Widerstände im Change Management - Partizipation und Kommunikation als Promotoren der Veränderung

Inhaltsverzeichnis

  EINLEITUNG  2

1  WARUM CHANGE MANAGEMENT  2

2  WIDERSTÄNDE IN CHANCE MANAGEMENT-PROZESSEN  4

3  BEWEGGRÜNDE DES WIDERSTANDS  6

4  ARTIKULATION DES WIDERSTANDES  9

5  VERMEIDUNG VON WIDERSTÄNDEN  12

5.1  PARTIZIPATION  12

5.2  KOMMUNIKATION  16

6  FAZIT  20

  LITERATURVERZEICHNIS  22

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Einleitung

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ‚logisch’ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei ganzen Belegschaften auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterla ufen werden.“ 1 Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwiefern die in der oben angeführten Definition von DOPPLER und LAUTERBURG angesprochenen Widerstände auf der Ebene von am Wandelungsprozess beteiligten Gruppen initiiert werden und ob mittels Kommunikation über und Partizipation an den Veränderungsbestrebungen diese Ressentiments vermieden bzw. vermindert werden können. Dies führt zuallererst zu der Frage, welche Gruppen in diesem Prozess die wesentlichen Promotoren des Widerstandes sind, und zweitens, wie sich deren ‚Widerstandsbewegung’ im Unternehmen manifestiert und artikuliert. A bschließend wird diskutiert, welche Möglichkeiten sich zur Vermeidung solch einer inneren Zerrissenheit der Unternehmung bieten, besonderer Wert wird hierbei der unternehmensinternen Kommunikation beigemessen. Im Folgenden soll verdeutlicht werden, welche wesentlichen Anforderungen an Unternehmen in der heutigen Zeit gestellt werden, die Change Management erforderlich machen.

1 Warum Change Management?

„Die einzigen Sicherheiten sind, daß es keine Sicherheiten gibt und daß die Komplexität und die Geschwindigkeit des Wandels zunehmen. In dieser Situation müssen die Unternehmungen immer vorbereitet sein, neue Möglichkeiten zu nutzen und schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden.“ 2 Die wirtschaftliche n Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich in den letzten 10 bis 20 Jahren ungemein verändert. Nach VOIGT waren bzw. sind prägende Einflussfak-toren für diese Entwicklung:

a) die „zunehmende Internationalisierung der Güter und Finanzmärkte durch die Entstehung großer Wirtschafträume“, mit einer daraus folgenden „Verschärfung des Wettbewerbs“ und der Notwendigkeit eines „darauf abgestimmten wir t-schaftlichen Denken[s] und Handeln[s]“;

b) der „Trend zum Dienstleistungssektor“, d.h. der Wechsel von der Industrie- in die Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft;

1 DOPPLER; LAUTERBURG: Change Management, S. 202.

2 HINTERHUBER; VALDANI: Spielregeln, S. 7.

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c) die „zunehmende Bedeutung der sogenannten Schwellenländer im Technologiewettbewerb“, hierbei mit besonderem Schwerpunkt auf die „Herstellung von Produkten mit Schlüsseltechnologien“ und

d) die „Verkürzung der Produktlebenszyklen“ durch stetig anhaltenden Fortschritt im Bereich der Kommunikations, Informations- und daraus folgend der Produk-tionstechnik 3 .

MENTZEL sieht ähnliche Anforderungen an ein Unternehmen, für ihn begründet sich die

