Vorgelegt am 23.05.2002

Marit Alke Christiane Holländer Sonja Mizgayski 6HPHVWHU ,QWHUQDWLRQDO0DQDJHPHQW

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Mitarbeitergespr  äch  

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2.1.  Bestandteile und Funktionen  1

2.2.  Vorbereitung, Durchführung und Umsetzung  3

3.1.  Kommunikationstheoretische Grundlagen des Mitarbeitergesprächs.  4

3.1.2.  Zum Begriff der Kommunikation.  4

3.1.1.  Ein psychologisches Kommunikationsmodell  5

3.2.  Organisatorische und psychologische Einflußfaktoren  10

3.2.1.  Organisatorisches Umfeld  10

3.2.2.  Selbstbild.  11

3.2.3.  Bild vom Anderen  12

3.3.  Häufige Fehlerquellen.  14

3.4.  Gesprächsführungstechniken  17

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Mitarbeitergespräch

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In einer Organisation ist Führung ohne Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern kaum denkbar. Die Alltagskommunikation am Arbeitsplatz ist jedoch für eine Auseinandersetzung über wichtige Grundsatzfragen wie Ziele und Ergebnisse der Arbeit, Fragen der Zusammenarbeit, Wünsche und Ziele des Mitarbeiters nicht geeignet.

Das strukturierte Mitarbeitergespräch hingegen bildet einen geschützten Rahmen, um solche Themen unter vier Augen zu besprechen. Strukturierte Mitarbeitergespräche (MAG) werden in besonderen Führungssituationen eingesetzt und finden regelmäßig ein- bis zweimal pro Jahr oder anlassbezogen zwischen einem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten statt und sind insofern abzugrenzen von allen spontanen Gesprächen am Arbeitsplatz. Strukturierte MAG sind ein wichtiges Führungsinstrument und sollen hier thematisiert werden. Sie tragen im Kontext der kooperativen Führung maßgeblich dazu bei, ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis aufzubauen und zu festigen, was die Grundlage für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit bildet.

In dieser Arbeit soll das MAG in Kapitel 2 als Methode der Organisationspsychologie kurz vorgestellt werden. Anschließend widmet sich die Arbeit in Kapitel 3 der Frage nach einer erfolgreichen Durchführung von MAG und behandelt daher Fragen der Kommunikation an sich sowie Einflußfaktoren auf das Gespräch und häufige Fehlerquellen und stellt abschließend einige Gesprächsführungstechniken vor.

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MAG werden zu XQWHUVFKLHGOLFKHQ =ZHFNHQ und LQ XQWHUVFKLHGOLFKHQ 6LWXDWLRQHQ HLQJHVHW]W %HVRQGHUH Anlässe, zu denen ein MAG stattfindet, können z.B. sein: Einstellung eines neuen Mitarbeiters, Einweisung in neue Aufgabenfelder, Rückkehr, Abmahnung oder die Lösung eines konkreten Konfliktes.

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Mitarbeitergespr  äch  

Inhalte des UHJHOPl‰LJHQ 0$* beziehen sich meist auf die vier Aspekte:

R  ückmeldung über gezeigte Leistung des Mitarbeiters, Rückmeldung über sein  

Verhalten,  Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten und -wünsche sowie auf die  

Zielvereinbarung.   1

Leistungsbeurteilungen  , Zielvereinbarungen und  

Verhaltensfeedback  sind also häufig Bestandteile von MAG. Die theoretischen  

Grundlagen  hierfür wurden jeweils an anderer Stelle dargestellt und sollen daher hier  

nicht  weiter erläutert werden.  

Es  sei noch anzumerken, dass regelmäßige Mitarbeitergespräche von Gesprächen  

  über Lohn- und Gehaltsfindung streng zu trennen sind, da sonst der  

Entwicklungsaspekt  leicht zu einer Nebensache verkümmern kann.  

Wesentliche  )XQNWLRQHQ des regelmäßigen Mitarbeitergespräches sind:  

  - Verbesserungen in der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und seinem  

Vorgesetzten  auf fachlicher und menschlicher Ebene Klärung von Problemen,  

Vermeiden  bzw. Ausräumen von Konflikten  

  - Motivation und Aktivierung des Mitarbeiters durch Rückmeldung über seine  

Leistungen  und Feedback sowie durch verbindliche Festlegung von Zielen  

  - Ermittlung des Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfs  

  - Informationsaustausch: der Mitarbeiter wird über die Einschätzung seiner  

Leistung  informiert und die Führungskraft über die Selbsteinschätzung sowie über  

W  ünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters.  

Wie  für viele andere Methoden der Personalentwicklung gilt auch für das MAG, dass  

die  Wirksamkeit und der Erfolg ganz entscheidend von der Umsetzung abhängt. Im  

Folgenden  sollen wichtige Aspekte der drei Phasen eines MAG kurz skizziert  

werden.   

