16 Vgl. BME, 2005, Seiten 1 und 5.
17 Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 67.
18 Unter EDI versteht man den Transfer strukturierter Daten durch vereinbarte Nachrichtenstandards von Computer zu Computer unter Nutzung elektronischer Mittel. [Kluck, D., 2002, Seite 235.]
19 Vgl. Eisel, A., 2005, Lieferantenanbindung mit mySAP SRM, Folie 5.
20 Vgl. Dolmetsch, R., 2000, Seite 19.
21 Eisel, A., 2005, Lieferantenanbindung mit mySAP SRM, Folie 5.
22 Lindner, M. (Internet), 2005.
23 Vgl. Barking, U./König, P., 2002, Seite 23.