Dynamisie rung des Wandels von und in Unternehmungen durch drei wesentliche Ein-flussfaktoren: Marktveränderung, technologische Entwicklungen und demographische Strukturen. 4 Zu Ersterem bemerkt er, dass einerseits die weitgehende Beherrschung der „klassischen Wettbewerbsinstrumentarien (Preis, Kosten, Qualität usw.)“ durch Unternehmen zu der Erfordernis „innovativer Ansätze“ führt, wenn gegenüber den Wettbewerbern ein Vorteil erwirtscha ftet werden soll, andererseits drängt die Veränderung in der „klassischen Segmentie rung von Verbrauchern“, d.h. die Auflösung der „Fokussierung bestimmter Verbraucherschichten auf Massenprodukte oder individuelle Artikel“, zu einer stärker individualisierenden Betrachtung der Käufer. 5 Weiterhin treffen global expandierende Unternehmen – z.B. im Zuge einer Erweiterung in osteuropäische oder asiatische Regionen – auf „sehr unterschiedliche Marktstrukturen“ mit zum Teil noch ungefestigten „ordnungspolitischen Regelungen“, die ein Unternehmen dazu zwingen, Strukturen zu entwickeln, die es befähigen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. 6 Im Bereich der technologischen Entwicklungen betont MENTZEL die noch kaum absehbaren Auswirkungen des Fortschritts in Ressorts wie der Informations, Gentechno-logie und Werkstoffkunde hinsichtlich der Optimierungen von Produktionsprozessen und Vertriebsstrukturen. Die Veränderungen innerhalb dieser Schlüsseltechnologien sind seiner Meinung nach in der Lage, „wesentliche Impulse und Innovationsschübe“ einzuleiten, auf die Unternehmen in einer angemessenen Art und Weise reagieren, d.h. Entwicklungen für sich umsetzen müssen. 7 Diese Anforderungen, die hier nicht in aller Vollständigkeit skizziert werden sollten bzw. konnten, sorgen in ihrer Gesamtheit für einen immerwährenden Veränderungsprozess innerhalb von Unternehmungen, da jede neue Herausforderung in irgend einer

3 VOIGT : Management, S. 56.

4 MENTZEL: Unternehmensführung, S. 30. Eine weitere, stichpunktartige Zusammenfassung einiger für Change-Prozesse ursächlicher Faktoren bieten KRAUS; BECKER-KOLLE; FISCHER: Handbuch, S. 16. 5 MENTZEL: Unternehmensführung, S. 31. Meine Hervorhebung.

6 A.a.O..

7 A.a.O..

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Weise durch die Organisation nicht nur kompensiert, sondern auch aktiv gemanagt werden muss, um konk urrenzfähig zu bleiben, d.h. „die Wettbewerbssituation unter den sich wandelnden Bedingungen behaupten und ausbauen zu können“. 8 Dies kann zwar auch durch klassische Anpassungsreaktionen einer Unternehmungen erfolgen, indem sie die „Entwicklungsarbeit stets am neuesten Stand ausrichtet; alle Möglichkeiten ausschöpft, um Produkte zu verbessern; marktorientiert investiert“ und „die Produktivität steigert“; jedoch ist ein solches „nur bis zu einem gewissen Grad möglich. Irgendwann kommt der Punkt, an dem man feststellt, daß die bisherigen Anstrengungen nicht mehr ausreichend sind und mit den bestehenden Strukturen die Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr sicherzustellen ist.“ 9 Daher müssen „nahezu permanent Veränderungen in den Organisationsstrukturen und Prozessen, aber auch im Leistungsprogramm“ einer Unternehmung vorgenommen werden. 10 Es ist schlichtweg nic ht mehr möglich, auf die wechselnden Bedingungen mit ausharrender Ruhe oder gar organisationalem Phlegma zu reagieren, kurz: „Der Wandel ist vom Ausna hme- zum Normalfall geworden. Management ist jetzt und in Zukunft nur als ein Management des Wandels denkbar.“ 11

Im Folgenden soll ein Veränderungsmodell im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, dass zwar bereits als ‚Klassiker’ zu bezeichnen ist, jedoch nichtsdestotrotz einen Ansatz bietet, Widerstände in Change-Prozessen als ein quasi- natürliches Phänomen zu erklären: das Phasenmodell des Wandels von Kurt Lewin.