1  Vgl. für den Abschnitt 2: Becker, 1999, S. 370f.  

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Mitarbeitergespräch

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Regelmäßige MAG sollten systematisch und konsequent vorbereitet, durchgeführt und umgesetzt werden, um die Vorteile der Methode zum Tragen zu bringen. Regelmäßige MAG erfordern eine sorgfältige und langfristige ^{9RUEHUHLWXQJ.} Organisatorisch ist zunächst die Termin- und Raumplanung zu nennen sowie eine Abstimmung über die Ziele, Inhalte und geplante Dauer des Gesprächs. Inhaltlich ist es wichtig, dass sich EHLGH Gesprächspartner auf das Gespräch vorbereiten. Diese Vorbereitung findet häufig anhand von Checklisten oder Leitfäden statt und unter Einsatz weiterer Instrumente wie Instrumenten zur Leistungsbeurteilung oder Zielvereinbarung.

Einer der wichtigsten Aspekte zur erfolgreichen 'XUFKIKUXQJ ist eine gelingende zwischenmenschliche Kommunikation, worauf im nächsten Kapitel in differenzierter Form eingegangen wird.

Die 8PVHW]XQJ bzw. Nachbereitung des Gesprächs umfasst zunächst ein Ergebnisprotokoll, in dem die wichtigen Punkte protokolliert werden und vereinbarte Absprachen und Maßnahmen schriftlich fixiert werden. Darüber hinaus kommt der Umsetzung und der Verfolgung der erörterten Punkte eine wichtige Bedeutung zu, um das Mitarbeitergespräch zu einem echten Führungsinstrument werden zu lassen. Erst, wenn die Mitarbeiter sehen, dass die getroffenen Vereinbarungen auf Seiten des Vorgesetzten auch umgesetzt werden, werden sie das MAG ernst nehmen und den Nutzen auch für sich erkennen. Insbesondere beschlossene Förder- und Entwicklungsmaßnahmen sollten durch- oder umgesetzt werden, um die Motivation und das Vertrauen des Mitarbeiters nicht zu gefährden. Weiterhin sind die vereinbarten Ziele in der kommenden Periode in ihrer Umsetzung zu verfolgen, indem dem Mitarbeiter auch zwischendurch Rückmeldung gegeben wird und die für die Umsetzung erforderliche Unterstützung geleistet wird. Außerdem müssen die Veränderungen von Rahmenbedingungen wahrgenommen und Auswirkungen auf die vereinbarten Ziele auch außerhalb des MAG besprochen werden.

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Mitarbeitergespräch

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^{.RPPXQLNDWLRQVWKHRUHWLVFKH*UXQGODJHQGHV0LWDUEHLWHUJHVSUlFKV}   Ä'HU 0HQVFK NDQQ QLFKW QLFKW NRPPXQL]LHUHQ³ wie Watzlawik (1969) feststellt. Im

Mitarbeitergespräch kommunizieren Vorgesetzter und Mitarbeiter miteinander. Um Probleme, die in dieser Gesprächsform auftreten, zu identifizieren und zu verstehen, ist es notwendig, Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation zu kennen. Erst dann ist es möglich das eigene (Kommunikations-)Verhalten wie das des Gegenübers zu reflektieren und Verhaltensregeln für die Gesprächsführung abzuleiten. Im diesem Abschnitt wird daher der Begriff „Kommunikation“ kurz definiert und daran anschließend wird ein allgemeines Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation nach Schulz von Thun (1981) vorgestellt. Als Ergänzung dieses „Basiswissens“ zur Kommunikation wird außerdem auf die theoretischen Konzepte zur Attribution und Dissonanz kurz hingewiesen, was eine differenzierte Sichtweise der im Mitarbeitergespräch ablaufenden kommunikativen Prozessen gewährleisten soll.

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Nach SAUL(1999) ist ^{.RPPXQLNDWLRQ} ÄGHU $XVWDXVFK YRQ ,QIRUPDWLRQHQ ]ZLVFKHQ ]ZHL RGHU PHKU 3HUVRQHQ³ Diese Informationen bestehen aus sprachlichen und nichtsprachlichen Signalen. So übermittelt nicht nur durch das gesprochene Wort, sondern auch Gestik, Mimik, Tonfall, Sitzposition, räumliche Nähe, Distanz, usw. einen erheblichen Teil der Information. Dass Kommunikation ein zielgerichteter Prozess ist, stellt BRUHN fest, er sieht Kommunikation als „hEHUPLWWOXQJ YRQ ,QIRUPDWLRQ XQG %HGHXWXQJVLQKDOWHQ ]XP =ZHFN GHU 6WHXHUXQJ YRQ 0HLQXQJHQ (LQVWHOOXQJHQ (UZDUWXQJHQ XQG 9HUKDOWHQVZHLVHQ EHVWLPPWHU $GUHVVDWHQ JHPlVV

^¡ VSH]LILVFKHU=LHOVHW]XQJHQ³

² Watzlawik/Beaven, 1969, zitiert nach Schulz von Tun, 1995, S. 11ff.

³ Bruhn, 1997, S.1.

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