2 Widerstände in Chance Management-Prozessen

„Widerstand ist im Arbeitsbereich ein ganz normales Phänomen und eine normale Begle iterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand.“ 12 STAEHLE, CONRAD und SYDOW beschreiben den Ansatz Lewins, Veränderungen in Systemen aufgrund einer Kräftefeldtheorie (‚Field Force Analysis’) zu erklären. Demnach existieren in jeder Situation Kräfte, die auf Veränderung drängen, aber gleichzeitig auch solche, die diesen Wandel verhindern wollen (siehe Tabelle 1). Im Falle einer gleichen Ausprägung der jeweiligen Kräfte entsteht ein Gleichgewicht, das, so die Autoren, „den

8 VOIGT : Management, S. 56. Zur näheren Betrachtung der Herausforderung an Unternehmungen im Wettbewerb, begründet in der heutigen (globalisierten) Marktsituation, siehe: HINTERHUBER; VALDANI: Spielregeln, S. 4-16.

9 SCHMIDT : Umbau, S. 6.

10 VOIGT : Management, S. 56.

11 Ebd., S. 57.

12 DOPPLER; LAUTERBURG: Change Management, S. 202.

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status quo beschreibt“, welcher das Überleben der Organisation auf Dauer sicherstellt. 13 „Sind die retardierenden Kräfte im Übergewicht, so ist der Widerstand gegenüber Wandlungsprozessen zu stark; notwenige Veränderungen der Organisation erfolgen nicht oder zu spät. Überwiegen dagegen die progressiven Kräfte, und führen zu einem permanenten Prozeß des Wandels, so kommt die Organisation nicht zur Ruhe, die innere Unsicherheit verhindert eine notwendige Systemstabilisierung.“ 14 Soll unter der Annahme dieser ‚Kräftetheorie’ von Lewin eine Veränderung in Systemen (Organisationen, Unternehmungen) initiiert werden, so muss dieser Gleichgewichtszustand durch eine Übermacht der akzelerierenden Kräfte aufgehoben, er muss aufgetaut werden (unfreezing). 15 Zum Erreichen dieses Ziels bieten sich nach STAEHLE, CONRAD und SY-

DOW dreiMöglichkeiten an: Bewegung durch Verstärkung der akzelerierenden Kräfte,

„Vermindern der retardierenden Kräfte“ und die „Umkehr der Richtung einer Kraft“, wobei sich die zweite Variante für die Autoren als der „Hauptansatzpunkt für Wandlungsstrategien“ darstellt. 16 Akzelerierende Kräfte (‚driving forces’)

Die Aufgabe ist es nun, zu zeigen, inwieweit man mit die verschiedenen retardierenden Kräfte mit den entsprechenden Maßnahmen in eine unterlegene Situation bringt. Dazu ist es jedoch zuallererst notwendig, zu definieren, in welcher Art sich die ‚Widerstandsbewegung’ in der Unternehmung rekrutiert, d.h. wer die Promotoren des Widerstands sind, und im Weiteren zu klären, welche Beweggründe diese Organisationsmitglieder in ihrem Widerstand anleiten.

13 STAEHLE; CONRAD; SYDOW : Management, S. 591.

14 A.a.O..

15 Die weiteren Aspekte des Wandlungsprozesses nach Lewin, das Bewegen zum zu erreichenden neuen organisationalen Gleichgewicht (moving) und das Einfrieren des neu eingenommenen ‚Kräfte-Patts’ (freezing) sollen hierbei nicht weiter beachtet werden. Siehe: Ebd., S. 591-593.

16 Ebd., S. 592. Nach STAEHLE, CONRAD und SYDOW ist die erste Strategie, das Forcieren der akzelerierenden Kräfte, „nur mit äußerster Vorsicht zu gebrauchen, da die Gefahr besteht, daß schwerwiegende retardierende Interessen [d.h. berechtigte Kritikpunkte; Anm. d. Verf.] übergangen werden und ein fruchtbarer Problemlösungsprozeß unmöglich wird.“ Die dritte Variante zeichnet sich nach ihrer Meinung dadurch aus, „daß aufgrund einer intensiven Analyse der retardierenden Kräfte versucht wird, Abwehrreaktionen als solche zu entlarven und das Engagement positiv in akzelerierende Kräfte zu wenden.“ (A.a.O.).

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